第二節(jié)　全面預算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃

一、戰(zhàn)略規(guī)劃

隨著市場環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨的不確定因素越來越多，對企業(yè)發(fā)展提出了挑戰(zhàn)，這也導致了管理思想的變遷。當代管理學對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面，即從過程管理向戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變、從內(nèi)向管理向外向管理的轉(zhuǎn)變、從產(chǎn)品市場管理向價值管理的轉(zhuǎn)變、從行為管理向文化管理的轉(zhuǎn)變。可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略管理、確定戰(zhàn)略規(guī)劃成為這次變革的中心。

戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)對未來發(fā)展思路的具體安排，是在不斷變化的內(nèi)外環(huán)境中，為求得持續(xù)發(fā)展而做出的總體性規(guī)劃，也是企業(yè)經(jīng)營理念的理性反應，是全面預算管理的前提。

戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰(zhàn)略正確與否，正確的戰(zhàn)略應當做到組織資源和環(huán)境的良好匹配；另一方面是戰(zhàn)略是否適合于該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰(zhàn)略一般有以下特點：

（1）目標明確。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內(nèi)容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經(jīng)過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。

（2）可執(zhí)行性良好。好的戰(zhàn)略的說明應當是通俗的、明確的和可執(zhí)行的，它應當是各級領導的向?qū)В垢骷夘I導能確切地了解它、執(zhí)行它，并使自己的戰(zhàn)略和它保持一致。

（3）組織人事落實。制定戰(zhàn)略的人往往也是執(zhí)行戰(zhàn)略的人，一個好的戰(zhàn)略計劃只有有了好的執(zhí)行人員，它才能實現(xiàn)。因而，戰(zhàn)略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰(zhàn)略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，并以同樣的方式告訴再下一級，這樣一級級地細化，做到深入人心，人人皆知，戰(zhàn)略計劃也就個人化了。

個人化的戰(zhàn)略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調(diào)動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創(chuàng)造性。在一個復雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。

（4）靈活性好。一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動范圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制訂的戰(zhàn)略計劃只是一個暫時的文件，應當進行周期性的校核和評審，使之容易適應變革的需要。

二、戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理的關系

全面預算管理是一種全新的管理控制模式，為保證企業(yè)未來發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)應構建科學的預算管理責任網(wǎng)絡體系。作為管理控制的關鍵環(huán)節(jié)，全面預算管理可以讓全體員工明確責任，了解戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃、預算的關系。

制定企業(yè)的遠期發(fā)展戰(zhàn)略是確定企業(yè)核心價值的重要手段。每個企業(yè)要想在未來五年、十年，甚至二十年內(nèi)繼續(xù)有所作為，就必須有核心價值。從1999年起，我國大中型國有企業(yè)就開始推行戰(zhàn)略管理，黨的十五屆三中全會明確指出要重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的研究，“十五”計劃至今，國家制訂的多個五年計劃也對戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略規(guī)劃進行了充分研究。

戰(zhàn)略需要落地，企業(yè)要在能力與資源的基礎上，把企業(yè)的內(nèi)部能力與資源轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的戰(zhàn)略競爭力，避免戰(zhàn)略與運營系統(tǒng)脫節(jié)。要做到這一點，需要把握戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理的關系。

結合前文談及的全面預算管理的內(nèi)容以及戰(zhàn)略規(guī)劃的特點，圖1-1展示了戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)全面預算管理的關系以及主要的管理內(nèi)容。

三、企業(yè)生命周期與預算管理模式

預算管理模式是圍繞預算目標、對象、方法、方式等形成的，具有一定特征的預算管理體系。不同企業(yè)的預算管理模式是有區(qū)別的，從不同角度對企業(yè)的預算管理模式進行的劃分也是多樣的，如從管理體制上可以將預算管理模式分為集中型、分散型和折中型模式。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施，并根據(jù)對實施過程與結果的評價和反饋來調(diào)整并制定新戰(zhàn)略。一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是可執(zhí)行的，它包括兩項基本內(nèi)容：企業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)資源配置策略。隨著競爭環(huán)境的快速演變，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從曾經(jīng)的五年規(guī)劃、十年規(guī)劃、二十年規(guī)劃，逐漸演變成需要企業(yè)高層擁有的一種常態(tài)意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發(fā)展而隨機而動地對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整。

