第一節　預算概論

一、預算的相關概念

預算，從字面上理解是指在經濟上預先盤算的意思，通俗地說就是對未來活動的計劃與安排。在各種政府文件、研究文獻、教科書和企業內部規章制度中，它有不同的稱謂，如政府預算、企業預算、全面預算、財務預算等。

政府預算，亦稱國家預算，是政府的基本財政收支計劃，即經法定程序批準的國家年度財政收支計劃。國家預算是實現財政職能的基本手段，反映國家的施政方針和社會經濟政策，規定政府活動的范圍和方向。

企業預算，指企業以發展戰略為導向，在對未來經營環境預測的基礎上，確定預算期內經營管理目標，逐層分解、下達于企業內部各個經濟單位，并以價值形式反映企業生產經營和財務活動的計劃安排。

全面預算，是利用財務預算對企業各類財務與非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的各種經濟活動，完成既定的經營目標。

財務預算是指在財務預測、財務決策的基礎上，圍繞企業戰略規劃與經營目標，對一定時期內的資金取得與投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。

通過概念比較可以看出，政府預算與企業預算是兩個不同主體的計劃安排，全面預算更多時候和企業預算是類同的概念，而財務預算是全面預算的重要組成部分，主要關注價值管理，即未來資金活動的計劃與安排。

本書主要以財務預算為基礎，關注企業全面預算管理體系的研究。

二、預算的發展史研究

（一）政府預算的產生與發展

最早的預算是從政府預算開始萌發進而發展的，人類從奴隸制社會開始出現了國家的概念，國家與政府的有效運行需要財政收入與支出，由此產生了對財政收支合理規劃的需求，政府預算也就應運而生。

現代意義的政府預算產生于13世紀初期英格蘭金雀花王朝統治時期。連年的戰爭、高額的稅負，引發了英格蘭國王與貴族的內部戰爭。1215年，約翰一世（1166—1216, 1199年即位）與貴族簽訂了著名的《大憲章》，并規定國王未經議會批準不能任意征稅。此后，英格蘭議會規定政府的各項財政支出必須事先做出計劃，并經議會審查通過方可執行。從1640年英國三級議會失敗開始，英國經歷了內戰、查理一世的死刑、克倫威爾專政、查理二世的復辟，最終在1688年進行了“光榮革命”，地主階級與資產階級相互妥協，瑪麗二世和威廉三世作為共治國王變成名義上的君主，君主立憲得以實現。1689年的《權利法案》規定財政權力永遠屬于議會，國王、王室的開支都有明確的數額規定并不得隨意使用，國家機關和政府官吏在處理財政收支時，必須遵守相關的法律與規章。至此，現代政府預算最終形成。

在我國，光緒三十四年（1908年），清王朝頒布了《清理財政章程》，宣統二年（1910年）起，清王朝的清理財政局主持編制預算工作，這是我國數千年封建史上第一次正式編制政府預算。

總之，這種具有一定法律形式和制度保證的國家財政分配關系，就是政府預算，其具體表現形式就是財政收支計劃。

（二）企業預算的發展過程

1.國外企業預算的發展史

企業規模的擴大是預算產生的前提，現代意義的企業預算產生于19世紀末，在百余年的發展過程中，經歷了引入期、發展期和成熟期三個階段。

（1）引入期（19世紀90年代—20世紀20年代）

最早將預算管理應用于企業管理的是美國。19世紀90年代至20世紀20年代，美國經歷了兩次并購浪潮從而使企業規模迅速擴張。1890年，美國通過謝爾曼法案，禁止企業間的聯合定價即卡特爾行為，但并不禁止同行業的橫向兼并，由此出現了聯合鋼鐵、美國煙草、標準石油等巨型壟斷企業。1914年，克萊頓法案的出臺逐漸平息了第一次并購浪潮。一戰后，美國工商業得到迅猛發展，加之股市的繁榮為美國公司提供了巨額資金，以縱向兼并為代表的第二次并購浪潮開始，但因1929年場地金融危機而停止。兩次并購浪潮促成集團公司的大量涌現，企業規模擴大，管理的分權化成為必然。如何做到分權管理的同時又能有效控制企業，成為企業發展中的一個突出的問題，美國企業界、理論界開始了預算管理的探索。

