打造第一印象，聚集贊賞目光

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要給人好印象，你只需要7秒鐘。

——媒體策劃專家

一個人過了四十歲，就應該為自己的面孔負責。

——美國第16任總統 林肯

初次見面時對方的儀表、風度給我們的第一印象往往是形成日后交往時的依據。

——《社會心理學》

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曾經有位心理學家做過這樣的實驗：他先寫了兩段話，同樣是講一個男孩一天的活動。第一段話主要講男孩與同學一起上學，課間和同學一起聊天，體育課也積極參與，是個非常活潑外向的男孩。而另一段話將男孩寫得特別內向，他不經常和人說話，下課后安靜地在座位上看書，上體育課非常低調，也不愿意參加活動。

這位心理學家讓一群人先看描寫這個男孩活潑外向的短文，再看描寫這個男孩內向的短文，然后讓另一群人先看這個男孩內向的短文，再看外向的短文。隨后分別對這兩部分人進行調查，讓他們評價這個男孩的性格特征。而第一部分人中，有將近八成的人認為這個男孩熱情外向，而另一部分人中則只有不到兩成的人認為這個男孩外向。

初次見面對人產生的知覺印象往往最為鮮明和深刻，它對人此后的認知會產生較大的影響。在心理學中，這叫“首因效應”，也稱為“第一印象作用”或“先入為主效應”。第一印象對人的作用最強、持續的時間最長。

“首因效應”在本質上是一種優先效應，當不同的信息集合在一起的時候，人們總是傾向于重視前面的信息。即使人們同樣重視了后面的信息，也會認為后面的信息是非本質的、偶然的。人們習慣于按照前面的信息解釋后面的信息，即使后面的信息與前面的信息不一致，人們也會屈從于前面的信息，以使整體一致。

因而，在管理中，我們給下屬的第一印象往往會決定我們未來在下屬心中的分量。若是我們一開始就嬉皮笑臉，給下屬較為不正經的感覺，那么此后我們在安排工作時，下屬也不會太把工作當一回事兒，該認真對待的事務，他們也不會認真對待。若是我們一開始就非常嚴肅，那么給員工派發的工作也會自帶一種嚴肅的氛圍，員工就會產生“上司這么嚴肅，我可不能過于放松”的感覺。

某公司經理上任開始，一改前任領導做事拖泥帶水的風格，決心整頓公司陳務，并且制定出相應的對策。他首先帶頭遵守公司的新規章，但效果并不理想，經過了解，才知道公司員工對他有一種觀察態度，不太信任他的能力和專業水平。

鑒于此，該經理決定親臨第一線，與銷售人員一道奮戰。一個月后，公司業務量大增，效益也大幅提升，員工贊嘆聲一片。從此，大家都以該經理為榜樣，勇于承擔責任，積極工作。

此外，上司的舉止談吐、為人處事的方式、穿衣風格等也都跟給員工的印象息息相關，如果能夠取得良好的第一印象，那么日后的管理工作就會輕松很多。

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當管理者第一次與下屬見面時，良好的第一印象非常重要。我們在觀察下屬的同時，下屬也在觀察我們，而下屬在心里為我們打的分數，往往能夠左右我們之后的管理工作。

社會心理學家艾根提出了一個SOLER模式。S即Squarely，指在站或者坐的時候，要面對員工；O指Open，指姿勢要開放；L是Lean，身體微微前傾；E是Eye，表示目光要有接觸；R指Relax，表示要放松。也就是說，我們在與員工溝通時，全身盡量要放松，身體微微前傾，面帶笑容，正面面對員工，雙手十指盡量不要交叉，從而給對方一種輕松溫和的氣氛，讓他減少防備。

此外，心理學家卡內基也提出了一些建議，即1.真誠地表示對下屬的興趣；2.多微笑；3.在談話中多提及下屬的名字；4.下屬說話時安靜傾聽，鼓勵他多談論自己；5.談話內容主要傾向下屬感興趣的話題；6.讓下屬感覺到他受到了關注和看重。

發現共同經歷，增加好感度

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領導者和被領導者的關系越合乎人情，這種關系就越融洽，越親密無間，管理的效率也就越高。

——俄國管理學家 阿法那亞耶夫

管理者要想讓員工和你站在同一戰線，面對你不畏懼，敢于說實話，關鍵就看你這個人能不能讓員工認同，你能不能拉近與員工的距離，為他們創造一個寬松的環境，讓他們愿意說、敢說。

——“一枚小小兵” 搜狐微博

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有一個有趣的心理現象：兩個人如果有相同的經歷，特別還是非常痛苦、不堪回首的經歷時，這兩個人的交情就越深。當人們陷入困難之中，總會先找尋自己可以依靠的人，或者同樣陷入如此困難的人，從而互相依靠。走出困境之后，對方在自己心里就會留下非常深刻的印象。

實際上，就算不是有共同經歷的人，僅僅是經歷過類似事情的人，他們也能互有好感。甚至是你之前討厭的人，當發現他與你有共同經歷或類似經歷時，你也會一下子轉變原來對他的看法。現在，不少管理人員一門心思只想樹立權威，卻不知在樹立權威的同時，應與員工保持一定的親密度。在拉近與員工關系時，通過類似的經歷去處好關系也非常有效。

卡耐基開車到新澤西大西洋城的一個加油站加油，加油站的主人認出了他，雖然他們是在40年前見過面的。這讓卡耐基十分吃驚，因為他以前從未注意過這位先生。

“我叫查爾斯·勞森，咱們是同學。”他急切地說道。

卡耐基并不熟悉他的名字，還在想他可能是搞錯了。勞森見卡耐基還是有些疑惑，就接著說：“你還記得比爾·格林嗎？還記得哈里·施密德嗎？”

