1.2　內涵：好業績，由什么決定

業績模型：道、法、術、器

問題三：什么因子，從根本上助推了好的業績？

為了回答這個問題，我總結了業績模型。

此模型分為道、法、術、器四個層次。

道：提升企業業績的根本方法，是為利益相關者提供價值——長期的、瘋狂的、最大化的價值。

法：業績=資源×效率，企業業績由資源和效率這兩大關鍵因素決定。其中，資源是基礎，效率是升華，兩者相互依存，共同作用。

術：資源主要包括人、財、物、時間，效率主要由戰略、組織、機制等決定。

器：企業業績管理的關鍵工具包含預算、分析、激勵等。形成業績管理體系的目的，是幫助企業實現長期、穩定的業績。

實際上，不僅企業有業績，每個人也是有業績的。個人業績如何體現？工資就是很好的體現方式。既然業績模型可以闡述企業業績提升之道，那能不能幫個人回答如何漲工資的問題呢？我們一起試試看。

案例：運用業績模型，為自己漲工資

我的朋友陸其，是一家有著20多年歷史的江蘇民企的元老，在公司里負責過許多不同的部門：研發、銷售、人事、IT（信息技術）。最近老板給了他一個新任務，讓他來負責財務部。他來財務部的第一天，財務部的同事歡欣鼓舞，激動地對他說：“老板，您可來了。我們的活兒您不用擔心，就是咱們部門的工資問題還需要您給解決。”陸其做過幾年的人事負責人，深知各個部門同事的工資。陸其說，公司有個奇怪的現象，就是財務部的工資是所有支持部門里面最低的。招應屆畢業的大學生，財務部的起薪也要比人事部門少2 000元。人事部前幾年就設置了人事BP崗位，人事BP年薪可以達到約40萬元，但是財務部的總賬會計的年薪還是約20萬元。去年，陸其主管IT時，把公司的數字化做了部分提升，財務部5位同事的工作被機器取代了，目前他把幾位優秀的財務同事轉崗到新成立的財務BP部，轉崗的同事都暗示他工資要和人事BP看齊。那么，以什么理由去和老板溝通，要給團隊大幅漲薪呢？

業績模型之道：提升企業業績的根本方法，是為利益相關者提供價值。

漲薪與否不是由老板決定的，而是由員工為公司創造了多少價值而決定。這就是業績之道。企業的目標，是為利益相關者提供價值，長期的、瘋狂的、最大化的價值。哪個人想獲得更高的工資，就要為公司、為老板創造最大化的價值。相反，為什么會計同事工資不高，因為其提供的價值不夠高。

舉個例子，如果公司目前現金流短缺，你可以為老板提供維持未來1年的融資（假設為1億元），那么你和老板說我想提成2%，老板是否會考慮？

業績模型之法：業績=資源×效率，企業業績由資源和效率這兩大關鍵因素決定。其中，資源是基礎，效率是升華，兩者相互依存，共同作用。

以國內CFO（首席財務官）的薪資待遇為例，國內CFO的工作主要分為兩種：一種是以資本運作為主，尤其以IPO等籌資活動為主；另一種是為企業經營服務的CFO。做管理的CFO年薪從幾十萬元到500萬元不等，做IPO的CFO如果IPO成功，平均年薪可以從幾百萬元到數千萬元不等。

為什么做IPO的CFO會比做日常經營的CFO薪酬高這么多呢？因為他為企業帶來了資源。什么資源？財。尤其對于早期的公司，資金是企業的生命線，他為老板帶來了本質的價值。做IPO的CFO提供資源，做管理的CFO提升企業效率。工作不同，價值不同，工資不同。為何提供資源的人往往更值錢？因為資源與效率相比，往往更稀缺。稀缺引發高定價，這是商業社會的法則。

業績公式中，資源是基礎，效率是升華。以烹飪為舉例：一位大廚，要想做出一盤好吃的糖醋小排，他首先必須下料——小排、糖、醋、蔥、姜、蒜等食材。但是，僅僅下料是遠遠不夠的，他還需要用自己精湛的廚藝，將其轉化為一盤糖醋小排。沒有食材，巧婦難為無米之炊，但僅僅有食材，也無法做出一盤佳肴。

業績模型之術：效率主要由戰略、組織、機制等決定。

其實一個人的職業規劃特別重要，這就類似業績模型的戰略。如果你選擇一輩子做報銷會計，或選擇做財務BP，或選擇做IPO，你的薪資天花板會有很大的不同。這就是戰略方面的不同。人的選擇源于認知，人永遠無法賺到自己認知之外的錢，一個人如果不了解財務BP，不了解IPO，可能就永遠無法朝著這個方向努力。能賺多少錢，選擇比努力更重要，這選擇就是戰略。

由此，我們運用業績模型的道、法、術三層次，剖析了一個普通人如何提升自己的業績（工資）。接下來，我們展開來看業績模型的細節。

業績模型的細節

道：樹立正確的目標。

企業的目標，是為利益相關者提供價值：長期的、瘋狂的、最大化的價值。業績是果，而創造價值是因。這里的利益相關者，包括內部員工、外部客戶、供應商、我們的社區、政府等。這里的價值，既可以是商品所帶來的直接價值（例如：藥品可以減輕病痛），也可以是效率價值（減少交易成本，提升交易效率）等。