可以看出，戰(zhàn)略規(guī)劃與預算管理模式需具有時效性，企業(yè)應該結合外部環(huán)境變化，確定自身發(fā)展的生命周期，強化戰(zhàn)略管理與預算管理。

（一）企業(yè)生命周期理論簡介

企業(yè)生命周期是企業(yè)的發(fā)展與成長的動態(tài)軌跡，包括創(chuàng)立、成長、成熟、衰退四個階段。企業(yè)生命周期理論的研究目的就在于試圖為處于不同生命周期階段的企業(yè)找到能夠與其特點相適應，并能不斷促使其發(fā)展延續(xù)的特定組織結構形式，使得企業(yè)可以從內(nèi)部管理方面找到一個相對較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，并在每個生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢，進而延長企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

有兩種主要的生命周期方法：一種是傳統(tǒng)地、相對機械地看待市場發(fā)展的觀點，可稱之為產(chǎn)品生命周期或行業(yè)生命周期；一種是觀察顧客需求如何隨著時間演變而用不同的產(chǎn)品和技術來滿足的觀點，可稱之為需求生命周期。

其中，行業(yè)生命周期是一種常用的方法，能夠幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)是否處于成長、成熟、衰退或其他狀態(tài)來制定適當?shù)膽?zhàn)略。這種方法假定企業(yè)在生命周期（發(fā)展、成長、成熟、衰退）每一階段中的競爭狀況是不同的。

對需求生命周期更有建設性的應用是需求生命周期理論。這個理論假定顧客（個人、私有或國有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運輸、社交、交流信息等）希望得到滿足，在不同的時候會有不同的產(chǎn)品來滿足這些需求。

（二）不同發(fā)展階段的預算管理模式

在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)管理的重點、目標、戰(zhàn)略、方法有重大差異，而作為管理結果的銷售收入和利潤也有重大差異，如圖1-2所示。企業(yè)預算管理的重點在不同發(fā)展階段也有重大差異。

1.創(chuàng)立期的預算管理模式

創(chuàng)立期亦稱初創(chuàng)期、引入期或培育期，創(chuàng)立期的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動剛剛開始展開，市場占有率低，營業(yè)收入很少，投入大于產(chǎn)出，利潤一般為負值，屬于苦熬的時期。企業(yè)主要的經(jīng)營活動是通過資本投入形成生產(chǎn)能力與規(guī)模。該時期，企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營風險，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是大量的資本支出引發(fā)的大量的現(xiàn)金流出，使得現(xiàn)金流量為負數(shù)；二是資本支出的成敗及未來現(xiàn)金流量的大小具有很大的不確定性，投資風險巨大。

創(chuàng)立期企業(yè)預算以資本預算為核心，主要對企業(yè)總支出進行全面規(guī)劃，并從機制與制度設計上確定資本預算的程序與預算方式。具體思路是，對擬投資項目的總支出進行規(guī)劃，確定投資項目的預算；加強對投資項目的可行性分析與決策，規(guī)劃未來預期現(xiàn)金流量，確定項目預算；結合企業(yè)具體情況進行籌資預算，以保證已經(jīng)進行項目資本支出的要求。

總之，創(chuàng)立期的企業(yè)預算策略就是“扛”。在當今實體經(jīng)濟下滑、國際環(huán)境不理想的背景下，新成立企業(yè)“扛”的任務就更加艱巨。而在此時期，切忌急功近利、多元化投資，在多個項目上投資，以致企業(yè)加速失敗。預算管理的引導策略，不是利潤最大，也不是成本控制，而是資金風險的控制。預算管理模式適用于創(chuàng)立企業(yè)的迅速發(fā)展。