“哈里！當然記得，他是我最好的朋友之一。”卡耐基回答道。

“你忘了那年由于天花流行，貝爾尼小學停課，我們一群孩子去法爾蒙德公園打棒球，咱們倆一個隊？”

“勞森！”卡耐基叫著跳出汽車，使勁和他握手。

勞森通過尋找共同經歷，一下子就讓卡耐基接納了他。共同經歷是雙方共有的東西，不管是上級對下級，還是下級對上級都有著十足的作用。

心理學家紐卡姆有一個觀點：兩個人對同一件事情的態度或者價值觀相近，這兩個人之間產生的吸引力就越大。也就是說，如果讓對方認為我們跟他們是一類人，至少在一些方面我們之間存在共通點，這就能夠令對方更喜歡我們，我們說的話在他們心中的影響也就更大，相對于普通人來說，他們對我們的信賴度也就更高。這就是引起“自己人效應”的心理機制。

因而，當我們想要拉近與下屬的距離時，最有效的辦法就是增加溝通，了解對方，但是員工對領導總會有一些懷疑和戒備，為了打破這層戒備，通過找尋共同經歷，自然就生出了共同話題，通過在這個話題上的進一步對話，從而讓員工們認為我們是他們的“自己人”，員工對我們的好感度就會進一步增加，我們也就更容易了解他們，知道員工們工作的目標和需求，了解他們遇到的具體困難，我們說的話也會更容易傳達到對方心里。

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在挑選團隊人員上，我們需要一些方法。有德之人優先。對于大企業的領導者來說，要有意識地淡化自己的專業才能，用人唯能，攻心為上。一位管理學家曾言，當老板要有兩項本事：一是胸懷；二是眼光。有胸懷就能容人，有眼光就不會犯方向性的錯誤。

有智之人在側。一個真正的智者，往往具有自由自主、特立獨行的特點，這類人常常是我們眼中找機會偷懶的人。但是俗話說得好，好吃懶做的人愛動腦子。此外，這樣的智者十分注意自己的個人感覺，有了問題會直接提出，動機單純。最重要的是，他會在我們定下目標時提出反對意見，這些意見往往是我們處理問題的關鍵所在。

有能之人打頭陣。對于公司里執行能力特別高，有激情有動力的員工，我們應該放手讓他去干，這不僅能夠起到激勵和帶頭作用，同時這類員工還能將工作完成得非常出色。

有勞之人壓后方。我們常常會發現，有智之人和有能之人往往會有各種各樣的問題，比如有時候不聽從我們的指揮，有時候滿腹牢騷，但是有勞之人就不會如此，他們往往一直默默地安靜做事，任勞任怨，這樣的人也是我們需要重點任用的對象。

利用共同點，讓同事不設防

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為你做過好事的人，比之受過你恩惠的人更能為你提供再次幫助。

——格言

如果你想別人喜歡你，如果你想他人對你產生興趣，你需注意的一點是：談論別人感興趣的事情。

——美國人際關系學大師 戴爾·卡耐基

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17世紀美國著名的外交家本杰明·富蘭克林曾經在賓夕法尼亞立法機構任職，那時，有位立法者是其政敵，他非常頑固，對富蘭克林相當不友好。每次見到富蘭克林從不打招呼，直接就走。但富蘭克林在工作上非常需要他的幫助，于是他想了一個方法化解矛盾。

有一天，富蘭克林得知這個人手中有一本非常珍貴的書，于是給他留了個紙條，表示希望能夠借這本書看一看。那個人立刻把書借給了富蘭克林。

一周后，富蘭克林采取同樣的方法，將自己閱讀之后的收獲寫在紙條上，同時表達了自己對這本書的贊美和欣賞，然后將紙條遞給了他。后來，當富蘭克林在國會上再次見到他時，他非常熱情地跟富蘭克林打招呼，態度非常禮貌。之后，富蘭克林和他成為了好朋友，他也向富蘭克林表示，不論何時需要幫助，他都會盡全力去做。

后來，富蘭克林說，一開始，他就從未想過自己需要退一步來獲得他的幫助，只有尋找共同點，讓他對自己產生好感，才能化政敵為朋友。兩人成為好友后，他們的友誼一直持續到富蘭克林去世。

在心理學中，人們往往會對與自己有共同之處的人產生好感，這從人們說話的語氣中就能感覺到。當我們告訴朋友自己的一個特殊習慣或者喜好時，如果朋友也有，那么他會特別激動，語速加快、語調上升，并急切地跟我們說“有的，有的！”這樣他對我們的好感也會更進一步。

在管理下屬的時候，我們不妨也利用這樣的心理。當我們和下屬間出現矛盾時，下屬對我們產生防備后，要想說服他并不現實。此時，我們可以采取迂回戰術，先聊聊其他的工作，或者公司最近與下屬息息相關的安排，聊點近日公司可能會安排的活動，下屬的興趣愛好等，讓下屬放松心情，能夠冷靜地與我們聊天。

然后在聊天中，找到與下屬相同的地方，產生共鳴。共鳴是正常溝通的開始，一旦在日后的工作中出現矛盾或問題，已經對我們消除戒備的下屬，就會自動與我們進行商談。

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當我們想與員工拉近關系時，運用同理心能起到不錯的效果。要想有效運用同理心交流，做好同理心回應可遵循以下五個步驟。

