總序

2040年，讓中國(guó)人力資源管理領(lǐng)先世界

南丁格爾的啟示

因?yàn)槲页錾趪?guó)際護(hù)士節(jié)5月12日這一天，還因?yàn)槲业哪赣H做了一輩子的護(hù)士，所以我對(duì)被稱為“世界上第一個(gè)真正的女護(hù)士”的南丁格爾一直充滿了好奇心。2018年10月，我在英國(guó)倫敦獨(dú)自一人參觀了南丁格爾博物館。博物館在圣托馬斯醫(yī)院內(nèi)，面積約300平方米，里面模擬了當(dāng)時(shí)戰(zhàn)場(chǎng)上的行軍床、燈光，還模擬了槍炮聲，以及戰(zhàn)場(chǎng)傷員痛苦的叫喊聲。博物館內(nèi)一個(gè)展柜吸引了我的注意，上面寫著“She is a writer”（她是一位作家），她一生留下了二十多萬(wàn)字有關(guān)護(hù)理工作的記錄，其中不僅有南丁格爾記錄護(hù)理經(jīng)歷的63封書信、札記，還有她的《護(hù)理札記》《醫(yī)院札記》《健康護(hù)理與疾病札記》等多部專著。這些給了我很大的觸動(dòng)：南丁格爾也許并不是第一個(gè)上戰(zhàn)場(chǎng)做護(hù)理的人，也不是救治傷員數(shù)量最多的，但因?yàn)樗顷P(guān)于護(hù)理工作最早、最多的記錄者，她以事實(shí)、數(shù)據(jù)和觀察為根據(jù)，總結(jié)了護(hù)理工作的細(xì)節(jié)、原則、經(jīng)驗(yàn)和護(hù)理培訓(xùn)方法等，并把這些記錄寫成書籍流傳下來，向全球傳播，為護(hù)理工作發(fā)展為護(hù)理科學(xué)做出了重要的貢獻(xiàn)，所以她當(dāng)之無愧成為護(hù)理學(xué)的奠基人。

這一年，我和我的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)完成了“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”系列第3本書的寫作，參觀南丁格爾博物館的經(jīng)歷更加堅(jiān)定了我寫書的信念，我們要寫更多的書，只有這樣才能真正地為中國(guó)、為中國(guó)企業(yè)、為中國(guó)的人力資源管理做出我們應(yīng)有的微薄貢獻(xiàn)，才能不辜負(fù)這個(gè)時(shí)代賦予我們的使命！

“人才時(shí)代”已到來

從增量經(jīng)濟(jì)到存量經(jīng)濟(jì)

改革開放四十多年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展可以粗略地分為“增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”和“存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”兩個(gè)階段。

第一階段是1978—2008年，是需求拉動(dòng)增長(zhǎng)的“增量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，這個(gè)階段也被稱作“中國(guó)經(jīng)濟(jì)黃金30年”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)大好，很多企業(yè)即使不懂經(jīng)營(yíng)和管理，也能做大規(guī)模，獲得經(jīng)濟(jì)大勢(shì)的紅利。企業(yè)似乎只要能夠生產(chǎn)出產(chǎn)品，就不愁賣不出去，輕易就可以獲取源源不斷的收入和利潤(rùn)。在這個(gè)階段，規(guī)模、速度、多元化是企業(yè)的核心關(guān)注點(diǎn)。內(nèi)部管理是否精細(xì)并不重要。

第二階段是2008年之后，中國(guó)轉(zhuǎn)向“存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，人口紅利逐漸消失，城鎮(zhèn)化和工業(yè)化增速放緩，造成整體市場(chǎng)需求增長(zhǎng)趨緩，競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。過去那些不注重內(nèi)部管理只追求規(guī)模的企業(yè)，那些為做大規(guī)模過度使用金融杠桿的企業(yè)，那些僅靠賺取大勢(shì)紅利生存的企業(yè)，這時(shí)候都遭遇難盈利甚至難生存的危機(jī)。特別是2018年開始的中美貿(mào)易爭(zhēng)端導(dǎo)致全球貿(mào)易保護(hù)盛行，經(jīng)濟(jì)全球化遇挫；2020年的新冠疫情，讓中國(guó)“存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”的特征更加凸顯——企業(yè)的可持續(xù)增長(zhǎng)面臨越來越大的壓力。如何調(diào)整自身應(yīng)對(duì)新時(shí)代的挑戰(zhàn)？如何在新時(shí)代找到增長(zhǎng)與競(jìng)爭(zhēng)的新的成功邏輯？這是所有企業(yè)都需要解答的新課題。

