第一章 認知：什么是設計思維

設計思維既不是藝術，又不是科學，更不是宗教。它是一種能力，一種綜合思考的能力。

——IDEO首席執行官 蒂姆·布朗

導語

我們生活在一個非理性且充滿矛盾的時代（Handy，1994），唯一不變的就是變化。為了在VUCA全球商業環境中生存，我們必須比現實世界的變化更快、更好、更智能地學習，以超越競爭對手。最終的結果就是在加速學習的推動下變得更智能。圖1-1展示了貫穿整個組織的，從個人層面到團隊層面，再到組織層面的過程中，加速學習的重要性。這讓作者堅信可以通過高效的管理優先計劃和項目組合來實現組織的加速學習，從而找到正確的可以提升能力的方法。Chan（2016）在之前的一篇文章中闡述了項目管理作為所有管理者核心能力的重要性，即基于項目的加速行動學習?的重要性。

經過35年的不斷探索，作者發現，最值得做的事情之一就是培養全腦型管理者（Herrmann-Nehdi，2015；Pink，2006）。從作者的角度來看，這保證了設計思維對全方位整合式思維的引導作用。本質上，全方位整合式思維是同時使用右腦（整體思維）和左腦（系統思維）進行有效分析（橫向思維）的思維能力，并最終產生有效決策（批判性思維）。陳勁和陳家賜教授是全方位整合式思維概念的鼻祖。全方位整合式思維可以轉化為交互且相互關聯的思維類型。競爭力對于工業4.0—5.0時代至關重要，即整合、實施、創新和持續改進的能力。如果缺乏對關鍵利益相關者關系與價值管理的正確方式，這種競爭力就無法提高、被有效發揮并全球化，因為這些利益相關者可以影響一次努力、一個項目或一項投資的成敗。例如，人們努力進入世界頂尖大學，如劍橋、哈佛、牛津、斯坦福等，他們所追求的不僅是教學的質量和最先進的教學設施，而是為了與在那里學習的“對的人”（例如，世界級公司的未來領導者，富有能力的創新者或成功的政治家），即在未來幾年可能具有極大影響力的人建立“對的聯系”！利益相關者關系與價值管理將帶來雙贏，通過設計思維戰略形成協同效應，產生“核聚變”。因此，運用設計思維是為了產生影響力！

令個人、團隊和組織加速學習的設計思維

設計思維與全方位整合式思維的概念、能力和之間的連接可以借助九宮格解決方案來更好地解釋，它有助于將注意力集中在主要領域的重要元素上。九宮格解決方案首先是定義目標（為什么使用全方位整合式思維）和范圍（全方位整合式思維的使用范圍是什么），其次是制定戰略（在規定的全方位整合式思維范圍內達到目標的方式）。因此，本節將在下面詳細闡述九宮格解決方案（設計思維的工具之一），它為全方位整合式思維設定了正確的方向。

?目標（為什么）

從提高個人的全方位整合式思維能力開始，通過團隊行動學習提升技能，掌握全方位整合式思維或全腦思維，以加速學習，提高組織執行能力。

?范圍（是什么）

全方位整合式思維由四種類型的思維能力組成，如圖1-2所示。

全方位整合式思維的最終目的是變得更加有效率和產生更好的效果。設計思維作為一種戰略為全方位整合式思維帶來了具有戰略導向的行動優勢，這種行動優勢將成為2020年以后的“殺手锏”。

設計思維可以定義為“一個全方位整合式的解決方案驅動的思維過程，以提高效率和增強創新性”。將設計思維定義為一種注重利益相關者關系與價值、以用戶為中心的戰略，可以分解如下：