1.重復句子。

2.重整內容：即把別人的字句意思用新的字句說出來，但必須忠于原意。

3.反映感受，受傷、痛苦、挫敗、快樂、寬慰，你只是用心和眼睛來傾聽，重視運用肢體語言，你需設身處地，站在對方的立場。

4.保持靜默，對方可以感受到你和他在一起，當你有信心使他感到被了解，而你也知道你了解他，你才可以采取這種做法。

其他應遵循的原則還有：

首先，對對方提供的各種信息保持充分的興趣與敏感性，不要妄自評斷，不要以自我為中心，你自己是妨礙有效傾聽的最大障礙。不知不覺被自己的興趣和想法纏住，而漏失了別人想透露的東西。

其次，不要預設立場。如果你一開始就認定對方很無趣或已有答案，你就會不斷從對話中設法驗證你的觀點，結果你所聽到的都會是無趣的。抱定高度期望值會讓對方努力表現出他（她）良好的一面。好的傾聽者不必完全同意對方的看法，但是至少要認真傾聽對方的話語。點頭，并不時說：“原來如此”“我本來不知道”，說不定他（她）說的是正確的，你或許也可以從中獲益。

通過共同事物，讓下屬甘心聽從

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領導并不是依靠手中權力強行命令其他人工作。這雖然有時候也行得通，但效果一定不會理想。最理想的方式是讓員工對你心悅誠服，心甘情愿為你賣命工作。

——“小王需要領導力” 新浪微博

作為企業的管理者，你可以運用權力，但不能控制一切。

——“我的感悟人生” 新浪博客

要做好中層領導的管理工作，必須樹立威信。而樹立威信的第一要義，就是要“嚴”。所謂嚴，就是中層領導對自己要嚴，凡事要從我做起；另一個就是對下屬要嚴格要求，嚴肅認真，一絲不茍。

——萬通銀行 吳洋培

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心理學家經實驗發現，人們的行為中存在一種“同調”，指當一個人周圍的大部分人都做同一件事情的時候，這個人也會跟隨他們去做這件事。這樣的行為也被稱為“同調行為”。

這個實驗是這樣的。

心理學家先雇用一些人，讓他們在紐約的馬路上集合在一起，同時往天上看，心理學家則負責觀察路人的反應。結果發現，在這群實驗者的影響下，往天上看的人越來越多。經過統計發現，如果五個以上的實驗者這么做，周圍能夠迅速聚集起一大片人同時往天上看；如果有三個人，那么路過的人中至少有六成的人會往天上看。

有很多實驗表明，一個人的態度、判斷和興趣，會由于他所處的小環境改變而有所改變，趨向于同這個小環境一致。對于那些沒有主見的人，如果想讓他同意我方意見，最好使用“群體戰術”，使他在“同調行動”心理的影響下，最終與其小團體一致。

在心理學中最影響“同調行動”的因素是采取這類行動的人員數量。而在管理學中還有一個影響因素，那就是采取這類行動的人在人們小圈子里的影響力，影響力越大，人們越容易采取“同調行動”。

井植熏是日本著名家用電器制造公司——三洋電機株式會社的創始人之一。曾在松下幸之助創建的松下制作所工作，在這段工作期間，他逐漸成長為一名具有超凡經營管理才能的高管，并為松下的發展立下了汗馬功勞。

1931年，井植熏被任命為松下電器制作所的主任。井植熏由于在第一工廠的出色表現而被任命為第八工廠的廠長。

第八工廠以收購干電池為主，工人的文化水平普遍很低，生產方式也非常落后。管理這樣一個工廠對井植熏來說是一次非同尋常的考驗，何況全廠沒有一個他認識的人。

到廠的第一天，廠里的一幫黑臉大漢就給他來了一個下馬威。這些人因為工廠勞動保護條件差，加上長期與制造電池的原材料黑鉛和錳礦粉接觸，又沒有環保意識，所以人人都把臉熏得漆黑。他們根本不把白白凈凈的井植熏放在眼里，當面嘲笑他是個“白臉小和尚”。而井植熏對此毫不在意，他首先想到的是要把生產搞上去。

但由于工人對他有抵觸情緒，所以井植熏的工作開展得很困難。這時他如果只以廠長的名義去發布命令，以勢壓人，很可能會激起更大的對抗，以致最后一敗涂地。

于是他一方面向工人宣傳流水線的諸多好處，一方面想盡辦法化解大家在情緒方面的抵觸。從小練就的喝酒的海量這次幫了他大忙。在工人們中間大家都認為能喝酒的男人是真正的漢子，而真正的漢子才值得大家尊敬。了解到這一情況后，井植熏廠長便開始常同工人一起喝酒，而且表現出很能喝的派頭。

有一次他對在工人中頗有威信的幾個人說：“今天咱們放開喝，誰最后一個醉，今后就要聽誰的。”喝酒其實也有不少學問。剛剛干完一天活馬上空著肚子喝酒，沒幾口準得醉倒。有些人也知道這個道理，就吃得飽飽的再上陣，但往往醉得更厲害。而井植熏卻有自己的心得，那就是飲酒之前喝大量的水，酒精會隨水分的排泄而加快排出體外的速度。

一個是有備而來，一個是倉促上陣，自然勝負立判。幾個回合下來，工人們開始佩服這位新上任的廠長了。不干則已，干就干到底。不久，他又邀了5個最愛喝酒的工人一起比賽。結果又是他贏。

從此以后，這幫黑臉大漢個個都服了他。抵觸情緒一消失，干勁自然就高了，管理對路又上下齊心，生產很快搞了上去。

這件以酒服人的事連井植熏自己也津津樂道。自從降伏了那幫黑臉大漢后，井植熏的工作越干越順利。

作為管理人員，部門中難免有一些不太聽從管教的人員，對這類人員最好的辦法，就是通過共同事物拉近與他的距離，然后再在這類事物上戰勝他，我們的威信就自然樹立起來了。同時，還可以給其他同事留下一種“上司連他那樣的人都搞定了，真是了不起啊”的印象。