時(shí)代給出了答案并做出了傾向性的選擇。在“存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，越來越多的企業(yè)意識(shí)到人才的重要性，對(duì)人才的渴望也達(dá)到了空前的水平，企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)唯有充分利用“人才紅利”才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)在新時(shí)代的突圍，企業(yè)在新時(shí)代乃至可預(yù)見的未來應(yīng)該倚重的不是金融資本、自然資源、政策支持，而是越來越緊俏、越來越稀缺的各類人才。

個(gè)體價(jià)值崛起

2014年被稱為“中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)元年”，也是從這一年開始，眾多企業(yè)開始推行“合伙人計(jì)劃”。從萬(wàn)科推行事業(yè)合伙人以來，“合伙人”一時(shí)風(fēng)靡于各行各業(yè)，被大大小小的企業(yè)所追隨。“合伙人計(jì)劃”的背后，是當(dāng)下“人”作為一種資本，它與物質(zhì)資本、金融資本一樣，能夠平等享受對(duì)剩余價(jià)值的分配權(quán)，不僅如此，它還可以參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策，這是一種個(gè)體價(jià)值的崛起！

企業(yè)家們發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)時(shí)代，“人”靠知識(shí)、能力、智慧對(duì)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造起到了主導(dǎo)甚至決定性的作用，“人”的價(jià)值成為衡量企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志。“人”與企業(yè)之間從單純的“雇傭關(guān)系”變成“合伙關(guān)系”“合作關(guān)系”，這也體現(xiàn)了企業(yè)家們重視并尊重“人”創(chuàng)造的價(jià)值。海爾實(shí)行的“公司平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化”的組織變革漸漸讓我們看到了未來“不再是企業(yè)雇用員工，而是員工雇用企業(yè)，人人都是CEO”的雇傭關(guān)系的反轉(zhuǎn)。

從以“事”為中心轉(zhuǎn)向以“人”為中心

在人和事之間，傳統(tǒng)的管理理論一直認(rèn)為人處于“從屬”地位，我們認(rèn)為這是由工業(yè)時(shí)代的管理思維決定的。在工業(yè)時(shí)代，因?yàn)橥獠凯h(huán)境的變化不大、不確定性不強(qiáng)，對(duì)“事”的趨勢(shì)性預(yù)測(cè)相對(duì)比較準(zhǔn)確，外部的機(jī)會(huì)確實(shí)也比較多，人對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用相比金融資本、自然資本的重要性確實(shí)會(huì)低一些，所以大部分企業(yè)家在企業(yè)管理上仍以“事”為中心。

但是，到了“存量經(jīng)濟(jì)時(shí)代”，外部環(huán)境風(fēng)云莫測(cè)，不確定性和不可預(yù)測(cè)性顯著上升。同時(shí)，隨著個(gè)體價(jià)值崛起，人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)顯著超過其他資本。我們發(fā)現(xiàn)，那些優(yōu)秀企業(yè)也早已在積極踐行以“人”為中心的管理戰(zhàn)略。谷歌前 CEO 埃里克·施密特在《重新定義公司》中講道：“谷歌的戰(zhàn)略是沒有戰(zhàn)略，谷歌相信人才的力量，依賴人才獲得的技術(shù)洞見去開展新業(yè)務(wù)，不斷地進(jìn)行創(chuàng)造和突破，用創(chuàng)造力驅(qū)動(dòng)公司的增長(zhǎng)。”在國(guó)內(nèi)，華為、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、小米等標(biāo)桿企業(yè)在踐行“人才是最高戰(zhàn)略”的過程中構(gòu)筑了足夠高的人才勢(shì)能，它們通過持續(xù)精進(jìn)的人才管理能力，重金投入經(jīng)營(yíng)人才，不斷強(qiáng)化人才壁壘，獲得了越來越大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