企業界的代表是杜邦公司與通用汽車公司。

杜邦公司成立于1802年，其專門從事炸藥生產并由家族控制，擁有遍布美國各地的采購、生產、銷售縱向一體化網絡，分廠超過40家。1899年，管理者尤金·杜邦去世，由于缺乏強有力的接班人，傳統的經營管理秩序幾近崩潰。1902年，三名杜邦家族兄弟以2 000萬美元的天價接手了杜邦公司，并首創事業部管理體制，利用經營預算、現金預算和資本預算等手段有效地將財權和監督權集中起來，成為縱向一體化集團公司預算管理的典范。

通用汽車公司成立于1908年，創始人威廉·杜蘭特尤其擅長企業并購，在公司創立兩年后就通過換股等方法兼并了凱迪拉克、別克、龐蒂克、悍馬、奧茲莫比爾等20多家知名的汽車制造企業，據說其曾經因為300萬美元的資金缺口而喪失了收購福特公司的機會。由于杜蘭特缺乏對下屬公司業務的有效協調，公司陷入財務危機，最終被摩根銀行接管，杜蘭特也被擠出公司。之后，杜蘭特與路易斯·雪佛蘭共同組建雪佛蘭汽車公司，并于1916年重新奪回通用汽車的控制權。但基于同樣的原因，公司再次陷入財務危機，杜蘭特于1920年永遠離開了公司。1923年，斯隆入主通用汽車公司，針對公司產品多樣化的特點，建立了多分部的組織結構，通過“分散權責、集中控制”的預算管理方法，使通用汽車擺脫了財務危機并成為橫向一體化集團公司預算管理的典范。

1911年，“科學管理之父”泰勒創立“科學管理”學說，其首創的標準成本（standard cost）、預算控制（budget control）、差異分析（variance analysis）等方法成為其后預算管理中的常用方法。1922年，美國成本會計師協會展開了“預算的編制與使用”專題研究，并掀起了預算管理理論研究的浪潮。同年，美國管理會計學創始人之一麥金西出版了《預算控制論》一書，首次將預算管理理論與方法從控制論的角度進行了系統闡釋。

1921年美國國會頒布了《預算與會計法》，首次從立法角度確立了國家預算制度，同時使預算管理的職能為大眾所了解，引起了工商企業紛紛效法，使預算管理成為企業管理的重要工具。

在上述30年的引入期內，美國從立法、理論、實務、研究協會等層面開展了企業預算的研究與探索，建立了自上而下的預算編制與管理模式，預算管理在當時主要資本主義國家的大型企業中得到普及。

（2）發展期（20世紀40年代—20世紀70年代）

二戰后，由于競爭的加劇，企業利潤普遍下降，企業對內部管理的科學化和靈活的適應能力有了進一步的要求。現代科學技術的迅猛發展、跨國公司的大量涌現，加之西方社會對1929年金融危機的深入反思，都推動著企業管理當局開始重視預測與決策工作。彈性預算法、變動成本法、差額分析法、盈虧平衡點分析、現金流量分析等大量先進的管理理論與方法得到運用。各種新興的管理學派亦紛紛出現，在這些管理思想和管理學派的影響下，預算管理的理論與實踐得到快速發展。

發展期代表性的理論有四種：

20世紀40年代，行為科學管理學派應用社會學和心理學的原理和方法，研究了如何調整人與人之間的關系，引導并激勵人們在生產經營活動中的主觀能動性。預算管理吸收該學派的思想，提出自上而下、自下而上相結合的“兩下一上”的預算編制程序，形成了參與型的預算管理模式，使企業各個層次的管理者和關鍵崗位的員工參與預算的編制過程。

20世紀50年代，數理管理學派將數理經濟學和運籌學的方法引入管理學研究，預算管理吸收該學派思想，建立了數學模型以描述復雜的經濟現象，并通過計算機的驗算，促進了預算管理在預測、決策、編制、執行、控制等方面的定量化與科學化。