在一個部門里，總會有幾個關鍵性的員工，這類員工盡管與其他員工沒有職務上的特別之處，但是卻往往能夠贏得其他員工的支持，而我們只要讓這些員工按照我們的要求去行事，在“同調行為”的影響下，我們就能夠讓部門的其他員工采取同樣的行動，進而樹立起我們的威信。

但是我們需要注意的是，威信能夠產生有效結果的才是真正的威信，也就是說，員工聽從我們的指令，愿意按照我們的指令去做，威信才算存在，一旦員工不愿意支持我們的指令，我們的威信也就蕩然無存了。換言之，我們的威信實際上是靠員工愿不愿意照我們說的去做來實現的，而不是像現在一些對員工吆五喝六的領導那樣。如果員工不支持我們的指令，或者表面支持，心里并不樂意去做，那就說明我們的威信已經被否定了，長期下去，我們發布的指令對員工將不再能產生有力的效果。

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在管理人員與員工的溝通過程中，能否成功樹立威信就取決于員工對你說的話的反應。根據美國著名管理學家切斯特·巴納德的觀點，員工承認我們發布的任務的權威性有以下四個條件。

1.發布的指令要清晰明確，簡單易懂，語言實在。有的管理者在發布工作指令時采用的語言非常空洞，員工無法正確地理解，而無法被理解的指令不具有威信。

2.發布的指令要符合公司的宗旨。有的管理人員發布指令沒有經過深思熟慮，常常朝令夕改，或者一會兒變一次，一會兒又變一次，有時候甚至自相矛盾。對這樣的指令，下屬往往會陽奉陰違。

3.管理者的指令要符合員工的利益。如果指令會給員工帶去利益上的損害，員工常常就會失去執行力，表面上答應，實際上并不愿意服從。若這種情況多次出現，下屬就會采取回避的態度，例如假裝生病、敷衍應付。

4.員工的體力和精神力能夠完成發布的任務。有的管理人員在發布指令時，常常認為那些要求距離員工的能力差距并不大，認為員工只要努力一點點就能達到，但實際上員工自己可能并不這么認為。如果勉強員工去執行這樣的任務，結果只能是被拒絕或被敷衍。

顯露自身缺點，拉近與下屬距離

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從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線。

——管理培訓專家 余世維

現代的領導者與被領導者之間，關系已不像以前。如今下屬經常會問領導者一個問題：憑什么所有的人都要聽你的？因此，一位成功的領導者，必須用自己的一言一行，取得下屬的信任與信服。一方面既要展現個人特色，一方面也要作出妥協；一方面既要展現個人的親和力，一方面又要與員工保持距離。

——羅伯·高菲，賈瑞思·瓊斯 《如何讓人愿意被你領導》

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一次聚會，銷售部的經理安德魯先生安靜地坐在一旁聽下屬和同事們唱歌。他帶著大大的黑框眼鏡，穿著黑褲子白襯衫，一直溫和地微笑著。沒過多久，一些下屬開始起哄：“安德魯經理，去唱一首吧！五音不全沒什么關系，大家就是圖個熱鬧！”安德魯經理一開始是推辭，這時平級的同事也走過來說：“‘破鑼嗓子’，快去唱一首吧！雖說唱得爛了點兒，但沒關系的！”

禁不起大家的盛情邀請，安德魯經理推了推眼鏡，走上臺。他一臉嚴肅，站得非常筆直。他深吸一口氣，開始唱到：

“Day after day,time pass away.And I just can't get you off my mind——”

在座的所有人都正襟危坐，充滿期待，當安德魯經理唱到“pass away”時，終于忍不住大笑起來。但是安德魯經理絲毫不受影響，繼續認真地唱著“getyou off my mind——”，而底下的人早已笑得前仰后合了。

說來奇怪，每次安德魯經理唱這首歌時，總是慢半拍，開頭“Day after day”的時候還好，但是到“And I”就會不知不覺地慢下來，再加上他那嚴肅的表情，更是讓人樂不可支。

這種事情不是第一次發生了。安德魯經理盡管被同事們戲稱為“破鑼嗓子”，但是每到聚會時，大家總會讓他上臺唱一首，他也因此在同事間大受歡迎。同事們的笑，并沒有輕蔑譏諷的意思，反而是感謝，安德魯經理在僵硬的聚會上緩解了緊繃的氣氛，給大家帶來了歡樂。安德魯經理性情溫和，每每聚會，也只是安靜地待著，就算和同事聊天，也會盡量避免提及工作。每一次唱歌的時候他都一臉認真地唱同一首歌，同事們也不覺得膩，每每聽到都會“毫不給面子”地笑得喘不過氣。

心理學中的“自我暴露定律”認為，在人際交往中，適當地展示自己的真實情感和想法，更容易獲得對方的信任、理解和支持，也是給他人好感的前提。一些研究交際心理學的專家也曾指出，讓別人看到自己的缺點或者弱點，對方才會覺得你真實可信，不虛假，進而產生親近感；而完全把自己隱藏起來，就會給其他人留下造作、虛偽的印象。

從管理人員的角度來說，與下屬的溝通和交流，實際上就是在向下屬推銷自己，進而與下屬處好關系，以便日后與下屬的合作能夠更加和諧。如果我們在溝通中，不談自己的事，那么必然會與下屬產生距離感，這樣他們也不會與管理人員交心，更不可能產生親切感和信賴感。