很多企業(yè)家對(duì)我說他們?nèi)北賹ⅲ覀冄芯堪l(fā)現(xiàn)這是非常普遍的現(xiàn)象，而造成這一現(xiàn)象的根本原因是，“重視人才的企業(yè)越來越多，加入人才爭(zhēng)奪的企業(yè)越來越多，而人才供應(yīng)的速度跟不上企業(yè)對(duì)人才需求的增長(zhǎng)速度”，所以人才缺乏就比較嚴(yán)重。當(dāng)今的企業(yè)在人才爭(zhēng)奪上，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。我們發(fā)現(xiàn)那些優(yōu)秀的企業(yè)都在竭盡所能地重視人，不計(jì)成本地爭(zhēng)奪人，不顧一切地投資人，千方百計(jì)地激勵(lì)人，人才正在向那些重視人和投資人的企業(yè)集聚。

所以，在新時(shí)代企業(yè)要生存、要發(fā)展，“以人才為中心”不是“要不要做”的選擇題，而是“不得不做”的必答題，否則人才將離你遠(yuǎn)去。

即使很多企業(yè)已經(jīng)開始轉(zhuǎn)向“以人才為中心”，但是很多企業(yè)在人力資源管理上的思維仍然停留在工業(yè)時(shí)代，存在著諸多誤區(qū)。

人才管理的三大誤區(qū)

誤區(qū)一：不敢給高固定薪酬

縱觀當(dāng)下，采用低固定薪酬策略的企業(yè)通常都淪為普通企業(yè)或曇花一現(xiàn)的企業(yè)，而優(yōu)秀企業(yè)通常采用高固定薪酬策略。從低固定薪酬轉(zhuǎn)向高固定薪酬的障礙就是，中國(guó)人力資源管理轉(zhuǎn)型的薪酬鴻溝，如圖總序-1所示。

誤區(qū)二：以考核取代管理

以考核取代管理這個(gè)誤區(qū)的根源是長(zhǎng)期對(duì)路徑依賴，以及由此產(chǎn)生的一系列人力資源管理的做法。這種路徑依賴讓企業(yè)習(xí)慣于基于績(jī)效考核結(jié)果來發(fā)放薪酬，這種薪酬發(fā)放方式自然而然地產(chǎn)生了“低固定高浮動(dòng)”的薪酬結(jié)構(gòu)。

這種路徑依賴也讓企業(yè)產(chǎn)生“雇傭兵”思維，企業(yè)不注重培養(yǎng)“子弟兵”，缺人就緊急招聘，做不出業(yè)績(jī)就沒有獎(jiǎng)金或提成，而以這種薪酬模式又極難招到優(yōu)秀人才（見圖總序-2）。久而久之，企業(yè)就失去了打造優(yōu)秀組織的機(jī)會(huì)和能力，使得企業(yè)在當(dāng)前和未來的新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下舉步維艱。

誤區(qū)三：以人才激勵(lì)代替人才選擇

激勵(lì)的目的是讓員工產(chǎn)出高績(jī)效，很多人在研究激勵(lì)，企業(yè)也在變著花樣地優(yōu)化自己的激勵(lì)體系。然而我極少看到有企業(yè)家對(duì)自己企業(yè)實(shí)行的激勵(lì)機(jī)制感到滿意，那些對(duì)激勵(lì)機(jī)制感到滿意的企業(yè)往往不是因?yàn)榧?lì)本身，而是因?yàn)槠髽I(yè)打造的人才隊(duì)伍和組織能力。

事實(shí)上，員工的績(jī)效在你聘用他的那一刻就已經(jīng)基本確定了。我經(jīng)常做一個(gè)類比：如果農(nóng)夫選擇了青稞種子，那無論如何精心地耕種和照料，也無法產(chǎn)出雜交水稻的產(chǎn)量。基于長(zhǎng)期大量的觀察、研究和咨詢實(shí)踐，我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)選擇員工就像農(nóng)夫選擇種子，在選擇的那一刻也就基本確定了收獲。

21世紀(jì)第一競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：人才領(lǐng)先戰(zhàn)略

人才領(lǐng)先戰(zhàn)略是什么

“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”是一個(gè)完整的管理體系，它包含了企業(yè)成為領(lǐng)先企業(yè)的成功邏輯，其所要表達(dá)的核心思想就是“如果在人才方面優(yōu)先投入和配置，那企業(yè)的發(fā)展將會(huì)有事半功倍的效果”。