20世紀60年代，系統管理學派將系統論原理引入管理學研究，認為企業是一個有一定目的、由相互聯系的各個部分所組成的有機整體，企業管理應當處理好整體與局部、集體與個人、長期與短期的關系，該理論促成了預算的全過程預算管理體系的構建。

20世紀70年代，靈活管理學派促成了“零基預算”（zero-base budgeting）理論的形成。德州儀器公司首次將零基預算的方法應用于企業費用預算的編制。由于石油危機引發了經濟滯脹，美國政府開支捉襟見肘，時任佐治亞州州長的卡特將零基預算方法引入州預算，并于1979年入主白宮后將該方法引入美國聯邦預算。

在上述近40年的發展期內，預算管理在理論層面得到完善，并在實踐中得到發展，最終成為當時西方發達國家企業管理的重要工具之一。

（3）成熟期（20世紀80年代至今）

20世紀80年代，人類進入信息時代，預算管理的信息化標志著企業預算進入成熟期。

1990年，美國加特納咨詢公司（Gartner Group）首次提出了企業資源計劃（en-terprise resource planning, ERP）。ERP是建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統支持離散型、流程型等混合制造環境，應用范圍從制造業擴展到了零售業、服務業、銀行業、電信業、政府機關和學校等事業部門，通過融合數據庫技術、圖形用戶界面、第四代查詢語言、客戶服務器結構、計算機輔助開發工具、可移植的開放系統等對企業資源進行了有效的集成。

預算管理是ERP系統中財務管理模塊的一個子模塊。經過多年的研發，國外出現了Oracle（Hyperion）和SAP（BO）兩大巨頭企業，國內的用友、金蝶、浪潮等知名的ERP廠商也開發了全面預算的軟件。當然這些軟件的使用花費巨大，并不是中小企業能夠承受的，而最為基本的信息化工具，即Excel軟件可以應對中小企業的需要，本書也將使用Excel作為案例講解的工具。

2.國內企業預算的發展史

我國的企業預算發軔于19世紀60年代的洋務運動時期，在“中學為體、西學為用”思想的指導下，一些近代企業得以建立并引入預算思想的雛形。新中國成立前，由于民族工商業的緩慢發展，預算管理的實踐也處于停滯的階段。

新中國成立后近30年的計劃經濟時代，我國國營企業建立了計劃管理模式。“一五”期間為加強企業管理，國家推行了企業經濟核算制度，企業內部開展了班組經濟核算；“二五”期間實行了流動資金統一計劃、分口管理。當然對于這一階段的管理是否屬于預算管理，理論界存在著一定的爭議，本書將在第二章中對該問題進行說明。

20世紀80年代是計劃經濟向市場經濟過渡的時期。1984年，全國第二次企業管理現代化座談會在總結各地經驗的基礎上，重點推薦了經濟責任制、全面計劃管理、全面質量管理、全面經濟核算、統籌法（網絡技術）、優選法（正交試驗法）、系統工程、價值工程、市場預測、滾動計劃、決策技術、ABC管理法、全員設備管理、線性規劃、成組技術、看板管理、本量利分析和微型電子計算機18種現代管理辦法，并在企業中進行了推廣與運用。

1992年黨的十四大的召開標志著我國進入社會主義市場經濟時代，1993年黨的十四屆三中全會提出了“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度的概念。1994年，中國新興鑄管聯合公司率先推行了全面預算管理。客觀地說，20世紀90年代我國國有企業正經歷著中華人民共和國成立后最為困難的階段，預算管理并未得到很好的實行。

1998年，隨著國有資產管理局的撤銷，我國國有資產管理體制進入“五龍治水”的階段。2000年9月，國家經貿委在《國有大中型企業建立現代企業制度和加強管理的基本規范（試行）》中規定“建立全面預算管理制度”；2001年4月，財政部在《企業國有資本與財務管理暫行辦法》中規定“企業對年度內的資本運營與各項財務活動，應當實行財務預算管理制度”；2002年4月，財政部《關于企業實行財務預算管理的指導意見》中進一步提出企業應實行包括財務預算在內的全面預算管理。這些行政規章的頒布，標志著預算管理的理念得到各界的認同，并開始進入規范和實施階段。