實際上，距離感是員工羨慕與嫉妒的混合體。《心理學大辭典》中這樣說：“嫉妒是與他人比較，發現自己在才能、名譽、地位或境遇等方面不如別人而產生的一種由羞愧、憤怒、怨恨等組成的復雜的情緒狀態。”在團隊管理中，如果一個人的能力太強，就容易被人嫉妒，上司也不例外，當上司表現得過于完美時，下屬的心理總會有一些不平衡，距離感也就自然而然地產生了。

此時，適當地展露一些缺點，說一些自己的問題會讓下屬產生“啊，原來他也會犯這種錯誤，他也只是個平凡人”的感覺。

但我們也要注意，暴露自己得有個“度”，暴露過頭反而惹人討厭。在與下屬交流時，如果我們暴露自己的程度與他們暴露的程度相適應，下屬就會產生好感。反之，如果我們暴露過頭，下屬會覺得有壓力，如果我們暴露得過少，下屬又會覺得我們沒有誠意。

此外，初次和下屬溝通時，不宜暴露過多，而要循序漸進，一次只談一點點，這一次比上一次多談一點點，不要讓下屬感到意外。過于急切地暴露自己，反而會讓下屬認為上司不穩重，不值得信任。

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在心理學中，溝通是指人們之間進行信息及思想的傳播，包括信息發送者、信息接收者，信息內容，表達信息的方式，傳達的渠道等幾個部分。由于信息發送者和信息接收者是溝通的最基本要素，所以為了與員工進行有效溝通，就要根據員工的不同類型，采取不同的方式。

1.易怒型

這類員工，能力優秀但不合群、性格易怒，在感情上不夠成熟，有強烈的自卑感。當員工情緒激動時，上司應該仔細聆聽，少發言，等到他情緒穩定后，分析原因，共同找到解決辦法，但這并不意味著公司會姑息亂發脾氣的行為。

2.脆弱型

有一類員工，他們感情脆弱，一旦被批評就會感到自尊心受到莫大的傷害，甚至會因此流淚。與這類員工溝通時，我們在措辭上必須特別小心、謹慎，少以個人立場發言，而要強調“我們”和“公司”。不要讓對方有被輕視的感覺，更不可傷害對方的自尊心，要把握機會稱贊他在工作上的表現。

3.消極型

公司里還有這樣一類員工，他們生性悲觀，總會舉出各種理由來證明目標無法達到，對新觀念又不抱希望，墨守成規。對這類員工，當他表示某件事不能辦到時，我們可以盡量安排他去辦。要想在短時間內改變這類員工的個性是不可能的，但是只要時機適當，讓他了解凡事采取消極的看法是不妥的，他就會變得比較好共處。

4.獨立型

有的下屬能力優秀，非常有創造力，但是在小事上往往不拘一格，比如，多次遲到，言談舉止隨意等。對這類員工，上司要從不同的角度觀察他，然后決定是否要對其進行處理，魯莽地處置反而會適得其反。如果他的隨意性并不影響他的工作效果，客戶也沒有對此表示不滿，那么上司可以適當縱容。

用數字說話，增加可信度

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許多企業的生產活動都會產生大量的數據，而對這些數據的深層次挖掘所產生的數據分析報告，對企業的運營及策略調整至關重要。

企業競爭的實質是管理競爭，其管理的一個核心目標就是有目的、高效率地收集、處理、使用各種信息。

——“魏巍巍” 新浪微博

真正的對龐大數字的取舍之道，就是把最有意義的留下，也就是精簡。

——“現世浮沉” 搜狐微博

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常州標業機械廠一位推銷裝載機的推銷員勸說河南密縣一位開汽車跑運輸的個體戶：把汽車賣掉再添幾萬元買臺裝載機。個體戶問為什么，推銷員就給顧客算賬：密縣煤礦多，用裝載機的地方多，但裝載機卻很少。買一臺機器出租，一小時租金不低于60元，一天收入約500元，這樣8個月左右就可以收回成本。結果這位個體戶立即改弦更張，不跑運輸了，當年就從推銷員手中買了3臺裝載機。

用數字來做生意的方法不失為一種很好的策略。“花一角多錢，就能讓您的居室鋪上地毯，您信嗎？”當推銷員這樣告訴顧客，引來的將不僅僅是好奇。這也是推銷中的一項技巧。

在一個地毯商店里，一位顧客進來看了看后，指著一塊地毯向營業員詢問價錢。營業員回答道：“每平方米24.8元。”顧客聽后走了。這整個過程恰好被營業主管看到，望著顧客遠去的背影，主管對營業員說。“顧客問價時，你可以這樣回答：‘使您的臥室鋪上地毯，只需1毛多錢。’”接著主管向帶著疑惑神情的營業員解釋道：“這樣回答顧客有兩個好處，一是利用顧客的好奇心吸引顧客的注意力，然后你就向顧客介紹產品；二是使顧客覺得價錢很便宜。”至于為什么“使臥室鋪上地毯只需花1毛多錢”，主管又解釋道：“臥室10平方米，每平方米價格24.8元，但地毯可鋪5年，每年365天，這樣每天花費不就是1毛多錢嗎？”

在這里，這位主管運用了一種簡單的技巧——“用數字說話”。

房地產銷售商為了說服購買者，經常用的一句廣告詞就是：“從某地乘車90分鐘。”這是銷售商巧妙地通過變換數字單位給人造成不同的心理感受。如果寫成1小時30分鐘，就會給人一種時間過長的感覺，覺得上下班花那么長時間劃不來。可僅僅變換了一下單位，把1小時30分鐘換算成90分鐘，在以分鐘為單位的生活節奏中，就會覺得90分鐘也不是很長。

對管理者來說同樣如此，需要說服員工的時候，不妨利用數字進行“心理操縱”。但值得注意的是，使用的數字一定要準確無誤，如果數字的可信度較低，員工一聽就心存懷疑，那就千萬不能使用。在使用估計的數字時，一定要向員工說明這個數字是根據什么得出的。加強可信度，采取列舉數字之外、變換單位、進行對比等等，都能夠增加我們說話的可信度。

