第二節(jié)　全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，對企業(yè)發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，這也導(dǎo)致了管理思想的變遷。當(dāng)代管理學(xué)對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面，即從過程管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變、從內(nèi)向管理向外向管理的轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品市場管理向價值管理的轉(zhuǎn)變、從行為管理向文化管理的轉(zhuǎn)變。可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略管理、確定戰(zhàn)略規(guī)劃成為這次變革的中心。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對未來發(fā)展思路的具體安排，是在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中，為求得持續(xù)發(fā)展而做出的總體性規(guī)劃，也是企業(yè)經(jīng)營理念的理性反應(yīng)，是全面預(yù)算管理的前提。

戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點(diǎn)：

（1）目標(biāo)明確。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是明確的，不應(yīng)是二義的。其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)使人得到振奮和鼓舞。目標(biāo)要先進(jìn)，但經(jīng)過努力可以達(dá)到，其描述的語言應(yīng)當(dāng)是堅(jiān)定和簡練的。

（2）可執(zhí)行性良好。好的戰(zhàn)略的說明應(yīng)當(dāng)是通俗的、明確的和可執(zhí)行的，它應(yīng)當(dāng)是各級領(lǐng)導(dǎo)的向?qū)В垢骷夘I(lǐng)導(dǎo)能確切地了解它、執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。

（3）組織人事落實(shí)。制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計(jì)劃只有有了好的執(zhí)行人員，它才能實(shí)現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計(jì)劃要求一級級落實(shí)，直到個人。高層領(lǐng)導(dǎo)制定的戰(zhàn)略一般應(yīng)以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務(wù)，并以同樣的方式告訴再下一級，這樣一級級地細(xì)化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計(jì)劃也就個人化了。

個人化的戰(zhàn)略計(jì)劃明確了每一個人的責(zé)任，可以充分調(diào)動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復(fù)雜的組織中，只靠高層領(lǐng)導(dǎo)一個人是難以識別所有機(jī)會的。

（4）靈活性好。一個組織的目標(biāo)可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計(jì)劃的形式無時無刻不在改變。所制訂的戰(zhàn)略計(jì)劃只是一個暫時的文件，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行周期性的校核和評審，使之容易適應(yīng)變革的需要。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理的關(guān)系

全面預(yù)算管理是一種全新的管理控制模式，為保證企業(yè)未來發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)構(gòu)建科學(xué)的預(yù)算管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)體系。作為管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全面預(yù)算管理可以讓全體員工明確責(zé)任，了解戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算的關(guān)系。

制定企業(yè)的遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略是確定企業(yè)核心價值的重要手段。每個企業(yè)要想在未來五年、十年，甚至二十年內(nèi)繼續(xù)有所作為，就必須有核心價值。從1999年起，我國大中型國有企業(yè)就開始推行戰(zhàn)略管理，黨的十五屆三中全會明確指出要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，“十五”計(jì)劃至今，國家制訂的多個五年計(jì)劃也對戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行了充分研究。

戰(zhàn)略需要落地，企業(yè)要在能力與資源的基礎(chǔ)上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運(yùn)營系統(tǒng)脫節(jié)。要做到這一點(diǎn)，需要把握戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理的關(guān)系。

結(jié)合前文談及的全面預(yù)算管理的內(nèi)容以及戰(zhàn)略規(guī)劃的特點(diǎn)，圖1-1展示了戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)全面預(yù)算管理的關(guān)系以及主要的管理內(nèi)容。

三、企業(yè)生命周期與預(yù)算管理模式

預(yù)算管理模式是圍繞預(yù)算目標(biāo)、對象、方法、方式等形成的，具有一定特征的預(yù)算管理體系。不同企業(yè)的預(yù)算管理模式是有區(qū)別的，從不同角度對企業(yè)的預(yù)算管理模式進(jìn)行的劃分也是多樣的，如從管理體制上可以將預(yù)算管理模式分為集中型、分散型和折中型模式。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來制定和實(shí)施，并根據(jù)對實(shí)施過程與結(jié)果的評價和反饋來調(diào)整并制定新戰(zhàn)略。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項(xiàng)基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨著競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃、二十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術(shù)的進(jìn)步、新模式的發(fā)展而隨機(jī)而動地對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。