2003年國有資產監督管理委員會成立，2007年9月國務院發布《關于試行國有資本經營預算的意見》，2008年10月第十一屆全國人大常務委員會通過《中華人民共和國企業國有資產法》，這是新一輪國有資產管理體制改革的產物。國有資本經營預算，是國家以所有者身份對國有資本實行存量調整和增量分配而發生的各項收支預算，是政府預算的重要組成部分。根據《中華人民共和國預算法實施條例》的規定，各級政府預算按照復式預算編制，分為政府公共預算、國有資產（本）經營預算、社會保障預算和其他預算。根據政府預算統一、完整的原則，國有資本經營預算的編制、審批與執行不應脫離國家財政預算部門。作為政府復式預算的重要組成部分，其編制主體仍應為國家財政部門，并納入各級政府財政預算管理，同財政公共預算一并報請本級人民代表大會批準后執行。

21世紀以來，我國國有企業成功渡過了改革的陣痛期，躋身世界500強的企業逐年增加。隨著我國經濟的迅速崛起，我國企業管理水平實現了飛躍，預算管理也在各類行業的大中型企業中得到了推廣，全面預算在我國必將有著美好的明天。

三、預算的類別

預算種類繁多，可以從不同角度、按照不同的標準劃分為若干的類型。本書結合財政部印發的《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，主要從全面預算的內容和預算編制的方法兩個角度分別對其加以研究。

1.根據內容不同，全面預算可以分為經營預算、專門預算和財務預算

其中，經營預算和專門預算可以統稱為具體預算，而財務預算主要是形成預算報表的過程，具體預算是財務預算的前提與基礎。該分類方法也是本書章節劃分的主要依據之一。

（1）經營預算，亦稱業務預算，是指與企業日常經營活動直接相關的經營業務的各種預算。按照其涉及的業務內容，經營預算可以進一步細分為銷售預算、生產預算、存貨預算和期間費用預算四類。

①銷售預算，亦稱營業預算，是預算期內預算執行單位銷售各種產品或者提供各種勞務可能實現的銷售量或者業務量及其收入的預算，主要依據年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產品結構以及市場價格編制。

②生產預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內所要達到的生產規模及其產品結構的預算，主要是在銷售預算的基礎上，依據各種產品的生產能力、各項材料及人工的消耗定額及其物價水平和期末存貨狀況編制。為了實現有效管理，還應當進一步編制直接人工預算和直接材料預算。

③存貨預算是對預算期內各類存貨數量與單價的預算，由于存貨種類眾多，結合預算管理要求，可以分為采購環節、生產環節和銷售環節三類預算。

其中，采購環節的存貨包括外購商品、外購原材料、低值易耗品和包裝物等；生產環節的存貨包括直接材料、直接人工、制造費用三種，直接材料是生產產品所需的各種直接材料，直接人工是生產產品所需的直接人工和福利費，制造費用是為生產多種產品共同耗用的間接費用；銷售環節的存貨指驗收入庫后、對外銷售前的產成品。

需要說明的是，在制造類企業中還存在輔助生產成本的核算，主要是針對預算期內輔助生產車間發生的各種費用的預算，其最終會轉化為直接材料或制造費用。因此，存貨預算也可以從制造費用、產品成本、營業成本等角度考慮。其中，制造費用預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內為完成生產預算所需各種間接費用的預算，主要在生產預算基礎上，按照費用項目及其上年預算執行情況，根據預算期降低成本、費用的要求編制；產品成本預算是從事工業生產的預算執行單位在預算期內生產產品所需的生產成本、單位成本和銷售成本的預算，主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等匯總編制；營業成本預算是非生產型預算執行單位對預算期內為了實現營業預算而在人力、物力、財力方面必要的直接成本預算，主要依據企業有關定額、費用標準、物價水平、上年實際執行情況等資料編制。