?戰略（如何在其要求范圍內達成目標）

能夠獲得成功的戰略取決于正確的框架，全方位整合式思維將使用四種類型的思維能力進行有效的監督和控制。

橫向思維使用六種思維視角（六頂思考帽）來確保戰略符合公司的戰略要求，并證明其商業可行性。

形成戰略邏輯背后的洞察源于有效的同理心分析，據此制定一種條理清晰的、具有連貫性的戰略，如圖1-3所示。連貫性意味著該戰略使用了設計思維，并經過了戰略、業務和運營審查，以使愿景、目標和目的保持一致，并得到來自不同管理層的內部和外部關鍵利益相關者的認可。根據Kaplan & Norton（2008）的研究，在實施過程中90%的戰略失敗是因為沒有一個充分且有效的計劃。

戰略需要轉化為一套優先計劃和項目組合，以便進行有效的監督和控制。除非你知道要監控什么，否則不要執行任何項目。大多數運營決策都是實時做出的，作為批判性思維的結果，橫向思維、整體思維、系統思維的整合有助于做出更好和更有效的決策。

?人員（誰是流程負責人）

我們繼續討論通過轉化為優先計劃和項目組合的方式來成功執行戰略的背后邏輯，關鍵是要認識到該過程中最薄弱的環節在于項目管理。對項目成功或失敗負有責任的關鍵利益相關者是項目的流程負責人，也就是說，項目的發起人和項目經理對成本、速度和質量方面的可交付成果負有全部責任，而項目團隊成員對他們各自所開展的活動進行負責，如圖1-4所示。

可以肯定的是，該團隊將采用行動學習，即邊做邊學的方式開展項目，通常有五個項目管理過程，即啟動—計劃—執行—監控和控制—結束項目，項目生命周期將在客戶最終確認驗收后結束。團隊基于項目的加速行動學習?將整合相關流程，會根據公司的標準操作程序來實施這些流程，并使用流程再造技術改進內部業務流程，以縮短項目的總交付時間。

為了保持領先性并獲得可持續的競爭優勢，必須通過引入精益六西格瑪來確保持續改進。這意味著最大限度地減少浪費和優化資源，做到比競爭對手更快、更好、更智能。這需要多個關鍵利益相關者的幫助，整個組織必須步調一致，以提高團隊技能、改善團隊作風和加速團隊行動學習。這將產生一個真正的學習型組織，形成利用加速行動學習實現卓越績效的組織文化。組織變革的設計思維是流程驅動的（8As），通過在全組織范圍內開展精益六西格瑪管理進行持續改進，可以降低成本和消除浪費。

具備快速反應能力的設計思維流程通過組織的行動學習轉變為敏捷思維能力，以實現持續的自我認知、自我發展、自我管理和利益相關者關系與價值管理，從而保持領先性與可持續的競爭力。設計思維是以人為本的，在利益相關者關系與價值管理方面具有重要作用。

?支持（哪里最需要資源）

為了實現資源配置的優化，選擇合適的人是至關重要的，這些人必須具備所需的核心能力。對于執行能力，“對的流程”必須由有能力實現成本效益的、“對的人員”來實施。這些人需要具備“對的能力”，通過正確利用“對的實體世界”來提高完成速度。

如圖1-5所示的設計思維的支持三部曲，表明了獲得最高生產力的三個相互依賴的元素——人員驅動、流程驅動和實體世界驅動，以確保對人力、資本、器械、方法、材料、時間資源的最佳利用。需要有對的流程，利用對的實體世界的對的人員執行，以獲得總體成本、質量、速度、交付保證的可靠性和靈活性等多方面的優勢。需要明確的是，工業4.0—5.0時代是由技術驅動的。

?結構（如何實現組織對以用戶為中心的設計思維戰略的支持）

未來有賴于開發思考型人才，即能夠更快地思考、更好地表現，以智取勝的全腦型管理者。全腦型管理者是那些能夠進行概念化的人，他們能夠靈活地學習并使用各種技能，提升自己的能力，以應對VUCA商業環境下不斷變化和全球化的需求，他們需要敏捷的社交能力，以便與適當的利益相關者建立聯系，實現雙贏。

