第二節(jié)　研究意義

工程項目趨于大型化是社會發(fā)展的必然趨勢。從系統(tǒng)論的角度出發(fā)去考查大型建設(shè)項目，可以發(fā)現(xiàn)，大型建設(shè)項目規(guī)模龐大，屬于復(fù)雜系統(tǒng)的范疇。如果將大型建設(shè)項目看成一個系統(tǒng)，則其內(nèi)部的子系統(tǒng)較為復(fù)雜，并且系統(tǒng)的外部環(huán)境也呈現(xiàn)出復(fù)雜多變的特性。同時，大型建設(shè)項目的投資額巨大，建設(shè)周期較長，項目建設(shè)的參與方較多，這些因素導(dǎo)致了大型建設(shè)項目的整個系統(tǒng)較為復(fù)雜，控制難度很大。另外，相對于一般的中小型工程項目，大型建設(shè)項目管理的任務(wù)更艱巨，管理的難度更大。探討大型建設(shè)項目的管理方法，不能僅從整體上去進(jìn)行宏觀的把握，還應(yīng)該對各個子系統(tǒng)之間的相互作用機(jī)理進(jìn)行分析和探討。

可以認(rèn)為，從不同角度所劃分的子系統(tǒng)搭接的部分稱為界面。界面的存在給工程建設(shè)項目管理帶來兩個方面的問題：一方面是界面的模糊導(dǎo)致職責(zé)不清、管理混亂現(xiàn)象出現(xiàn)；另一方面是界面過于嚴(yán)格引起信息流通不暢現(xiàn)象出現(xiàn)。

孔茨認(rèn)為，管理是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程。在一個工程項目的建設(shè)過程中，無論該工程的規(guī)模大小如何，參與工程項目建設(shè)的各方均在進(jìn)行著項目管理，其中業(yè)主（或委托的項目管理單位）的項目管理是其中的主體，處于主導(dǎo)地位。美國項目管理學(xué)會（PMI）制定的項目管理知識體系（PMBOK）將項目管理劃分為范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理、采購管理、項目干系人管理及整體管理十大領(lǐng)域。業(yè)主在管理工程項目的過程中，要結(jié)合工程的實際情況，通過采取一定的管理措施、手段和方法，確保工程建設(shè)的順利實施。業(yè)主在工程建設(shè)各階段項目管理的職能如下：①工程項目前期規(guī)劃和可行性研究階段的主要工作。在項目的前期規(guī)劃和可行性研究階段，業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行項目的規(guī)劃和可行性研究，具體內(nèi)容一般包括：工程項目建設(shè)條件分析，包括對資源條件、交通運輸條件、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展條件等的分析；工程建設(shè)可能存在的問題及對生態(tài)環(huán)境的影響等的分析；工程項目目標(biāo)系統(tǒng)的建立與分析；工程進(jìn)度及資金籌措的安排；提出工程項目建議書；進(jìn)行項目的可行性研究。②工程設(shè)計階段的工作內(nèi)容。該階段業(yè)主項目管理的主要工作是委托設(shè)計單位對工程項目進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計，并對下列環(huán)節(jié)進(jìn)行審核或控制：工程建設(shè)地址的選擇；工程項目總體策劃，包括確定項目開發(fā)目標(biāo)、項目總體方案和總體設(shè)計；工程項目實施計劃，包括總工期計劃和資源計劃；工程項目投資概預(yù)算，資金需求計劃；工程主體結(jié)構(gòu)設(shè)計；工程項目建設(shè)管理系統(tǒng)規(guī)劃，包括工程項目分標(biāo)設(shè)計、發(fā)包方式和管理模式、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計等。③工程招標(biāo)階段的工作內(nèi)容。業(yè)主該階段管理工作的主要任務(wù)包括：合同策劃，包括招標(biāo)范圍的定義、合同文件的選擇、招標(biāo)文件的起草等；實施招標(biāo)，包括對投標(biāo)人的資格預(yù)審、組織現(xiàn)場踏勘和標(biāo)前會議、進(jìn)行開標(biāo)；組織評標(biāo)；確定中標(biāo)單位；分析合同風(fēng)險，并制定排除風(fēng)險的策略。④工程施工階段的工作內(nèi)容。這一階段業(yè)主項目管理的主要任務(wù)是進(jìn)行目標(biāo)控制和合同管理，具體包括：施工準(zhǔn)備工作的目標(biāo)控制，包括現(xiàn)場準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、資源準(zhǔn)備等，為開工做好充分的準(zhǔn)備；工程質(zhì)量控制，包括承包商質(zhì)量保證體系的審核、工程材料和設(shè)備的質(zhì)量驗收、施工質(zhì)量監(jiān)督和工程中間驗收、對已完工工程組織完工驗收等；工程進(jìn)度控制，包括承包商施工組織設(shè)計和進(jìn)度計劃的審核、對施工進(jìn)度進(jìn)行分析、督促承包商按計劃完成工程、處理工期索賠等；工程投資控制，包括嚴(yán)格進(jìn)行計量支付、控制合同價格調(diào)整、控制工程變更而引起的價格變化、處理費用索賠等；工程合同管理，包括審查分包合同和分包商、控制工程變更和索賠、科學(xué)處理合同爭端等；組織協(xié)調(diào)，做好項目內(nèi)部及項目外部的各種協(xié)調(diào)工作；工程項目竣工驗收和后評估，包括按規(guī)范組織工程竣工驗收、進(jìn)行工程建設(shè)總結(jié)、組織項目審計、進(jìn)行項目的全面評估。上面談到的這些職能，是在所有規(guī)模的工程項目中，業(yè)主都要面臨的。對于大型建設(shè)項目而言，整個系統(tǒng)較為復(fù)雜，項目建設(shè)的參與方眾多；因此，業(yè)主方在進(jìn)行項目管理時，對其溝通的能力要求較高，在大型項目建設(shè)過程中，業(yè)主必須擁有較強(qiáng)的溝通協(xié)調(diào)能力，才能確保大型建設(shè)項目的順利實施。