④期間費用預算是指對企業在預算期內組織生產經營活動所必需的管理費用、銷售費用（營業費用）和財務費用的預算。企業管理中，應當區分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質，根據上年實際費用水平和預算期內的變化因素，結合費用開支標準和企業降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。其中：科技開發費用以及業務招待費、會議費、宣傳廣告費等重要項目，應當重點列示。

（2）專門預算是指企業不經常發生的、一次性的重要決策預算，主要包括長期投資預算和籌資預算兩類。

①長期投資預算亦稱資本預算，是對預算期內各種資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算、研發預算。具體而言：

固定資產投資預算是企業在預算期內購建、改建、擴建、更新固定資產進行資本投資的預算，應當根據本單位有關投資決策資料和年度固定資產投資計劃編制。企業處置固定資產所引起的現金流入，也應列入資本預算。企業如有國家基本建設投資、國家財政生產性撥款，應當根據國家有關部門批準的文件、產業結構調整政策、企業技術改造方案等資料單獨編制預算。

權益性資本投資預算是指企業在預算期內為了獲得其他企業單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，應當根據企業有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。企業轉讓權益性資本投資或者收取被投資單位分配的利潤（股利）所引起的現金流入，也應列入資本預算。

債券投資預算是企業在預算期內為購買國債、企業債券、金融債券等所做的預算，應當根據企業有關投資決策資料和證券市場行情編制。企業轉讓債券收回本息所引起的現金流入，也應列入資本預算。

研發預算是對研發活動內部管理控制的一種手段和制度安排，是對研發計劃以及預期經濟活動的一種貨幣數量表現。

②籌資預算是對預算期內企業各種融資方式，如長短期借款、發行債券、發行股票、利潤分配、還本付息的預算，可以細分為經營籌資預算和項目籌資預算，兩者分別是對短期融資和長期融資的預算。

（3）財務預算是指企業在預算期內反映有關財務狀況、經營成果和現金收支的預算，主要包括資產負債表預算、利潤表預算和現金預算。財務預算是在經營預算和專門預算的基礎上從價值的角度對企業預算期業務的總括反映。也就是說，業務預算和專門預算中的資料都將以貨幣金額反映在財務預算之中，從而使財務預算成為各項業務預算和專門預算的整體反映，所以財務預算亦稱“總預算”，而其他預算可以相應地認為是輔助預算或分預算，本書稱之為“具體預算”。

2.按業務量的基礎不同，預算分為固定預算和彈性預算

（1）固定預算，亦稱靜態預算，是指編制預算時，只將預算期內正常、可實現的某一固定業務量（如銷售量、產量）水平作為唯一基礎編制的預算。固定預算方法由于存在適應性差、可比性差的缺陷，一般僅適用于經營業務穩定、產品產銷量穩定，能夠相對準確預測產品需求與成本的企業。

（2）彈性預算，亦稱動態預算，是在成本性態分析的基礎上，依據業務量、成本、利潤間的聯動關系，按照預算期內可能的一系列業務量（如產量、銷量、生產工時、機器工時等）水平編制的系列預算。理論上，該方法適用于企業預算中所有與業務量相關的預算，但實務中主要用于編制成本預算和利潤預算。

3.按與基期水平的關系，預算分為增量預算和零基預算

（1）增量預算，是以基期水平為基礎，分析預算期內業務量水平及其他相關影響因素的變動情況，通過調整基期項目及數額而編制的預算。增量預算編制的有效性有兩個前提，即現有業務活動是企業所必需的、原有業務是合理的。該方法主要適用于銷售收入預算。

（2）零基預算是以零為基礎編制的預算，預算編制時不考慮以往期間的項目和數額，而主要根據預算期內的需要和可能分析項目與數額的合理性，綜合平衡編制預算。該方法主要適用于費用預算。

4.按預算期的時間特征不同，預算分為定期預算和滾動預算

（1）定期預算是以固定不變的會計期間作為預算期間編制的預算。理論上，定期預算有長期預算與短期預算之分，其中預算期在一年以上的預算稱為長期預算，預算期在一年以內（含一年）的預算稱為短期預算。實踐中，是不存在長期預算的。定期預算可以保證預算期間與會計期間在時期上配比，便于依據會計報告的數據與預算進行比較，評價與考核預算的執行情況。