設計思維型人才將他們的資源投入到學習—遺忘—再學習過程中，以適應全球商業環境的快速轉變。人力資源和人力資本的基本區別在于投資回報率。對于常規工作來說，人力資本的投資回報率至少是純人力資源的十倍。在工業4.0—5.0時代，常規工作終將被機器人和智能工廠所取代。思考型人力資本的能力結構如圖1-6所示。

Chandler（1962）指出，“結構遵循戰略”。然而，在大多數組織中，正式的組織結構是固定的，改變組織結構以適應戰略是一項煩瑣而難以完成的任務。最終的結果往往是，由于人員、流程和實體世界的無效性和低效率，導致項目績效不佳。要想解決這種問題，可以參照圖1-9中給出的應對這一挑戰的解決方案。

?流程（以最低風險執行項目的方法——8As）

如圖1-7所示，整合項目驅動和流程驅動的本質是為了最小化項目實施過程中的變革阻力。將項目驅動和流程驅動整合成一個單一的過程稱為6As流程方法。

見以下6As擴展至8As：

這8個用于關鍵利益相關者關系與價值管理的以用戶為中心的設計思維流程，是由人員驅動的。該流程將帶來五個項目管理過程，即啟動—計劃—執行—監控和控制—結束項目。

其關鍵是將工作劃分為常規工作和非常規工作。常規工作與常規操作相關，非常規工作是項目工作。Kotter變革管理的八個步驟適用于這種非常規工作（建立變革的緊迫感，組建強大的領導聯盟，建立愿景，溝通愿景，移除障礙，計劃并獲得短期成功，鞏固成果和持續深入開展變革，植入組織文化）。

?進度（什么時候獲得高績效文化）

以更快的變化速度獲得理想的績效文化。為了應對實時的業務需求，必須制定一種比競爭對手更優異的以用戶為中心的設計思維戰略。這時，就需要使用項目化的組織結構方式，其不會擾亂正式的矩陣式組織結構，如圖1-8和圖1-9所示。

許多世界級的領先組織正在使用項目化的組織結構來加速新產品和新市場的開發。文化的轉變是流程驅動的，從而產生組織行為的改變。當雇主和雇員在整個組織中從舊行為轉變為新行為時，這種情況就會出現，否則，學習將不會發生（見圖1-10）。

設計思維要確保加速學習的速度等于或快于受14種全球化力量（多樣化、基礎設施、自由貿易協定、政府支持綠色環境、全球金融一體化、原油短缺、技術、便利性、速度、困境與悖論、用戶化、最低成本、質量、風險）影響的全球商業環境的變化速度（Chan，2015a）。設計思維為全方位整合式思維提供了正確的方向。

?系統（如何保證測量、檢測和控制的有效性）

任何無法測量的東西都很難管理、控制和改進。圖1-11展示了全方位整合式思維系統內的設計思維模型。

全方位整合式思維的結果就是通過管理項目的復雜性、規模和文化多樣性，借助于團隊行動學習，從而進行加速學習以提高組織的執行能力。可以肯定的是，全方位整合式思維從培養個人能力開始，包括整合、實施、創新和持續改進的能力。這得益于作為有效同理心分析基礎的整體思維、系統思維、批判性思維和橫向思維，并將產生有效的規劃、控制和決策。全方位整合式思維認為，需要發展和培養未來的勞動力，以留住人才或進行再培訓，即培養能夠理解戰略、人員、流程和實體世界之間聯系的思考型人才或全腦型管理者。

圖1-12展示了全方位整合式思維的概念、能力和連接中所涉及的元素，以重新定義、重塑、更新、重新思考人力資本的獨特性，如已故史蒂夫·喬布斯（2011）所說的“以不同方式思考”的能力。