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在說服下屬的過程中，如果我們能夠加入一些故事，作為輔助進行講解，往往更能吸引下屬的注意。但是故事需要提前進行精心準備。《PPT演繹——故事化設計》的作者克里夫·阿特金森就說到：“你必須暫退一步，進行換位思考，帶他們進入你的思考過程。這需要你提供最重要的事實，然后把它包裝成一個吸引人的故事。”

此外，說服下屬之前，我們還需要做一些其他準備。

首先，要根據不同年齡的下屬來確定我們準備的故事以及言談的語調、方向等。如果對方是年輕人，可以盡量選取令人熱血沸騰，且具備一定煽動性的語言；若是對方是中年人，則得盡量穩重，放緩語速，講清楚利害關系。

其次，根據工作內容的不同了解他們最關心的方面。跟不同的下屬溝通，要先考慮對方是車間工人還是前臺秘書，了解他們在工作中最關心什么，然后使用他們常常用到的語言與之進行溝通，比如車間工人的語言會偏向技術層面。

再次，根據性格的不同，采取不同的溝通方式。對多疑的下屬，我們應該盡量不動聲色，讓他自己想通；對慢性子的下屬，我們就得慢慢說，將自己的意思表達清楚；對豪爽的下屬，就得單刀直入。

最后，根據文化程度的不同，采取不同的語言。對文化程度相對較高的下屬，則可以多些抽象性的說理；若是下屬文化程度較低，那我們說清楚事情的重點就可以了，不要說太多。

利用名譽，獲得認同感

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財富就像海水：飲得越多，渴得越厲害。名譽實際上也是如此。

——德國哲學家 叔本華

名望的滋味如此甘美，所以我們熱愛自己接觸到的與它有關的一切——甚至死亡。

——法國哲學家 帕斯卡

一切名聲都享有一種難以想象的威信，而不管名聲從何而來。

——法國小說家 巴爾扎克

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一家運輸公司因為貨物經常送錯目的地，每年都要為此支付30萬美元的賠償金。管理層經過研究發現，這是因為員工每一年都會有大約6%的貨物送錯地方，之所以造成這樣的結果，是因為每次員工都有可能看錯送貨契約。

為了降低送貨錯誤率，管理層特別邀請了管理學專家威爾博士前來幫忙。威爾博士提出了一個建議：給所有送貨的工人或者司機一個“技術員”的頭銜。

管理層有些不相信：單單一個頭銜就能夠轉變這種情況？

威爾博士堅持說，這么做能夠一勞永逸地，完全徹底地解決這個問題。

管理層將信將疑地實行了這個方案。

沒想到，沒過多久，工人們的服務質量大幅提高。原來6%的送貨錯誤率一下子降到了1%以下，也就是說，僅僅給了工人一個頭銜，就讓這家運輸公司每年節省了25萬美元。

在行為心理學中，得到他人的肯定和欣賞能夠對人的心理起到正面強化的作用。它能夠讓我們更認可我們的行為，提高我們的自尊和自信。相對的，批評和懲罰就會帶來負面的影響。

在管理中，如果能好好利用這種心理作用，通過肯定、贊揚進行激勵，即使是一些令人提不起精神的瑣事或麻煩的工作，也能激起一個人的干勁。

此外，在這種心理的基礎之上，人們的好勝心也在發揮作用。在心理學的定義中，好勝心是指一個人不滿足現狀，力求超越自己，超越他人，爭取更大成功的一種心態。心理學家們經過對人類發展歷史的研究發現，人類從原始社會開始，就生出了許多不同的心理狀態，由榮譽感帶來的財富、領袖地位等，與這些詞息息相關的另一個詞，就是能力。人們產生的這些心理狀態都在從另一個角度去佐證被授予榮譽的人的能力，隨著歷史的發展，人們將這樣的認定牢牢地埋在了心里，傳承了下來。

因而，在每個人的內心深處，實際上都存在著好勝心，差別只在于有沒有激發出來而已。但是我們得注意，好勝心是把雙刃劍，既有好處又有壞處。激發出員工的好勝心，能夠促使他努力工作去競爭，去爭取榮譽；但同時也會讓他急功近利，特別當我們多次用這種方法時，很可能會使員工之間形成愛攀比的風氣。

有個煉鋼車間，總是不能完成任務，廠長為了能完成任務，便下到該車間與工人一起加班，有廠長在，工作效率自然比平時要高。臨下班時，廠長問一個當班的工人，“我們今天煉了幾爐？”“6爐。”工人回答道。于是廠長要了支粉筆，在車間的地面上寫了一個大大的“6”字。

夜班工人接班后，見這個“6”字便問怎么回事，日班工人不無自豪地說：“這是我們今天的工作成績，是廠長替我們寫的。”夜班工人聽后非常不服氣，憋足勁非要超過白班工人不可。第二天，白班工人接班時，見地上寫了一個大大的“7”字。

白班工人也很不服氣，到下班時，鄭重地在地上寫下了一個特大的“10”字。煉鋼車間的任務在工人的自覺的競爭中順利完成了。

每個人心中都有一種獲得別人肯定的欲望，尤其是比自己優秀的人、社會地位比自己高的人的肯定，這也是促使人類產生干勁的能源。

一位美國紡織廠老板采用了一種激勵辦法，通過給予員工一種榮譽，極大地發揮了員工的積極性。這家紡織廠原來準備給工人買一些價格較高的新椅子，放在工作臺上休息用。這本是件普普通通的福利設施，但老板一動腦筋，竟變成了激勵機制。