（2）滾動預算是在上期預算完成的基礎上，調整和編制下期預算，并將預算期間逐期連續向后滾動推移，使預算期保持一定的時間跨度，在具體的預算編制過程中可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動。理論上，滾動預算能夠保持預算的連續性，有利于考慮未來業務活動，結合企業近期和長期目標，使預算隨時間的推進不斷調整和修訂，從而充分發揮預算的指導和控制作用。

5.按預算的主體不同，預算分為部門預算和總預算

（1）部門預算就是以企業各職能部門或責任中心為主體編制的預算。

（2）總預算是反映企業總體情況的預算。

如商業銀行總行的預算屬于總預算，而各分行、支行的預算屬于部門預算。

四、全面預算管理的環節

要做好預算管理工作，實現企業管理目標，需要掌握全面預算管理的環節。全面預算管理的環節是指全面預算管理工作的各個階段，包括預算管理的各種業務手段。

全面預算管理的環節主要有預測、決策、計劃、控制與分析。

（一）預測

預測是指根據企業活動的歷史資料，考慮現實的要求和條件，對企業未來活動和成果做出科學的預計和測算。現代管理必須具備預測這個“望遠鏡”，以便把握未來、明確方向。

預測環節的作用在于：測算各項生產經營方案的經濟效益，為決策提供可靠的依據；預計業務活動的發展方向，以確定經營目標；測定各項定額和標準，為編制計劃、分解計劃指標服務。預測環節是在前一個全面預算管理循環的基礎上進行的，運用已取得的規律性的認識指導未來。它既是兩個管理循環的連接點，也是決策環節的必要前提。

全面預算管理的預測環節包括以下工作步驟。

第一，明確預測對象和目的。由于預測的對象和目的不同，所以預測資料的收集、預測模型的建立、預測方法的選擇、預測結果的表現方式等也有不同的要求。為了達到預期的效果，必須根據管理決策的需要，明確預測的具體對象和目的，如降低成本、增加利潤、加速資金周轉、安排設備投資等，從而規定預測的范圍。

第二，收集和整理資料。根據預測的對象和目的，要廣泛收集有關的資料，包括企業內部和外部資料、財務和生產技術資料、計劃和統計資料、本年和以前年度資料等。對資料要檢查其可靠性、完整性和典型性，排除偶然性因素的干擾，還應對各項指標進行歸類、匯總、調整等加工處理，使資料符合預測的需要。

第三，選擇預測模型。根據影響預測對象的各個因素之間的相互聯系，選擇相應的財務預測模型。常見的財務預測模型有時間序列預測模型、因果關系預測模型、回歸分析預測模型等。

第四，實施財務預測。將經過加工整理的資料進行系統的研究，代入財務預測模型，采用適當的預測方法，進行定性、定量分析，確定預測結果。

財務預測的方法有許多種，常用的有定性預測法和定量預測法，前者可分為經驗判斷法和調查研究法，后者可分為趨勢預測法和因果預測法。

（二）決策

決策是根據企業戰略規劃和國家宏觀經濟政策的要求，從提高企業經濟效益的目標出發，在預測的基礎上，從若干個可以選擇的活動方案中選擇一個最優方案的過程。在活動預期方案只有一個時，決定是否采用這個方案也屬于決策問題。在市場經濟條件下，全面預算管理的核心就是決策。在預測基礎上所進行的決策，是編制計劃、進行控制的基礎。決策的成功是最大的成功，決策的失誤是最大的失誤，決策關系著企業的成敗興衰。

全面預算管理的決策環節包括以下工作步驟。

第一，確定決策目標。根據企業經營目標，在調查研究企業狀況的基礎上，確定決策所要解決的問題，如發行股票和債券的決策、設備更新和購置的決策、成本費用種類的決策等，然后收集企業內部的各種信息和外部的情報資料，為解決制定決策面臨的問題做好準備。