可以看出，戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算管理模式需具有時效性，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合外部環(huán)境變化，確定自身發(fā)展的生命周期，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理與預(yù)算管理。

（一）企業(yè)生命周期理論簡介

企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段。企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點(diǎn)相適應(yīng)，并能不斷促使其發(fā)展延續(xù)的特定組織結(jié)構(gòu)形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，并在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進(jìn)而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

有兩種主要的生命周期方法：一種是傳統(tǒng)地、相對機(jī)械地看待市場發(fā)展的觀點(diǎn)，可稱之為產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期；一種是觀察顧客需求如何隨著時間演變而用不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的觀點(diǎn)，可稱之為需求生命周期。

其中，行業(yè)生命周期是一種常用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。這種方法假定企業(yè)在生命周期（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。

對需求生命周期更有建設(shè)性的應(yīng)用是需求生命周期理論。這個理論假定顧客（個人、私有或國有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運(yùn)輸、社交、交流信息等）希望得到滿足，在不同的時候會有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。

（二）不同發(fā)展階段的預(yù)算管理模式

在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)管理的重點(diǎn)、目標(biāo)、戰(zhàn)略、方法有重大差異，而作為管理結(jié)果的銷售收入和利潤也有重大差異，如圖1-2所示。企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)在不同發(fā)展階段也有重大差異。

1.創(chuàng)立期的預(yù)算管理模式

創(chuàng)立期亦稱初創(chuàng)期、引入期或培育期，創(chuàng)立期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動剛剛開始展開，市場占有率低，營業(yè)收入很少，投入大于產(chǎn)出，利潤一般為負(fù)值，屬于苦熬的時期。企業(yè)主要的經(jīng)營活動是通過資本投入形成生產(chǎn)能力與規(guī)模。該時期，企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風(fēng)險，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是大量的資本支出引發(fā)的大量的現(xiàn)金流出，使得現(xiàn)金流量為負(fù)數(shù)；二是資本支出的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有很大的不確定性，投資風(fēng)險巨大。

創(chuàng)立期企業(yè)預(yù)算以資本預(yù)算為核心，主要對企業(yè)總支出進(jìn)行全面規(guī)劃，并從機(jī)制與制度設(shè)計(jì)上確定資本預(yù)算的程序與預(yù)算方式。具體思路是，對擬投資項(xiàng)目的總支出進(jìn)行規(guī)劃，確定投資項(xiàng)目的預(yù)算；加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的可行性分析與決策，規(guī)劃未來預(yù)期現(xiàn)金流量，確定項(xiàng)目預(yù)算；結(jié)合企業(yè)具體情況進(jìn)行籌資預(yù)算，以保證已經(jīng)進(jìn)行項(xiàng)目資本支出的要求。

總之，創(chuàng)立期的企業(yè)預(yù)算策略就是“扛”。在當(dāng)今實(shí)體經(jīng)濟(jì)下滑、國際環(huán)境不理想的背景下，新成立企業(yè)“扛”的任務(wù)就更加艱巨。而在此時期，切忌急功近利、多元化投資，在多個項(xiàng)目上投資，以致企業(yè)加速失敗。預(yù)算管理的引導(dǎo)策略，不是利潤最大，也不是成本控制，而是資金風(fēng)險的控制。預(yù)算管理模式適用于創(chuàng)立企業(yè)的迅速發(fā)展。