2.成長期的預算管理模式

企業(yè)進入成長期，利潤開始由負轉(zhuǎn)正并快速增長，同時銷售收入以更快的速度增長。成長期主要分為兩個階段：在成長前期，產(chǎn)品開始為顧客所接受，戰(zhàn)略重點為市場營銷，搶占市場、提高市場占有率是企業(yè)發(fā)展的第一要務；在成長后期，企業(yè)產(chǎn)品定價高，較容易獲得利潤，這是企業(yè)家最有成就感的時期。

在這兩個階段，企業(yè)的預算重點均在營銷上，一切資源支持營銷，銷售目標成為預算的主要考核目標。預算管理的主要內(nèi)容有三：一是以市場為依托，編制積極的銷售預算；二是以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制與銷售預算相銜接的采購、生產(chǎn)、成本、費用預算；三是以銷售預算為中心，編制現(xiàn)金預算、資產(chǎn)負債表預算和利潤表預算。

此階段盈利水平高，管理者較少關心成本控制。從預算管理的角度企業(yè)不可隨意削減成本，否則可能導致產(chǎn)品市場份額的下降。此時，即便企業(yè)存在成本不合理的情況，也應該暫時放棄成本控制，在“魚”與“熊掌”中選擇有利于企業(yè)發(fā)展的一方。

3.成熟期的預算管理模式

當企業(yè)進入成熟期，市場占有狀況已形成格局，這也是市場經(jīng)濟的規(guī)律。即當某個領域出現(xiàn)超額利潤，大量資本便涌入該領域并使得超額利潤下降甚至喪失，此時企業(yè)若強行擴大市場份額，其投入與產(chǎn)出將不成比例。企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)人浮于事、實干少、務虛多的現(xiàn)象。此時，企業(yè)的預算管理重點有兩個，一是轉(zhuǎn)型，二是控制成本。

有遠見的企業(yè)家，應該在成熟期的預算管理中重點強調(diào)轉(zhuǎn)型，包括觀念的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型、運營的轉(zhuǎn)型等，同時引導企業(yè)的現(xiàn)金流出方向，避免出現(xiàn)“報復性消費”。

當然，轉(zhuǎn)型說起來容易做起來難，當無法找到合理的轉(zhuǎn)型方向時，很多企業(yè)在利潤和收入增長放緩的局面下，通常選擇成本控制。這是一種由外部獲利向內(nèi)部獲利的轉(zhuǎn)型，通過壓低成本和費用取得新的獲利點，企業(yè)將進入一種“上也上不去，下也下不來”的平臺期。該時期企業(yè)預算管理應以成本作為考核的主導指標，以收入和利潤為輔助指標，但切忌成本的過度轉(zhuǎn)嫁。

4.衰退期的預算管理模式

在成熟期轉(zhuǎn)型不成功而進入平臺期后，企業(yè)猶如走鋼絲，一旦失去平衡將迅速步入衰退期，此時企業(yè)的特點是：企業(yè)持續(xù)虧損、市場空間萎縮、企業(yè)更注重資金的平衡，企業(yè)資本雖多但負債率攀升，而且存在大量的應收賬款和存貨。

衰退期的企業(yè)，或許也考慮轉(zhuǎn)型的重要性，但是在成熟期未轉(zhuǎn)型而在衰退期轉(zhuǎn)型，這將是一個不明智的選擇，此時企業(yè)文化衰落、資金匱乏、前途渺茫。因此，該類企業(yè)預算管理的重點應該是現(xiàn)金管理，包括現(xiàn)金的盡快回籠、應收賬款和存貨的壓縮。

5.小結

在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)預算管理的重點不同，但總體而言，預算目標或預算管理的模式，還是以利潤的最大化為重點。我們可以通過表1-1對其進行一個總結。