可以看到，業(yè)主方作為工程建設(shè)項目的主體，在項目的概念提出階段、策劃設(shè)計階段、實施階段以及建成后的正常運營階段都發(fā)揮著主導(dǎo)作用，項目其他參與方的相關(guān)工作都需要得到業(yè)主方的認(rèn)可。同時，業(yè)主作為項目的發(fā)起人和承擔(dān)者，其接觸的參與方也是最多、最復(fù)雜的。因此，從業(yè)主方角度去研究工程建設(shè)項目的界面管理，具有很強(qiáng)的代表性和很好的現(xiàn)實意義。

由于大型建設(shè)項目本身的復(fù)雜程度高，受到投資額巨大以及技術(shù)要求高等因素的制約，很少有公司或者公司聯(lián)合體對項目進(jìn)行總承包，而更多地采用傳統(tǒng)的DBB模式來進(jìn)行逐項分包。因此，本書在研究過程中，以DBB模式作為研究的背景模式，具有很好的現(xiàn)實意義。

作為從業(yè)主方角度去考查大型建設(shè)項目界面管理的研究，本書認(rèn)為大型建設(shè)項目業(yè)主方組織界面整合是一個系統(tǒng)的工程，包含的內(nèi)容較多，需要對其進(jìn)行系統(tǒng)的歸納總結(jié)。基于以上原因，本書借鑒項目管理成熟度的概念，提出組織界面整合度的概念，以便系統(tǒng)地對建設(shè)項目組織界面整合的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

綜上所述，本書從業(yè)主方角度出發(fā)，以大型建設(shè)項目實施過程中所常用的DBB模式為研究的背景模式，比較系統(tǒng)地考慮到大型建設(shè)項目實施過程中存在的各種界面，嘗試用定量分析與定性分析相結(jié)合的方法，得出相應(yīng)的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。這對大型建設(shè)項目的組織協(xié)調(diào)機(jī)制具有一定的補(bǔ)充意義，在一定程度上豐富和發(fā)展了項目管理的相關(guān)理論。