第二，擬訂備選方案。在預測未來有關因素的基礎上，提出為達到決策目標而考慮的各種備選的行動方案。在擬訂備選方案時，對方案中決定現金流出、流入的各種因素，要做周密的查定和計算。在擬訂備選方案后，還要研究各方案的可行性、各方案實施的有利條件和制約條件。

第三，評價各種方案，選擇最優方案。備選方案提出后，根據一定的評價標準，采用有關的評價方法，評定出各方案的優劣或經濟價值，從中選擇一個預期效果最佳的財務決策方案。經擇優選出的方案，如涉及重要的財務活動（如籌資方案、投資方案等），還要進行一次或多次鑒定，經過專家或相關組織鑒定認為決策方案切實可行，方能付諸實施。

決策的方法，主要有優選對比法和數學模型法。前者有總量對比法、差量對比法、指標對比法等，后者有數學微分法、線性規劃法、概率決策法、損益決策法等。

（三）計劃

計劃是運用科學的技術手段和數學方法，對目標進行綜合平衡，制訂主要計劃指標，擬訂增產節約措施，協調各項計劃指標。它是落實企業奮斗目標和保證措施的必要環節。計劃是以預測提供的信息和決策確定的方案為基礎來編制的，它既是預測和決策的具體化、系統化，也是控制財務收支活動、分析生產經營成果的依據。

全面預算管理設計的計劃很多，其中財務計劃主要包括：資金籌集計劃、固定資產投資和折舊計劃、流動資產占用和周轉計劃、對外投資計劃、利潤和利潤分配計劃。

全面預算管理的計劃環節包括以下工作步驟。

第一，分析主客觀條件，確定主要指標。按照國家產業政策和企業決策的要求，根據供、產、銷條件和企業生產能力，運用各種科學方法，分析與所確定的經營目標有關的各種因素，按照總體經濟效益的原則，確定主要的計劃指標。

第二，安排生產要素，組織綜合平衡。要合理安排人力、物力、財力，使之與經營目標的要求相適應，在財力平衡方面，要組織流動資金同固定資金的平衡、資金運用同資金來源的平衡、財務支出同財務收入的平衡等。還要努力挖掘企業潛力，從提高經濟效益出發，對企業各方面的生產經營活動提出要求，制定各單位的增產節約措施，制定和修訂各項定額，以保證計劃指標的落實。

第三，編制計劃表格，協調各項指標。以經營目標為核心，以平均先進定額或標準為基礎，計算企業計劃期內資金占用、成本、利潤等各項計劃指標，編制出財務計劃表，并檢查、核對各項有關計劃指標是否密切銜接、協調平衡。

計劃的編制方法，常見的有固定計劃法、零基計劃法、彈性計劃法和滾動計劃法。

（四）控制

控制是在生產經營活動的過程中，以計劃任務和各項定額或標準為依據，對資金的收入、支出、占用、耗費進行日常的核算，利用特定手段對企業活動進行調節，以便實現計劃規定的目標。控制是落實計劃任務、保證計劃實現的有效措施。

全面預算管理的控制環節要適應管理定量化的需要，應抓好以下幾項工作。

第一，制定控制標準，分解落實責任。按照責、權、利相結合的原則，將計劃任務以標準或指標的形式分解落實到車間、科室、班組乃至個人，即通常所說的指標分解。這樣，企業內部每個單位、每個職工都有明確的工作要求，便于落實責任、檢查考核。通過計劃指標的分解，可以把計劃任務變成各單位和個人控制得住、實現得了的數量要求，在企業內形成相應的經濟指標體系，使計劃指標得以實現。對資金的收付、費用的支出、物資的占用等，要運用各種手段（如限額領料單、費用控制手冊、流通券、內部貨幣等）進行事先控制。凡是符合標準的，就予以支持，并給予機動權限；凡是不符合標準的，則加以限制，并研究處理。