作者認為，在設計思維人力資本中調用全腦的力量是非常有必要的，原因如下：

設計思維的一種工具——九宮格解決方案

九宮格解決方案可作為設計思維的工具，以檢驗縱向、橫向和對角的邏輯思維過程。

?縱向檢驗

縱向檢驗，就是審查全方位整合式思維的目標戰略是否具有連貫性，即有效的同理心分析需要與有效的規劃、有效的控制以及有效的決策協同作用。全方位整合式思維應該確保同時具有以下三種思維能力：

這些思維能力都建立在橫向思維的基礎上，用以消除偏見，激發持續改進的動力和持久性。

企業必須為員工提供正確的支持或資源，這些支持或資源應該應用于正確的組織結構中，以獲得可持續的競爭優勢。當關鍵利益相關者包括項目發起人、項目經理和核心團隊成員時，就應該提供正確的支持或資源以獲得競爭優勢。其他關鍵利益相關者包括投資者、股東、客戶、監管者、主要供應商等。

利益相關者是任何能夠影響項目成敗的人。因此，人員（流程負責人）和所提供的支持（資源配置優化）需要保持連貫性。應該確保聘請“對的人員”（執行紀律）使用“對的流程”（執行能力）。此外，這些人需要利用“對的實體世界”（執行效率）并被整合到“對的組織結構”中（項目化的組織結構），以培養“思考型人力資本”，或者具有正確學習態度的全腦型管理者——通過團隊行動學習來學習—遺忘—再學習。這將帶來更快、更好、更智能的世界一流成果。這些都是推動組織進行加速學習的最終好處。

縱向檢驗的最后一個關系測試是流程、進度和系統的連貫性。8As流程有助于將溝通失誤的風險降至最低。改變一個組織的文化需要時間，這是毫無疑問的。變革可能會導致消極利益相關者的抵制。因此，當務之急是制定出一種注重利益相關者關系與價值、以用戶為中心的戰略，并將這種戰略應用于設計思維變革管理的過渡時期。此外，招募更多的變革推動者來實施變革將有助于加快速度。

根據Chandler（1962）的觀點，組織結構是為適應戰略而設計的。因此，項目化的組織結構是一種現代化的方法，當它與快速進行新產品和新市場開發的矩陣式組織結構相結合時，就可以實現卓越的業務績效。

設計思維工具體系為全方位整合式思維設定了正確的方向，這在九宮格解決方案中有所體現，如圖1-13所示，其中突出展示了在真實世界中全方位整合式思維的九宮格解決方案所包含的所有元素。

?橫向檢驗

在全方位整合式思維的橫向邏輯思維中，目標取決于對其成功進行整合—實施—創新—持續改進流程負責的人（利益相關者）。8As流程將最小化風險，并有助于消除變革的阻力和障礙，使從傳統思維到全方位整合式思維的轉變能夠更加順利地進行下去。

全方位整合式思維關注整體思維、系統思維和批判性思維，然后通過橫向思維進行持續改進。支持資源配置的優化源于具有不同核心能力的人（遵守執行紀律的人員），實現成本效益的流程（由有執行能力的人實施），以及利用具有競爭力的技術作為一種實體世界來提高執行效率。

如果正確且清晰的戰略能夠得到更好的執行，組織變革的速度將會加快（減少因為消極的利益相關者的反對而進行的撤銷—重做戰略的可能性）。戰略的執行依賴項目化的組織結構，由首席執行官直接負責，并由首席執行官與項目團隊一起推動整個項目。項目化的組織結構是一種更具有優勢的敏捷型組織結構，能夠加快開發新產品和進入新市場的速度。基于此，組織文化的變革是可行的。

有效的同理心分析戰略要與有效的規劃、控制和決策產生協同作用，這就需要明確定義什么是加速行動學習的全方位整合式思維概念，如圖1-14所示——由Chan（2015b）開發。

