自序

用一生走出自欺陷阱

人生像極了“螳螂捕蟬，黃雀在后”。這個成語本意是指那些環環相扣的利益算計，以及為了眼前利益不顧后患的短視行為，這里我們舊詞新解，用來特指人類認知與實踐的辯證運動。

（1）“蟬”好比超驗世界，即超出人類認知邊界的世界。對于其運行規律，人類的認知永遠只能無限逼近，卻無法最終到達。

（2）“螳螂”好比人類的實踐，是基于人類認知的活動。實踐以經驗世界的規律為指導，不斷為我們提供事件、事實和結果等數據反饋。

（3）“黃雀”好比人類的認知。認知根據實踐的反饋，動態擬合超驗世界，并對經驗世界的規律持續迭代升級，以便更好地指導實踐。

（4）人類認知與實踐的辯證運動，目的是“謀而有成，為而有功”。認知規律，才能“謀而有成”；順應規律，才能“為而有功”。

“螳螂捕蟬，黃雀在后”解答了一個很多人百思不得其解的問題：我們的人生為什么是這樣的？從人類認知與實踐的辯證運動來看，我們恍然大悟：原來我們的人生與別人無關，每個人的人生不過是基于自己認知的實踐活動所劃過的痕跡罷了；命運不是“三分天注定，七分靠打拼”，而是每個人的認知自導自演的結果；認知好比每個人大腦算法的程序設定，大腦算法有什么樣的程序設定，我們就擁有什么樣的人生。

大腦算法的程序設定和電腦軟件的程序設定是一樣的，在與實踐磨合的過程中，都會不可避免地出現Bug（程序錯誤，或缺陷），因此需要迭代升級。這些Bug與其說是程序錯誤，還不如說是事物運動過程中必然存在的一種認知偏離現象。從人類認知與實踐的辯證運動中，我們不難推導出，人類的一切認知都是暫態的，必須隨實踐的發展而發展。為了更清楚地說明這一點，下面我們以人類社會在商品交易方面的認知與實踐的演進為例。

人類最初對商品交易的認知是，商品交易只是為了換取自己所需的生存和生活資料而進行的物物交換，例如以一頭牛換一只羊，這就是早期人類大腦算法的程序設定，或者叫商品交易1.0。這個版本可以相對粗放地指導商品交易，但在實踐過程中人們發現，這個版本具有諸多不便（比如物與物必須同時出現，物與物無法價值差異化等），不能適應日益增加的交易需要，于是人們意識到最好以一般等價物為媒介進行商品交易（一切商品只有先轉化為一般等價物，才可以隨時換取別種商品）。這就是人類創造的商品交易2.0。

古希臘詩人荷馬在他的詩篇中曾提到這樣的交換關系，1個女奴隸換4頭公牛，一個銅制的三腳架換12頭公牛，其中，“公牛”就是當時商品交易的媒介——一般等價物。《易經》坤卦的卦詞中有“西南得朋，東北喪朋”之言，其中，“朋”就是指當時的一般等價物貝殼。一般等價物的出現使商品交易變得更加容易，但是，由于一般等價物存在時間上的不穩定性和地域上的局限性，不能適應商品交易發展的廣泛需要，充當一般等價物的商品終于逐漸固定為某種特定的商品，即貨幣商品。貴金屬金、銀等由于具有不易變質、易于分割和熔合、體積小而價值大、便于攜帶等自然屬性，成為世界各國普遍采用的貨幣鑄造材質。至此，以金屬貨幣為交易媒介的商品交易3.0形成。

隨著金屬貨幣使用久了，會出現磨損，變得不足值，人們意識到可以用其他東西代替金屬貨幣進行流通，于是紙幣出現了。以紙幣為媒介的商品交易4.0形成。紙幣本身不具有價值，之所以能成為強制使用的價值符號，是因為紙幣具有流通手段和支付手段的職能，且制作成本低，易于保管、攜帶和運輸，避免了金屬貨幣在流通中的磨損。中國最早的紙幣（也是世界上最早的紙幣）叫“交子”，發行于北宋仁宗年間。

會不會有商品交易5.0？當然會，隨著互聯網和數字經濟的發展，大量交易從線下轉到了線上，不可避免地催生了電子貨幣。電子貨幣本質上是一種信息貨幣，能夠便捷地實現無紙化的價值傳送。

綜上可見，人類認知與實踐的辯證運動是一個螺旋上升的過程。實踐是一個系統，認知也必須是系統模式（一個完整的版本）；系統可以有缺陷，但不能有缺失，系統有缺陷可以通過打補丁解決，但系統有缺失就無法正常運行了。

企業作為一個實踐系統，它在管理上應遵循什么樣的系統模式呢？我對這個問題一直充滿好奇，因此也一直致力于探索和回答這一問題。可以說，這也是我能夠潛下心來完成本書的原始動機和動力所在。