第二，確定執行差異，及時消除差異。按照“干什么，管什么，就算什么”的原則，詳細記錄指標執行情況，將實際同標準進行對比，確定差異的程度和性質。要經常預計財務指標的完成情況，考察可能出現的變動趨勢，及時發出信號，揭露生產經營過程中發生的矛盾。此外，還要及時分析差異形成的原因，確定造成差異的責任歸屬，采取切實、有效的措施，調整實際過程（或調整標準），消除差異，以便順利完成計劃指標。

第三，評價單位業績，搞好考核獎懲。在一定時期終了，企業應對各責任單位的計劃執行情況進行評價，考核各項財務指標的執行結果，把財務指標的考核納入各級崗位責任制，運用激勵機制，實行獎優罰劣。

控制環節的特征在于差異管理，在標準確定的前提下，應遵循例外原則，及時發現差異，分析差異，采取措施，調節差異。

常見的控制方法有防護性控制、前饋性控制和反饋控制。

（五）分析

分析是以核算資料為主要依據，對企業活動的過程和結果進行評價和剖析的一項工作。借助分析，可以掌握各項計劃指標的完成情況，有利于改善預測、決策、計劃工作，還可以總結經驗，研究和掌握企業各類活動的規律性，不斷改進全面預算管理工作。

全面預算管理的分析環節，主要是以財務數據為基礎的分析工作，可以稱為財務分析，主要包括以下工作步驟。

第一，收集資料，掌握情況。開展財務分析首先應充分掌握有關資料和信息。財務分析所用的資料通常包括財務報告等實際資料、計劃資料、歷史資料以及市場調查資料。

第二，對比分析，揭露矛盾。對比分析是揭露矛盾、發現問題的基本方法。先進與落后、節約與浪費、成績與缺點，只有通過對比分析才能鑒別出來。財務分析要在充分占有資料的基礎上，通過數量指標的對比來評價業績，發現問題，找出差異，揭露矛盾。

第三，分析因素，明確責任。進行對比分析，可以找出差距，揭露矛盾，但為了說明產生問題的原因，還需要進行因素分析。影響企業財務活動的因素，有生產技術方面的，也有生產組織方面的；有經濟管理方面的，也有思想政治方面的；有企業內部的，也有企業外部的。進行因素分析，就是要查明影響計劃指標完成的各項因素，并從各種因素的相互作用中找出影響計劃指標完成的主要因素，以便分清責任，抓住關鍵。

第四，提出措施，改進工作。要在掌握大量資料的基礎上，去偽存真，去粗取精，由此及彼，由表及里，找出企業各種活動之間的聯系，然后提出改進措施。提出的措施，應當明確具體，切實可行。實施措施時，應當確定負責人員，規定實現的期限。措施一經確定，就要組織各方面的力量認真貫徹執行。要通過改進措施的落實，完成經營管理工作，提高全面預算管理水平。

財務分析的方法很多，主要有對比分析法、比率分析法和因素分析法。

（六）小結

我們還要看到，全面預算管理同會計核算有著十分密切的聯系。會計核算是經濟管理的一個重要組成部分，它以貨幣作為統一的計量尺度，對企業的資金活動進行連續、系統、全面的反映和監督。會計核算的對象是企業再生產過程中以資金活動信息為主的信息運動，與預算管理內容有密切的聯系。全面預算管理要通過會計核算來反映，而會計核算資料又是編制計劃、分析和預測活動的重要依據。可見，會計核算也是搞好全面預算管理不可缺少的科學方法。

研究全面預算管理的環節，要明確它具有如下特征：①層次性。在全面預算管理循環中，每個管理環節又分為若干工作步驟或程序，屬于步驟或程序方面的工作不宜列為管理環節（如制定控制標準、進行指標分解就不屬于管理環節）某個環節的組成部分。②順序性。每個管理環節都處在全面預算管理循環的一定階段，具有一定的先后順序，預測、決策、計劃屬于事先管理，控制屬于事中管理，財務分析屬于事后管理。③循環性。各個管理環節在每個經營周期內進行著預測、決策、計劃、控制、分析的周而復始的循環。

全面預算管理環節的層次性、順序性、循環性，要求預測、決策、計劃、控制、分析，良性互動，互為前提，以實現全面預算管理的有效進行。