全方位整合式思維的競爭力在于整合—實施—創新—持續改進的能力。正確管理主要利益相關者之間的關系與價值對每個人的成功都至關重要。建立融洽的關系、培養出色的溝通技巧和管理利益相關者的關系與價值促使我們進行終身學習。這意味著我們要通過不斷的學習—遺忘—再學習來保持領先性并獲得可持續的競爭力，從而成為一名全腦型管理者。全方位整合式思維體系中的設計思維被視為一個范例，該范例提供了一個圖示，以表明對設計思維流程（8As）、人員（團隊行動學習）和實體世界（韋恩圖是另一個原始的設計思維工具，展示了目的、框架和項目集之間的交互關系）的動態元素的洞察。

?對角檢驗

設計思維的最后一個嚴峻考驗是檢驗對角線上的邏輯關系的合理性。戰略需要來自管理層和具有執行能力的人的支持或提供的資源，并且需要根據一定的執行紀律來實施。不考慮人為因素，項目管理過程包括以下5個階段：

全方位整合式思維體系中的設計思維通過組織一次啟動會議來聚焦人員這個因素，從而在啟動項目時使人產生認知，其結果是“我知道”。

下一步是用引導式的“對齊拉通工作坊”來替代傳統項目團隊成員在規定工作場所的正式計劃。在對齊過程中，所有關鍵利益相關者聚集在一起，以確保與流程負責人的觀點保持一致，其成果是形成“我們理解”。

要采取行動，即讓對的人員執行對的流程。計劃必須嚴格制訂，以確保每個項目團隊成員都能執行，從而采取“我們可以”做到的行動。

為了鼓勵實施，有必要在項目的不同階段給予激勵和獎勵，以保持“全力支持”或熱情，其結果是“我們想要”做得更好。

在項目接近尾聲時，利益相關者或客戶希望在項目完成前后獲得保證，如售后服務和服務周轉時間。為了加強保證，項目團隊成員需要一個用于計劃維護的額外計劃，以吸引客戶重復訂購并留住客戶。通過繼續與執行我們項目的公司開展業務合作，我們取得了“卓越”的成果。

當項目完成時就是競爭對手的切入點。全方位整合式思維體系中以用戶為中心的設計思維告訴我們要繼續執行另外三個不同尋常的步驟。

以用戶為中心的設計思維戰略是全方位整合式思維體系中的一個流程驅動、人員驅動、實體世界驅動的閉環系統，它沒有自滿或假設的余地。

結語

整體思維、系統思維和批判性思維是人們每天都在使用的思維能力，但由于每個人的視角和解釋不同，其含義也會變得不同。從設計思維的角度來看：

整體思維：從技術制圖的角度來看，整體思維包括X、Y、Z和C軸，如圖1-15所示。四個不同專業背景的管理者可能對分析同一問題有不同的觀點，但每個人的假設都是“正確的”，如圖1-16所示。因此，我們需要明確定義整體思維在管理、領導和創新中的確切含義。

系統思維：系統思維有兩種基本類型——開環系統和閉環系統，系統思維的閉環系統如圖1-17所示。除了承認類型非常復雜之外，關于系統思維幾乎沒能形成其他的共識，而且對系統復雜性的共識并沒有產生什么實際價值。正如列奧納多·達·芬奇所言，“簡單是終極的復雜”。系統思維的愿景、目標和目的是將復雜的想法轉化為簡單的解決方案。設計思維鼓勵閉環系統，熟練掌握反饋和控制機制，實時監控關鍵績效指標的實際目標與計劃目標。

圖1-18表達了與全方位整合式思維和設計思維結合的S-I-O-M模型（戰略—實施—落地—度量）。

批判性思維：批判性思維最常見的形式是5W和2H，如圖1-19所示。

批判性思維要求及時反應。例如，一名乘客在機場辦理登機手續時發現自己經濟艙座位的安排出現了錯誤，票務人員可以立即將他的座位升級到商務艙，以避免混亂。2009年發生過一個極端的例子，一群大雁撞上了飛機引擎，這發生在一個建筑密集的地區，飛行員決定將著陸地點定于哈德遜河，他認為這是最安全的著陸點。結果是飛機損毀了，但所有的乘客都安然無恙。進行批判性思維教學是困難的，但是利用團隊行動學習從經驗中培養批判性思維技能相對比較容易，即邊做邊學。