基于長(zhǎng)期主義的思維，如果企業(yè)能夠聚焦于人，將資源優(yōu)先投入到人才管理上，企業(yè)就會(huì)獲得成倍于同行的發(fā)展速度、成倍于同行的利潤(rùn)收益；隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)家和管理者的工作量不需要成倍增加，他們?cè)诠ぷ髦袝?huì)變得更加輕松和從容。我們把“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”翻譯成英文“Talent Leading Strategy”，這是一個(gè)先有中文后有英文的管理學(xué)新詞，在西方成熟的管理體系中還未出現(xiàn)過。

完整的“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”體系包括四大部分，如圖總序-3所示。

1.人才理念領(lǐng)先

優(yōu)秀企業(yè)領(lǐng)先于一般企業(yè)的關(guān)鍵是，擁有領(lǐng)先的人才理念和足夠多的優(yōu)秀管理人才。

企業(yè)家和企業(yè)高管需要摒棄陳舊的、過時(shí)的、片面的、錯(cuò)誤的人才理念，刷新符合時(shí)代特征和要求的先進(jìn)人才理念，用人才領(lǐng)先戰(zhàn)略的理念武裝自己。

新的時(shí)代背景下，我們?yōu)橹袊?guó)企業(yè)家萃取了領(lǐng)先的人才理念：

·“先人后事”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的第一理念；

·“先公后私”是人才選擇的第一標(biāo)準(zhǔn)；

·“高固低浮”是人才激勵(lì)的第一要義；

·“直線經(jīng)理”是人才管理的第一負(fù)責(zé)人；

·“協(xié)同”是組織的第一屬性。

2.人才管理體系領(lǐng)先

為中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)，我們幫助企業(yè)建立領(lǐng)先的人才管理體系：

·精準(zhǔn)選人；

·為戰(zhàn)略盤點(diǎn)人才；

·3倍速培養(yǎng)；

·345薪酬；

·團(tuán)隊(duì)績(jī)效；

·股權(quán)激勵(lì)；

·人力資源部建設(shè)。

擁有領(lǐng)先的人才管理體系，企業(yè)相比同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：

·在人才選擇方面，能吸引、識(shí)別并選拔出更多優(yōu)秀的人才；

·在人才決策方面，以基于戰(zhàn)略的人才盤點(diǎn)作為企業(yè)人才決策的主要依據(jù)；

·在人才培養(yǎng)方面，更加精準(zhǔn)與快速地培養(yǎng)出企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才；

·在薪酬方面，能以同樣的激勵(lì)成本獲取更高的人效；

·在績(jī)效管理方面，能推行促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、提高組織協(xié)同的團(tuán)隊(duì)績(jī)效；

·在股權(quán)激勵(lì)方面，要慎重使用股權(quán)激勵(lì)，以“小額、高頻、永續(xù)”的模式讓股權(quán)激勵(lì)效果最大化；

·在人力資源部建設(shè)方面，更能夠讓人力資源部走向臺(tái)前，成為組織能力建設(shè)的核心部門。

3.人才領(lǐng)先

企業(yè)做到以下6個(gè)方面，就做到了人才領(lǐng)先：

·踐行領(lǐng)先人才理念的CEO；

·讓組織良將如潮的CHO；

·團(tuán)結(jié)一心的真高管團(tuán)隊(duì)；

·帶兵打勝仗的中層團(tuán)隊(duì)；

·行業(yè)領(lǐng)先的專業(yè)人才；

·數(shù)量眾多的高潛人才。

4.業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)領(lǐng)先

企業(yè)擁有了以上6個(gè)方面的人才領(lǐng)先就能做到：企業(yè)良將如潮！業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)領(lǐng)先！

誰(shuí)能把企業(yè)做強(qiáng)做大

未來的中國(guó)將經(jīng)歷市場(chǎng)洗牌的過程，在無數(shù)次面對(duì)企業(yè)家講課時(shí)，我明確地說道：

“未來20年，企業(yè)如果沒有進(jìn)入行業(yè)前十就沒有生存權(quán)，如果沒有進(jìn)入行業(yè)前三就沒有安全感。沒有進(jìn)入前三、前十的企業(yè)都會(huì)被淘汰出局。”

在供給過剩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，每家企業(yè)都在拼命地奔跑，做強(qiáng)做大才能長(zhǎng)久生存。那么誰(shuí)能將企業(yè)做強(qiáng)做大呢？

第一，企業(yè)做強(qiáng)做大，一定取決于企業(yè)的各個(gè)部門、事業(yè)部、子公司能夠做強(qiáng)做大。企業(yè)一定不可能出現(xiàn)這種情況，如各個(gè)部門、事業(yè)部、子公司沒有做強(qiáng)做大，結(jié)果企業(yè)卻做強(qiáng)做大。這種情況不符合邏輯。