法：一個企業業績的好壞，取決于企業投入（或利用）的資源，及其運轉效率。

首先，企業要合理地投入資源。哪些資源呢？人、財、物、時間。其次，這些資源不能無序運轉，企業應該創造一個良好的經營環境，以及支持性制度，確保投入的要素可以有序運轉，高效使用。如果一個公司，業績不好，原因可能是其本末倒置地追逐目標；或者是其并未有效地投入和整合資源（資金有限、組織混亂等）；抑或是其雖然投入了資源，但是并未有序運轉、高效使用。

術：企業效率的提升，是因戰略、組織、機制的有機結合而成。

戰略是大腦，組織是器官，機制是血液。戰略決定方向。首先，戰略需要回答“想去哪兒”。目標是企業的使命、愿景、價值觀，以及財務目標。路徑有兩條：一是企業所提供的產品和服務，二是企業的商業模式。其次，戰略要審視“能去哪兒”。企業圍繞目標不斷構建核心競爭力，形成“護城河”。目標和能力本就是一體兩面。離開自身能力空談目標是不現實的。同時，能力往往是“事中練”出來的。企業如果僅僅打勝仗但是沒有獲得相應的能力，就等于打敗仗。最后，戰略執行是戰略的關鍵組成部分。

戰略方向一旦定了，人才就是決定因素。這里的“組織”，是廣義組織的概念，包含了組織設計、招聘保留、績效管理、企業文化、人才培養、全面薪酬等方面。同時，它還包含了組織進化、變革等深層次話題。

機制是固化的規則與干法。它通過系統化地分配責權利，有效鏈接企業各要素，形成公司運轉的底層邏輯與文化狀態。機制包含了德治與法治兩個層面。德治包含企業的底層哲學、文化等；法治包含了具體的制度、規則、系統等。

機制的作用主要能帶來：穩定、長期、高效率。

企業主要有三大機制：用人機制、權力機制、分配機制。而這三者中，用人機制最為關鍵。權力機制中包含治理機制、分權機制、監督機制等。

從機制鐵三角中我們可以看到，機制緊緊圍繞著三件事展開：人、錢、權。

? 人：機制的執行靠人。人在機制外，卻能左右機制的走向。

? 錢：經濟基礎決定上層建筑，權是由錢派生而來。經濟的崩潰，會造成社會的崩潰，錢沒了，權也沒了。

? 權：一旦有了權，權還可以生錢。

那么，如何判定一項機制是好的呢？我認為有以下幾點：第一，好的機制提升組織或社會的效率；第二，好的機制激發人性善，抑制人性惡，激發人性潛能；第三，好的機制是與時俱進的；第四，（歷史上）好的機制可傳用數千年，福澤萬億人；第五，好的機制指向明確，解決主要矛盾；第六，好的機制有效平衡權力。

戰略、組織、機制與企業發展階段緊密相連，三者隨著企業發展階段的提升而不斷演化、進階。

戰略、組織、機制的演化，主要有3個要點：第一，戰略、組織、機制要與時俱進，隨時間、環境的變化而變化；第二，在同一時間點，戰略、組織、機制之間要相互匹配，當前的戰略要匹配當前的組織能力；第三，戰略、組織、機制的成功，要拉長時間線謀劃布局，不求一時一地的得失，而求長遠和全局的成功。

器：預算、分析、激勵等工具，助力企業形成業績管理體系。

為了完成戰略、組織、機制的有機配合，我們需要一系列流程與工具，將企業的戰略制定、目標設置、組織完善、業績評估、獎勵發放等方面串聯，這當中的核心流程，就是預算、分析與激勵。這些流程組合在一起，就形成了企業的業績管理體系。

企業為何需要業績管理體系呢？企業在發展的早期，主要由老板帶著團隊干，老板行“人治”效率最高。但是當企業規模不斷擴大，人治效率不僅低下，且無法穩定輸出，即無法形成長期、穩定的高業績。這時候，就需要行法治，也就是需要業績管理體系的支撐。業績管理體系大大提高了（規模化）組織的運作效率，同時強化資源配置，有效提升企業業績。因此，我們將預算、分析、激勵有機組合，形成“業績鐵三角”模型。這本書通過預算的流程、步驟、業績分析等工具，深入探究戰略、組織、機制等的相互作用機制，助您真正掌握業績提升的法門。

管理是科學與人性的結合。管理既是科學，又是藝術。什么藝術？人性的藝術。科學與藝術兩者有如道家之陰陽，科學為陽，藝術為陰，兩者相互平衡、融合、相互作用，形成了一個統一的生態。一個好的管理者，既需要熟練掌握管理的科學，又要深諳人性，方能成事。

人性的藝術包含哪些內容呢？發揚人性善，抑制人性惡，充分激發人的潛能。我把它總結成六個字：揚善、除惡、挖潛。

深諳人性的管理者可以通過激勵等機制不斷提升人的主觀能動性，弘揚人性之善；同時不斷與自私、貪婪、懶惰、短視等人性之惡博弈，讓能力沉淀在流程組織系統之上，以平衡人性之惡。在發揚人性善，平衡人性惡，充分激發人的潛能的同時，我們還必須學習科學的管理方法和流程。尊重管理的科學性，是管理成功的關鍵因素。

這本書的明線是從管理的科學出發，暗線是通過人性來串聯，更多的是在理論和實踐的層面來分享業績管理的方法與案例。