現代化的設計思維最終會以可承受的成本創造敏捷的人工智能。我們生活在由技術驅動的工業4.0—5.0時代。

橫向思維：有效的同理心分析來自“從六種角度，設身處地地為利益相關者著想”，以降低無法滿足他們的期望/要求的不當風險，從而持續保持利益相關者較好的體驗，如圖1-20和表1-1所示。

20世紀60年代，新設計方法的起源可以追溯到新的“科學”方法在第二次世界大戰上的應用（由此產生了運籌學方法和管理決策技術）以及20世紀50年代創造性技術的發展。

用于解決問題的計算機程序最初被稱為軟系統方法。20世紀60年代設想了通過使用計算機軟系統方法來“科學化”設計的方式，第一本關于創造力方法論的書籍出版了。20世紀70年代見證了許多人對設計方法論的抵觸，包括一些先驅。可視化思維的經驗，即作為迭代過程的“表達、測試、循環”構成了設計過程的主干。

在20世紀80年代，系統工程設計方法得到了發展，特別是在德國和日本。彼時成立了國際工程設計會議，“設計方法小組”和“環境設計研究協會會議”的出版物從此進入學術界。20世紀80年代末，美國國家科學基金會在設計理論和方法論方面的倡議促進了工程設計方法的迅速發展。美國機械工程師學會舉辦了一系列關于設計理論和方法論的會議。六西格瑪的企業管理戰略作為一種簡化質量管理和利潤設計過程的方法出現，組織學習和創建靈活組織的想法也在這個時期產生了。

20世紀90年代，IDEO是第一批展示其設計過程的設計公司之一，該過程大量借鑒了斯坦福大學的課程內容。他們將三家工業設計公司合并為一家，整合成一個設計體系以推進設計思維走向未來。與此同時，伊利諾伊理工大學設計學院設立了美國第一個設計學博士專業。教育是最有效的社會資本之一，它能夠培養溝通能力，是一種能夠說服和改變人們思考、接受和嘗試新思想、新概念、新方法的方式。

21世紀初，隨著設計思維這一術語在商業領域的普及，人們對這一術語的興趣顯著增加。相關商業書籍大多以如何創造一個以設計為中心的工作場所，如何讓創新能夠蓬勃發展為主題。設計思維從產品領域轉向商業領域引發了一場關于如何使用設計思維的討論。值得注意的是，德國創建了一個設計思維計劃。麻省理工學院和谷歌已經將這一概念應用到了其他領域，如物聯網。谷歌的主要業務包括推出安卓，即微軟、諾基亞及其他公司所采用的操作系統，開發Facebook上的Open Social（一個社交網站開放式平臺）。谷歌網絡正在走向全球，如地圖上有其發布的街景視圖。

此外，伊利諾伊理工大學設計學院推出了設計訓練營，這是一個高管培養方案，為各行業的創新實踐提供框架和工具。

在以智能技術為驅動力的工業4.0—5.0時代中，設計思維所影響的每一個領域的標志性事物、事件、行動、思想都是相互聯系、相互滲透的，并對創新的結果產生一定的具有商業價值的影響。設計思維有助于企業開發新市場，確定新戰略。

設計思維從包含“對的流程”的條理清晰的戰略發展而來，利用“對的實體世界”的“對的人員”執行，比競爭對手更快、更好、更智能地執行任務。

能夠發揮全腦能力的，與全方位整合式思維相結合的設計思維包括整體思維（右腦）和系統思維（左腦），左腦和右腦的融合使用會帶來熟練的批判性思維。

為了實現全方位整合式設計思維，就需要運用橫向思維，從六種不同的角度分析同一個問題或機會。

這是21世紀20年代以后的人力資本的未來。“唯有全方位整合式主義才能生存”不再是一個選項，而是設計思維能力的一項標準。