本書的寫作邏輯如下：

第1章旨在為讀者構建一個關于企業管理的系統模式。在與企業的互動中，我感受最深的一點是，很多企業管理者業務繁忙，卻還要抽出大量時間學習各種管理方法論，而學到的內容就像一顆顆散落的“珍珠”，企業管理者沒時間把它們串成“項鏈”，因而難以在實際工作中學以致用、活學活用。本書為企業管理者提供了一個管理上的系統模式。我把這個系統模式稱為“TD-ICE管理模型”，它由五個部分構成：打移動靶（Hitting the Moving Target）、動態決策（Instantly Decision-making）、組織進化（Organizational Evolution）、好戰文化（Aggressive Culture）和信息負熵（Minus Entropy of Information）。上述五個部分，分別取關鍵詞Target、Decision、Evolution、Culture、Information的第一個字母，組成“TD-ICE”。其中，TD在通信上是時分（Time Division）的意思，即允許用戶在不同的時隙使用相同的頻率，這里隱喻書中所講的底層邏輯具有普適性；ICE的中文意思是“冰”，冰是固態的水，這里隱喻企業要通過管理，讓組織更具結構力、關系力和戰斗力，就像堅硬的冰一樣，是由“柔弱”的水塑造而成的。本書第2章到第6章，分別闡述了TD-ICE管理模型的五個部分。

第2章的主題是打移動靶，重點闡述企業脫離競爭的有效辦法在于用未來牽引現在。企業要面向未來，與客戶一起定義市場機會，并在此基礎上通過市場機會與組織系統的互動和磨合，反向牽引企業成長，因為企業的能力往往是目標和機會倒逼的結果；同時，企業要根據市場環境的變化，與時俱進地調整企業的經營策略，確保市場、機會、商業成果主線清晰，才能確保企業獲得商業成功。

第3章的主題是動態決策，重點闡述企業如何通過借勢（斷勢、取勢、造勢、順勢）來謀取事業發展的加速度。在這個過程中，企業要將權力作為一種關鍵的組織連接力來構建，合理設計分層分級的權力運行規則，有效整合資源要素和能量；要為權力運行建立“護欄”，防止權力脫軌；要通過決策和再決策，動態擬合業務發展規律，確保事業走在正確的軌道上。

第4章的主題是組織進化，重點闡述戰略、流程、領導力分別在企業的組織進化中所扮演的角色和發揮的作用，以及它們如何驅動組織進化。在VUCA時代，企業要朝智慧型組織轉型，不斷創造新知識，以敏捷應對外部環境的挑戰；要動態識別和感知外部機會，以動態更新目標和進行自適應；要在賦能業務的過程中，完成對組織的自我賦能。

第5章的主題是好戰文化，重點闡述企業的文化氛圍對員工士氣的影響。企業文化建設是不折不扣的硬核工程，企業要認識到先有精神后有方法論，要重視“場域能量”建設，通過“場域能量”打破員工的成長局限，激發員工的自動自發。“場域能量”是一種信息能量，它通過“消除不確定性”來增強員工的信心和戰斗力。

第6章的主題是信息負熵，重點闡述企業要認識到信息是企業新價值的唯一源泉，要重視信息尤其是原創信息對企業獲得商業成功的關鍵制勝作用。企業要面向未來，構建“信息差”，以更大范圍地謀取“機會窗”；要從更本質的角度看到企業資產實際上是信息資產，要建立員工在信息攜帶、信息創造、信息傳播、信息處理方面的活力機制，讓信息資產保值并持續增值。

以上五個部分，打移動靶和動態決策是一組，面向作戰，解決“力量運用”問題；組織進化和好戰文化是一組，面向運作，解決“力量構建”問題；信息負熵是一組，面向創新，解決“力量源泉”問題。力量運用離不開力量構建，力量構建離不開力量源泉，三者共同服務于企業的可持續發展。

TD-ICE管理模型是一個動態模型，每一部分都體現了認知與實踐的辯證運動。由于實踐的發展性、認知的延時性、認知誤區和認知差異等原因，企業管理者要認清一個事實，成功本來就是一系列試錯的函數，我們注定只能在一次又一次犯錯的宿命中成長；不要被成功的幻覺所迷惑，要有用一生走出自欺陷阱的覺悟。從這個意義上來說，失敗何嘗不是每個人一生中彌足珍貴的成功資源？理性固然有助于我們走得更遠，但認識到理性的局限，才是評判我們成熟的標志。

TD-ICE管理模型旨在為企業管理者提供一個管理上的系統模式，減少錯誤的發生，但在前行的道路上，有些錯誤是無法避免的，還得繼續犯錯和糾錯，這是人建立完整認知的必由之路和必然過程。我深信，TD-ICE管理模型本身也存在認知上的Bug，有待后續進一步完善和優化。在這里拜托大家批評指正，希望借由你們的反饋，后續快速修正本書中可能存在的Bug，以及突破我個人的認知局限。萬分感謝大家！