工廠規定：如果任何人超過了每小時的工作定額，則在一個月內贏得椅子。頒發椅子的方式也很特別，工廠老板將椅子拿到辦公室，請獲獎的工人坐在椅子上，然后，在大家的掌聲中，老板將他推回車間。

這種“僧多粥少”的椅子，便成為工人競爭的目標，保住它和搶到它都是一種榮譽的象征。

管理咖啡廳

給予榮譽是一個很好的能夠激勵員工的方法，其根本就是要讓員工體會到：我們管理層非常看重他們，公司非常看重他們。這兒有一些小技巧可以幫助我們達到這樣的效果。

1.以公司的名義請優秀員工吃飯。

2.員工過生日時，準備賀卡和禮物，在公司里為他安排一個小型的生日慶祝會，我們親自到現場為該員工祝賀。

3.致信給員工家屬，對該員工在公司作出的優秀成績表示我們的感謝。

4.將顧客給員工寫的表揚信放入陳列室。

5.管理人員親自給員工寫表揚信。

6.為優秀員工提供參加高級培訓的機會。

7.提前詢問員工或者員工的好友，送他一本他想要或者對他以后發展有幫助的書。

8.將優秀員工的照片貼在公司的宣傳欄里。

9.讓總經理和優秀員工合影留念。

10.特別請上級領導來感謝作出了突出貢獻的員工。

11.在寫工作報告的時候，加入執行任務的每個員工的名字。

12.用優秀員工的名字來命名一項計劃或者任務。

13.將優秀員工專門請到辦公室，向他表示感謝。

14.管理人員專程到優秀員工工作的地方，表示對他的肯定和贊揚，鼓勵員工繼續努力。

連續肯定，獲取信任

管理智慧堂

當一個人說“不”時，他所有的人格尊嚴都已經行動起來，要求把“不”堅持到底。事后他也許會覺得這個“不”說錯了，但是他必須考慮到寶貴的自尊心而堅持說下去。因此，要讓對方采取肯定的態度，是一件特別重要的事。

——《影響人類的行為》作者 奧佛斯屈教授

一開始就要一連串地爭取獲得“是”的反應，如果可能，設法不要讓別人說“不”。

——古希臘哲學家 蘇格拉底

說服一個人的時候，開頭就讓他不反對，實在是要緊不過的事。

——英國心理學家 E.S.歐佛斯托

管理縱貫線

一位財政主管因為不清楚自己為什么老是不受員工的尊敬，他的首席執行官就讓他請教當地一位有名的企業管理人士魯迪。他第一次與魯迪見面的時候，就跟魯迪說出了員工對他的評價，他對魯迪說：“可是魯迪，事情不應該發展成這樣。”

魯迪說：“你沒有意識到你太喜歡說出‘不’‘但是’或者‘可是’這樣的話，員工會覺得他得不到肯定，這結果原本就會是這樣的。”

他又說：“如果是這樣，我可以不說。”

“這樣吧，”魯迪說：“下次再聽見你說這樣的話，我就罰你10美元。”

“但是，”他說，“這并不……”

“10美元”“不，我沒有……”他又反駁了。

“20美元了！”

他抗議地嚷道：“不，不，不。”。

“30，40，50美元。”魯迪把罰金連續加高。

在不到一小時的時間里，他一共損失了300美元。又過了兩小時，他似乎弄懂了魯迪的意思，離開之前跟魯迪說了句：“謝謝。”

一年之后，員工都說財政主管脾氣變好了，員工也逐漸尊重他。當公司首席執行官和他在開年會的時候，一位首席運營官給首席執行官做了一個報告，首席執行官說道：“你說得很對，可問題是……”

他就坐在首席執行官的旁邊，他輕聲地打斷了上司的話：“不好意思，您最好說‘謝謝’。”

那位首席執行官看了他一眼，輕輕地拍了他的肩，然后對那位首席運營官微笑道：“謝謝你。”

當一個人開始說“不”，其本意也確實是否定的話時，他所表現的絕不是簡單的一個“不”字。他的整個組織——內分泌、神經、肌肉——全部都會凝聚成一種抗拒的狀態，通常可以看出身體產生了一種收縮，或準備收縮的狀態。反過來說，當一個人說“是”時，就沒有這種收縮的現象產生，身體組織就呈現出前進、接受和開放的狀態。因此，開始時我們越多地形成“是，是”的環境，就越容易使對方接受我們的想法。

這種使用“是，是”的方法，使得紐約市格林威治儲蓄銀行的職員詹姆斯·艾伯森，挽回了一名青年主顧。

“那個人進來要開一個戶頭，我照例給他一些表格讓他填。有些問題他心甘情愿地回答了，但有些問題他根本拒絕回答。”

“在我研究為人處世技巧之前，我一定會對那個人說：如果拒絕對銀行透露那些材料的話，我們就不讓他開戶。我很慚愧我之前都是這么做的。當然，采取斷然的方法，我會覺得很痛快。我表現出誰才是老板，也表現出銀行的規矩不容破壞。但那種態度，當然不能讓一個進來開戶頭的人，有一種受歡迎、受重視的感覺。”

“我決定那天早上采用一點實用的普通常識。我決定不談論銀行所要的，而談論對方所要的。最重要的是，我決定在一開始就使他說‘是，是’。因此，我不反對他。我對他說，他拒絕透露的那些資料，并不是絕對必要的。”

“‘但是’，我接著說，‘假如你把錢存在銀行一直等到你去世，難道你不希望銀行把這筆錢轉移到你那依法有權繼承的親友那里嗎？’‘是的，當然希望。’他回答道。”