第二，企業(yè)的各個(gè)部門、事業(yè)部、子公司能夠做強(qiáng)做大，一定取決于各個(gè)部門、事業(yè)部、子公司的負(fù)責(zé)人都是能把組織做強(qiáng)做大的管理人才。企業(yè)一定也不可能出現(xiàn)這種情況，如各個(gè)部門、事業(yè)部、子公司的負(fù)責(zé)人不善管理，不具備把自己的部門、事業(yè)部、子公司做強(qiáng)做大的能力，結(jié)果他負(fù)責(zé)的部門、事業(yè)部、子公司做強(qiáng)做大了。這種情況也不符合邏輯。企業(yè)做強(qiáng)做大的邏輯模型如圖總序-4所示。

第三，能把自己的部門、事業(yè)部、子公司做強(qiáng)做大的人是優(yōu)秀的管理人才，他能不斷地從外面招聘并吸引人才加入，他能持續(xù)在內(nèi)部培養(yǎng)出人才，他能激勵(lì)人才做出貢獻(xiàn)，他能把人才團(tuán)結(jié)到一起實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同。

第四，因此，能把企業(yè)做強(qiáng)做大的是管理人才，是領(lǐng)導(dǎo)自己的部門、事業(yè)部、子公司做強(qiáng)做大的人，是優(yōu)秀的中層管理人才。

企業(yè)家面對(duì)人才管理問題時(shí)的重心是什么？從哪里入手？我的觀點(diǎn)是：

“擒賊先擒王，招聘先招將；打蛇打七寸，重點(diǎn)在中層。”

因此，企業(yè)要做強(qiáng)做大，需要關(guān)注的人才是①管理人才；②專業(yè)人才；③高潛人才。其中70%的重心應(yīng)該在中層管理人才上。

能把企業(yè)做強(qiáng)做大的關(guān)鍵是擁有數(shù)量充足的優(yōu)秀的中層管理人才。

為使命而寫書

從第一本書《聚焦于人：人力資源領(lǐng)先戰(zhàn)略》開始，我們歷時(shí)數(shù)年陸續(xù)寫了《精準(zhǔn)選人：提升企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)鍵》《股權(quán)金字塔：揭示企業(yè)股權(quán)激勵(lì)成功的秘訣》《345薪酬：提升人效跑贏大勢(shì)》《重構(gòu)績(jī)效：用團(tuán)隊(duì)績(jī)效塑造組織能力》《找對(duì)首席人才官：企業(yè)家打造組織能力的關(guān)鍵》《人才盤點(diǎn)：盤出人效和利潤(rùn)》《人效冠軍：高質(zhì)量增長(zhǎng)的先鋒》《人才畫像：讓招聘準(zhǔn)確率倍增》《3倍速培養(yǎng)：讓中層管理團(tuán)隊(duì)快速?gòu)?qiáng)大》等一系列人才領(lǐng)先戰(zhàn)略圖書，2023年我們還會(huì)陸續(xù)出版《雙高企業(yè)文化》《校園招聘2.0》等書籍。我們秉持每一本書的每個(gè)理念、方法、工具和案例都聚焦于人，努力向企業(yè)家詳細(xì)介紹如何系統(tǒng)實(shí)施“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”，為企業(yè)家指出事半功倍的企業(yè)成功路徑。

曾有企業(yè)家和朋友問我：“你們寫這么多書的動(dòng)力是什么？”我發(fā)自內(nèi)心地回答說：“是為了2040年的使命！”實(shí)際上，我們寫書有三個(gè)動(dòng)力。

第一，讓勤奮的中國(guó)企業(yè)少走彎路

多數(shù)中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展依賴于勤奮，但疏于效率；中國(guó)的企業(yè)家很喜歡學(xué)習(xí)，但有不少學(xué)習(xí)的課程魚龍混雜、難辨真?zhèn)巍＝鼛啄辏袊?guó)的企業(yè)家對(duì)人力資源管理的關(guān)注熱情越來越高，然而人力資源書籍要么偏宏觀理論，要么偏操作細(xì)節(jié)，基于企業(yè)家視角，上能貫通經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的高度、下能講透落地執(zhí)行的人力資源書籍十分匱乏。為此，我將我們的書的讀者定位于企業(yè)家。