2.成長期的預(yù)算管理模式

企業(yè)進(jìn)入成長期，利潤開始由負(fù)轉(zhuǎn)正并快速增長，同時銷售收入以更快的速度增長。成長期主要分為兩個階段：在成長前期，產(chǎn)品開始為顧客所接受，戰(zhàn)略重點(diǎn)為市場營銷，搶占市場、提高市場占有率是企業(yè)發(fā)展的第一要務(wù)；在成長后期，企業(yè)產(chǎn)品定價高，較容易獲得利潤，這是企業(yè)家最有成就感的時期。

在這兩個階段，企業(yè)的預(yù)算重點(diǎn)均在營銷上，一切資源支持營銷，銷售目標(biāo)成為預(yù)算的主要考核目標(biāo)。預(yù)算管理的主要內(nèi)容有三：一是以市場為依托，編制積極的銷售預(yù)算；二是以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制與銷售預(yù)算相銜接的采購、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用預(yù)算；三是以銷售預(yù)算為中心，編制現(xiàn)金預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算和利潤表預(yù)算。

此階段盈利水平高，管理者較少關(guān)心成本控制。從預(yù)算管理的角度企業(yè)不可隨意削減成本，否則可能導(dǎo)致產(chǎn)品市場份額的下降。此時，即便企業(yè)存在成本不合理的情況，也應(yīng)該暫時放棄成本控制，在“魚”與“熊掌”中選擇有利于企業(yè)發(fā)展的一方。

3.成熟期的預(yù)算管理模式

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期，市場占有狀況已形成格局，這也是市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律。即當(dāng)某個領(lǐng)域出現(xiàn)超額利潤，大量資本便涌入該領(lǐng)域并使得超額利潤下降甚至喪失，此時企業(yè)若強(qiáng)行擴(kuò)大市場份額，其投入與產(chǎn)出將不成比例。企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)人浮于事、實(shí)干少、務(wù)虛多的現(xiàn)象。此時，企業(yè)的預(yù)算管理重點(diǎn)有兩個，一是轉(zhuǎn)型，二是控制成本。

有遠(yuǎn)見的企業(yè)家，應(yīng)該在成熟期的預(yù)算管理中重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型，包括觀念的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、運(yùn)營的轉(zhuǎn)型等，同時引導(dǎo)企業(yè)的現(xiàn)金流出方向，避免出現(xiàn)“報復(fù)性消費(fèi)”。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型說起來容易做起來難，當(dāng)無法找到合理的轉(zhuǎn)型方向時，很多企業(yè)在利潤和收入增長放緩的局面下，通常選擇成本控制。這是一種由外部獲利向內(nèi)部獲利的轉(zhuǎn)型，通過壓低成本和費(fèi)用取得新的獲利點(diǎn)，企業(yè)將進(jìn)入一種“上也上不去，下也下不來”的平臺期。該時期企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)以成本作為考核的主導(dǎo)指標(biāo)，以收入和利潤為輔助指標(biāo)，但切忌成本的過度轉(zhuǎn)嫁。

4.衰退期的預(yù)算管理模式

在成熟期轉(zhuǎn)型不成功而進(jìn)入平臺期后，企業(yè)猶如走鋼絲，一旦失去平衡將迅速步入衰退期，此時企業(yè)的特點(diǎn)是：企業(yè)持續(xù)虧損、市場空間萎縮、企業(yè)更注重資金的平衡，企業(yè)資本雖多但負(fù)債率攀升，而且存在大量的應(yīng)收賬款和存貨。

衰退期的企業(yè)，或許也考慮轉(zhuǎn)型的重要性，但是在成熟期未轉(zhuǎn)型而在衰退期轉(zhuǎn)型，這將是一個不明智的選擇，此時企業(yè)文化衰落、資金匱乏、前途渺茫。因此，該類企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)應(yīng)該是現(xiàn)金管理，包括現(xiàn)金的盡快回籠、應(yīng)收賬款和存貨的壓縮。

5.小結(jié)

在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)不同，但總體而言，預(yù)算目標(biāo)或預(yù)算管理的模式，還是以利潤的最大化為重點(diǎn)。我們可以通過表1-1對其進(jìn)行一個總結(jié)。