“我繼續說：‘你難道不認為，把你最親近的親屬名字告訴我們是一種很好的方法嗎？萬一你去世了，我們就能準確而不耽擱地實現你的愿望。’他又說：‘是的。’”當他發現我們需要的那些資料不是為了我們，而是為他的時候，那位年輕人的態度改變了！

“在離開銀行之前，那位年輕人不但告訴我所有關于他自己的資料，而且在我的建議下，開了一個信托戶頭，指定他的母親為受益人，同時還很樂意地回答所有關于他母親的資料。”

“我發現，一開始就讓他說‘是，是’，他就忘掉了我們所爭執的，而樂意去做我所建議的事。”

心理學家發現，人們有一種行為傾向：在連續做肯定回答之后，遇到平時會做否定回答的問題時，往往還會作出肯定的回答。在管理上，如果下屬表現出明顯的抗拒心理，讓他馬上轉變觀點會相當困難。這時，我們可以從另一個角度出發，在小的方面得到對方的認同，然后逐漸增加肯定回答的次數，這往往能夠獲得下屬根本上的認同。

管理咖啡廳

如何讓下屬開始說“是”？首先我們要先肯定他說的“不”，緩和雙方較為沖突的氣氛，然后慢慢引導話題，說一些雙方都認同的東西，在有不同觀點的部分中挖出雙方都贊同的觀點。這樣做是為了減少和下屬間的不和，逐漸達成一致。

通常上司和下屬都有同樣的目標，只是各自認同的方法不一樣，因此可以優先考慮從目標入手，從小目標逐步到大目標，通過讓對方一直說“是”，最終從根本上讓對方贊同自己。

因勢利導，打動人心

管理智慧堂

雖有智慧，不如趁勢。

——戰國時期思想家 孟子

做生意要有遠大眼光，要配合時代需要。

——新加坡華人企業家 郭芳楓

管理縱貫線

有一個叫亞力森的美國西屋公司推銷員，他花了很大的力氣，才說服一家大工廠的工程師買了他兩臺發動機。他決心讓這位工程師同意買幾百臺發動機，因此幾天后又去找他。沒想到那位工程師說：

“亞力森，你們公司的發動機太不理想了。雖然我需要幾百臺，但我不打算要你們的。”

亞力森大吃一驚，問：“為什么？”

“你們的發動機太熱了，熱得我的手都不能放上去。”

亞力森知道，跟他爭辯是不會有好處的，急忙采用另一策略。他說：“史密斯先生，我想你說的是對的，發動機太熱了誰都不愿意再買。你要的發動機的熱度，不應該超過有關標準，是嗎？”

“是的。”

“電器制造公會的規定是：設計適當的發動機可以比室內溫度高出華氏72度，是嗎？”

“是的”。

“那你的廠房有多熱呢？”

“大約華氏75度。”

“這么說來，72度加75度一共是147度。把手放在華氏147度的熱水塞門下面，想必一定很燙手，是嗎？”

緊接著他建議說：“那么您不把手放在發動機上，行嗎？”

“嗯，我想你說得不錯。”工程師贊賞地笑起來。他馬上把秘書叫來，開了一張價值35000美元的訂單。

當你朝某一個方向思考問題，你就會傾向于一直考慮下去，這就是心理學中的思維慣性，也是為什么有些人一旦沉醉于某些消極的想法之后，就一直難以自拔的原因。在思維慣性的作用下，當對方提出某個情境，然后告訴你因為這個情境他產生了怎樣的情感時，你如果一個勁兒地去跟他說“你的情境有問題，這個不對……”，對方只會不想跟你說話，因為他會認為你根本沒有認真聽他說。這種情況在人們生氣的時候顯得尤為明顯。

其實我們可以換個角度去說服對方：順著對方的情境去思考，因勢利導，不要總跟人家說你不認同的地方，取而代之，告訴對方，你贊同的地方，然后再慢慢分析你們之間的分歧。

在管理中我們也可以試著運用這一原理與下屬取得一致。與員工討論某一問題時，不要一開始就將雙方的分歧亮出來，這只會讓你們的溝通早早夭折，而且這么做，還有可能破壞上下級的和諧關系。我們可以從雙方都認同的部分入手，先討論彼此能夠輕易取得一致的東西，然后，再慢慢將分歧的部分納入討論中，這時對方已經習慣了你的思維方式，在你的誘導之下，他更容易贊同你的觀點，甚至有可能讓他自己提出我們想要的觀點和方法。

管理咖啡廳

當我們給下屬安排一些難度較高的任務時，下屬往往會因為事情過于復雜，而忽略了細節部分，這種情況經常發生在現場操作中，而豐田生產體系的創始人——新鄉重夫提出的愚巧法對此就有非常大的幫助。

愚巧法，是為了防止出現錯誤而采取的一種預防措施，它可以讓員工不需要付出注意力、經驗，僅僅從直覺出發就可以完成任務。簡單來說就是“傻瓜都會用的方法”。

利用愚巧法的最好案例就是手機內部SIM卡的設置。眾所周知，SIM卡一側的邊角處有一個小缺口，這個設計就是為了防止人們放反卡面。也正因為這個設計，就算是完全不明白操作原理的人也能夠順利裝好SIM卡。因而，愚巧法的特征就是不管是員工還是管理人員，不管員工是否具有專業知識、是否是個什么都不明白的新手，都可以通過愚巧法完成我們需要的工作。

此外，一些公司大門需要刷卡進入的設計，也同樣使用了愚巧法，采用這種設計首先避免出現非公司人員進入的情況；其次沒有通融，無論員工因何沒有帶卡，都會受到同樣的處置；最后不會為高層人員亮綠燈，不管是誰，都必須遵守規則和要求。