我之所以能自信于我和德銳咨詢對(duì)中國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源的需求、痛點(diǎn)、難點(diǎn)的洞察，之所以能自信于我對(duì)全球領(lǐng)先企業(yè)的成功做法與實(shí)踐的識(shí)別，一方面，源于我在沃爾瑪從事人力資源管理的工作經(jīng)歷，讓我能夠識(shí)別國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的共性特征。此外，我們善于整理案例，萃取精華，建立模型，撰寫成書，然后向更多的企業(yè)推廣，讓更多的企業(yè)能夠更方便地學(xué)習(xí)掌握并運(yùn)用先進(jìn)的做法，避免它們經(jīng)歷過多的尋找、試錯(cuò)、再尋找的重復(fù)錯(cuò)誤和浪費(fèi)。

另一方面，我們?cè)诿磕昴陼?huì)上接觸上千位企業(yè)家，與數(shù)百位企業(yè)家進(jìn)行深度交流，我們也特別重視主持和參與企業(yè)家私董會(huì)的問題研討，這讓我們接觸到各種類型的企業(yè)、各個(gè)發(fā)展階段面臨的組織發(fā)展和人才管理的各種問題。這確保了我們對(duì)問題需求有充分的了解。

我們以最廣泛的方式學(xué)習(xí)、收集《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的領(lǐng)先做法和中國(guó)各行業(yè)頭部企業(yè)的成功實(shí)踐，也包括我們每年咨詢服務(wù)的上百家企業(yè)，它們大多是各行業(yè)、各細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，雖然有各自需要提升的方面，但也都有自己的優(yōu)秀做法。我們利用自己快速學(xué)習(xí)、提煉歸納的優(yōu)勢(shì)，總結(jié)組織發(fā)展和人才管理的各種方法論。

第二，讓更多企業(yè)用上世界領(lǐng)先的管理方法

在寫書的過程中，我反復(fù)向研發(fā)寫書團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)：不要保密！不要擔(dān)心同行學(xué)會(huì)了，就和我們競(jìng)爭(zhēng)搶業(yè)務(wù)！不要擔(dān)心企業(yè)家和HR 負(fù)責(zé)人讀懂了我們的書并且會(huì)做了，就不找我們做管理咨詢了！我們要對(duì)自己的研發(fā)有自信，我們不斷研究和創(chuàng)新，研究企業(yè)遇到的新問題，研究行業(yè)中還給不出的解決方案，這是“人無我有”；我們還要對(duì)行業(yè)中另一種情況進(jìn)行研究，如有同行在提供咨詢服務(wù)，但是理念和方法落后，企業(yè)的咨詢效果不佳，我們研究出比同行更與時(shí)俱進(jìn)、更能解決企業(yè)實(shí)際問題的解決方案，這是“人有我優(yōu)”。總有優(yōu)秀的企業(yè)希望建立人才先發(fā)優(yōu)勢(shì)，用到我們領(lǐng)先的咨詢產(chǎn)品；總有優(yōu)秀的企業(yè)能撥開迷霧，識(shí)別出我們從根本上解決問題的系統(tǒng)性解決方案。以“不要保密”的開放精神去寫書，是要讓更多的優(yōu)秀企業(yè)和想成為優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)知道，德銳咨詢能幫助企業(yè)找到更好的方法。

我們寫書時(shí)秉持的宗旨是，我們的書要做到：讓讀者在理念上醍醐灌頂，在操作上讀了就會(huì)。我們堅(jiān)持：總結(jié)西方管理的領(lǐng)先理念、《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)、中國(guó)頭部企業(yè)的經(jīng)典案例、中小企業(yè)的最佳實(shí)踐，萃取背后的成功邏輯，構(gòu)建普適性模型，將應(yīng)用方法工具化、表格化、話術(shù)化。

第三，讓中國(guó)人力資源管理領(lǐng)先世界

寫書過程中的艱難與痛苦只有寫書的人才知道。在我們公司的各種工作中，寫書是最艱難的事情。我們過去能堅(jiān)持下來，未來還將堅(jiān)持下去，皆因德銳咨詢的使命——“2040年，讓中國(guó)人力資源管理領(lǐng)先世界”。我們希望，在不久的將來，中國(guó)能成為世界最大的經(jīng)濟(jì)體，不只是規(guī)模上的世界領(lǐng)先，更應(yīng)該是最強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)體，應(yīng)該是人均產(chǎn)值、人均利潤(rùn)的領(lǐng)先。這就需要更多的中國(guó)企業(yè)成為效率領(lǐng)先的企業(yè)，成為管理領(lǐng)先的企業(yè)，成為人力資源管理領(lǐng)先的企業(yè)。作為專注人力資源管理咨詢的德銳咨詢，我們決心承擔(dān)這一使命，呼吁更多的企業(yè)家、管理者一起通過長(zhǎng)期的努力奮斗，不斷提升中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平，直至實(shí)現(xiàn)“讓中國(guó)人力資源管理領(lǐng)先世界”。

我們的用心收到了很多企業(yè)家朋友和讀者真誠(chéng)的反饋：

“這次去美國(guó)只帶了《精準(zhǔn)選人》，深刻領(lǐng)悟了書中的觀點(diǎn)。”

“我買了100本《聚焦于人》，我把這本書當(dāng)作春節(jié)禮物送給我的企業(yè)家朋友。”

“我給我的所有中層都買了《人效冠軍》，讓他們每個(gè)人寫讀書心得。”

“我們企業(yè)家學(xué)習(xí)小組正在讀《重構(gòu)績(jī)效》，15個(gè)人每周讀書打卡。”

“感謝李老師的《股權(quán)金字塔》，我們公司正在參考這本書做股權(quán)激勵(lì)方案。”

“謝謝你們無私的奉獻(xiàn)，《人才畫像》里面寫的方法、工具，是我招聘時(shí)一直在尋找卻沒有找到的，你們把這種方法寫了出來，很實(shí)用！”

“以前我總以為我的一些想法是錯(cuò)的，看了您的書，驗(yàn)證了我的一些成功實(shí)踐，在人才管理方面有了新的思路。我個(gè)人不太喜歡看書，但您的書我特別喜歡！我已經(jīng)買了您所有的書，已經(jīng)讀完了9本，兩個(gè)月內(nèi)能全部讀完。”

這些反饋?zhàn)屛覀兏械绞中牢浚鼈冇殖闪宋覀兂掷m(xù)為企業(yè)家寫書的動(dòng)力。

為此，2019年我和合伙人團(tuán)隊(duì)達(dá)成一致，堅(jiān)定地把持續(xù)研究、撰寫“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”的專業(yè)書作為公司一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略任務(wù)。我們已經(jīng)在“十三五”期間完成了13本書的翻譯和撰寫。2020年年底，當(dāng)我們?cè)谥贫ā笆奈濉币?guī)劃的時(shí)候，也制訂了一個(gè)宏偉的寫書計(jì)劃：“十四五”期間寫到25本書，“十五五”期間寫到50本書，到2030年我們總計(jì)要完成“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”系列88本書的寫作。

決心和勇氣

每家企業(yè)都想成為優(yōu)秀企業(yè)，但并不是每家企業(yè)都有踐行優(yōu)秀企業(yè)做法的決心和勇氣。在過去的10年中，我們向上萬(wàn)人介紹過“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”，很多人聽到后認(rèn)為它邏輯合理，但我們發(fā)現(xiàn)真正要踐行的時(shí)候，很多企業(yè)又開始猶豫了。

為什么會(huì)猶豫？很多企業(yè)家說：“周圍的企業(yè)都還在用‘低固定高浮動(dòng)’的薪酬模式，我要冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)嗎？我如果用‘高固定低浮動(dòng)’的薪酬模式，給錯(cuò)人怎么辦？給了高薪酬，人又離開了怎么辦？給了之后，他依然做不出更大的貢獻(xiàn)怎么辦？企業(yè)的人力成本過高，影響經(jīng)營(yíng)怎么辦？”甚至有的企業(yè)家說：“如果我給了高固定工資，別人都托關(guān)系把人推到我這邊，要求安排工作怎么辦？”之所以產(chǎn)生諸如此類的擔(dān)心顧慮，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人對(duì)變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)損失進(jìn)行了過多的考慮和防范，而對(duì)于已經(jīng)蒙受的損失，卻有著過高的容忍度。

企業(yè)家要跨越鴻溝，需要決心和勇氣。

其實(shí)，企業(yè)家并不缺乏決心和勇氣。企業(yè)家有買地、建廠房、買設(shè)備、并購(gòu)企業(yè)的決心和勇氣，但這些都是沒有腿、沒有腦，自己走不了的：廠房壞了還在那兒待著，設(shè)備舊了還在那兒趴著，并購(gòu)的企業(yè)爛了還在手中。

然而，很多企業(yè)家缺乏的是招聘、培養(yǎng)、給出高固定工資和讓不合適的人離開的決心和勇氣，因?yàn)槿耸怯型扔心X的，有主觀能動(dòng)性的，當(dāng)對(duì)象會(huì)發(fā)生變化的時(shí)候，我們就會(huì)被成功的概率所困擾。因此在人的方面，企業(yè)家要用概率思維估量得失，不能只關(guān)注損失，更要關(guān)注收獲。例如，人才培養(yǎng)，我們不能只看培養(yǎng)后走的人，更應(yīng)該看培養(yǎng)后留下的人，看到那些已經(jīng)成為棟梁、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。如果我們不培養(yǎng)，就很難有收獲；如果我們?cè)谂囵B(yǎng)上下了功夫，即使有人走了，我們還收獲了留下的人。

企業(yè)家對(duì)人要有信心，要信任和激發(fā)人性中積極的方面，在人的方面要勇于嘗試，只有勇于承擔(dān)用人造成的損失，才能贏得人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)的勝利。

為什么有些企業(yè)家缺乏分享的勇氣？這是因?yàn)樗麄兿氘?dāng)富豪。為什么有些企業(yè)家不敢淘汰人？這是因?yàn)樗麄兿氘?dāng)“好人”。真正的企業(yè)家，應(yīng)該放棄當(dāng)富豪、當(dāng)“好人”的想法。當(dāng)真正處于企業(yè)家角色的時(shí)候，放棄這些都是輕而易舉的，踐行領(lǐng)先人才理念的決心和勇氣會(huì)油然而生。

今天的“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”能否在企業(yè)實(shí)施落地，關(guān)鍵看企業(yè)家面對(duì)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有沒有決心和勇氣。

德銳咨詢的“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”所介紹的理念、工具和方法，都是卓越企業(yè)的做法，并不是大眾企業(yè)的做法。但這是不是意味著德銳咨詢的研究不符合大眾企業(yè)的利益和需求？

每當(dāng)我們問企業(yè)家：“你想讓自己的企業(yè)成為曇花一現(xiàn)的垂死茍活的企業(yè)，還是成為優(yōu)秀企業(yè)，或者卓越企業(yè)？”所有企業(yè)家都希望自己成為行業(yè)領(lǐng)先，成為區(qū)域領(lǐng)先、全國(guó)領(lǐng)先，甚至世界領(lǐng)先，所有企業(yè)家都懷著要打造優(yōu)秀企業(yè)、卓越企業(yè)的情懷與夢(mèng)想。所以德銳咨詢?yōu)榇蟊娖髽I(yè)提供了如何成為優(yōu)秀企業(yè)、卓越企業(yè)的領(lǐng)先理念、正確方法、有效工具，這正符合了大眾企業(yè)的真正需求。但是，能成為優(yōu)秀企業(yè)和卓越企業(yè)的企業(yè)并不多，原因就在于許多企業(yè)缺乏在人上下賭注的勇氣，沒有投資于人的決心。

德銳咨詢將把優(yōu)秀企業(yè)、卓越企業(yè)的做法，通過管理咨詢的實(shí)踐驗(yàn)證、分析研究，提煉、總結(jié)成書籍、文章，公之于眾，幫助更多的中國(guó)企業(yè)成為區(qū)域標(biāo)桿、行業(yè)標(biāo)桿、全國(guó)標(biāo)桿乃至世界標(biāo)桿，這就是德銳咨詢的責(zé)任和使命。

吉姆·柯林斯的新書Beyond Entrepreneurship2.0中有這樣一句話：“沒有偉大的人才，再偉大的愿景都是空想。”這是很多企業(yè)愿景落空的根本原因，而這和德銳咨詢“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”系列叢書所想表達(dá)和強(qiáng)調(diào)的思想是高度一致的。我們希望“人才領(lǐng)先戰(zhàn)略”系列叢書的出版，能夠真正幫助中國(guó)企業(yè)家提高人才管理能力，提升在人才上的決心和勇氣，成就企業(yè)偉大愿景。

是為序。

李祖濱

德銳咨詢董事長(zhǎng)