1.2 內(nèi)部控制健全有效，企業(yè)才能成為行業(yè)翹楚

企業(yè)內(nèi)部控制的基礎(chǔ)是專業(yè)的管理制度，其目的是防范風險，有效監(jiān)管企業(yè)財務、人力、資產(chǎn)、工作流程等。企業(yè)內(nèi)部控制通過建立全面的過程控制體系，識別出關(guān)鍵控制點，并以流程的形式直觀地表達生產(chǎn)經(jīng)營過程，形成管理規(guī)范。

健全有效的內(nèi)部控制是解決企業(yè)許多潛在問題的有效措施。近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化的不斷發(fā)展，日益激烈的市場競爭為現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展帶來了新的機遇與挑戰(zhàn)。內(nèi)部控制直接影響企業(yè)在未來激烈的市場競爭中的生存發(fā)展情況。因此，制定合理的內(nèi)部控制制度，規(guī)避可預見的風險已成為現(xiàn)代企業(yè)日益關(guān)心的問題。

1.2.1 案例

沃爾瑪百貨有限公司（以下簡稱沃爾瑪公司）總部位于美國阿肯色州的本頓維爾，其實際控股人是沃爾頓家族。沃爾瑪公司擁有約8500家門店，分布于全球15個國家。零售業(yè)是它的主打產(chǎn)業(yè)。沃爾瑪公司為顧客提供全方位的服務，營業(yè)額位居世界榜首。它擁有的雇員數(shù)量達到了世界之最，在美國《財富》雜志世界500強排行榜中連續(xù)9年居首位。

沃爾瑪公司擁有以沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店為主體的四大業(yè)務類型。目前，沃爾瑪公司在我國開拓的類型只有三種：沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區(qū)店。這三種類型滿足了我國顧客的不同需求。第一種類型是沃爾瑪購物廣場，它以“為顧客節(jié)省時間和開支”為理念，以折扣店內(nèi)傳統(tǒng)的非食品商品部門為特色，為上班族提供了一種獨特的購物體驗。第二種類型是山姆會員商店，它以“會員特惠價格”為特色，以包裝大、利潤低為手段，將自己定位為“會員們的采購代理”，使會員們享受到低廉的倉儲價格。它提供的商品不單單是名牌商品，還有各種各樣的食品，物美價廉、品種齊全是山姆會員商店被廣大顧客認可的關(guān)鍵因素。會員的權(quán)益并不局限于商品的購買，還包括享受本地某些餐廳和休閑娛樂場所的折扣。第三種類型是沃爾瑪社區(qū)店，顧名思義，它位于社區(qū)。它的規(guī)模比商店小，服務對象是社區(qū)居民。沃爾瑪社區(qū)店銷售的商品包含生鮮產(chǎn)品，這也是它與便利店最大的不同之處。

提及沃爾瑪公司，就不得不提到山姆·沃爾頓先生，他是沃爾瑪公司的創(chuàng)始人，于1962年在阿肯色州開辦了沃爾瑪公司。如今，沃爾瑪公司已發(fā)展為零售業(yè)的龍頭企業(yè)，成為世界上最大的連鎖零售企業(yè)。下面，讓我們從它的內(nèi)部控制出發(fā)，了解其舉世矚目的成就背后的秘訣。

1.2.2 案例分析

沃爾瑪公司內(nèi)部控制體系的健全，制度執(zhí)行的有效，是其走向成功的有力保障。

1.內(nèi)部環(huán)境

內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。在這里，我們重點分析一下沃爾瑪公司的組織架構(gòu)和企業(yè)文化。

（1）組織架構(gòu)。組織架構(gòu)是指企業(yè)按照國家有關(guān)法律法規(guī)、股東（大）會決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實際，明確股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級機構(gòu)設(shè)置、職責權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。

沃爾瑪公司在經(jīng)營方面能夠取得如此成就，與它擁有完整高效的組織架構(gòu)是分不開的。這個組織架構(gòu)如同一只無形的手，操控著沃爾瑪公司的總體運行，即使沃爾瑪公司已成為世界性連鎖企業(yè)，也不會脫離軌道運行。

沃爾瑪公司的人事組織架構(gòu)清晰明朗，能夠使紛雜的事務得到有條不紊地處理。人事組織架構(gòu)自下而上分別是部門經(jīng)理、助理經(jīng)理、分店經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、區(qū)域副總裁、執(zhí)行副總裁和公司總裁，他們都有義務逐級向上匯報工作。另外，財務副總裁、新店規(guī)劃副總裁和執(zhí)行副總裁屬于平級，他們也有義務向公司總裁獨立匯報工作。

分店的經(jīng)營管理方式較為固定，基本上是一名分店經(jīng)理和兩名以上助理經(jīng)理進行管理。助理經(jīng)理根據(jù)商品的屬性，分別負責一類商品并進行管理，同時是部門經(jīng)理的領(lǐng)導者。分店經(jīng)理是分店的總負責人，負責整個商店運營的所有事項，同時有義務向地區(qū)經(jīng)理匯報工作。每名地區(qū)經(jīng)理管轄所屬地區(qū)的各個分店經(jīng)理，他們通過了解各個分店的情況，及時向區(qū)域副總裁匯報工作。執(zhí)行副總裁下設(shè)幾個區(qū)域副總裁，通過區(qū)域副總裁的匯報，及時了解各區(qū)域的工作。處于“金字塔”頂端的是公司總裁，他通過領(lǐng)導財務副總裁、新店規(guī)劃副總裁和執(zhí)行副總裁，了解和掌握公司的全部動向。這種組織架構(gòu)有著分明的上下級關(guān)系，每個人的權(quán)力和責任非常明確，管理者各司其職，完成各自的使命，使整個公司的溝通無障礙，運營管理高效。簡單清晰的組織架構(gòu)，仍然適用于規(guī)模不斷擴大的沃爾瑪公司。

（2）企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)范的總稱。

沃爾瑪公司有著溫暖人心的企業(yè)文化，它的成功之道在于它始終堅持四大信仰——尊重個人、服務顧客、追求卓越和誠信行事。

①尊重個人——每名員工都是主角。在沃爾瑪公司這個大家庭中，領(lǐng)導者能從長遠角度出發(fā)，通過不斷培訓，提升員工的個人能力。通過這種培訓激勵，員工的自信心大幅提升，敢于面對挑戰(zhàn)性更大的工作，敢于為企業(yè)發(fā)展承擔更多的責任。企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的良性循環(huán)，使得沃爾瑪公司這個大家庭越發(fā)壯大。沃爾瑪公司為個人發(fā)展提供了更大的舞臺，在這里，員工的工作成績可得到肯定，每名員工提出的意見和建議可得到尊重。

②服務顧客——顧客就是老板。企業(yè)生存發(fā)展的靈魂是服務，如果服務不到位，那么企業(yè)終將一敗涂地，而一切服務的核心都是讓顧客滿意。沃爾瑪公司將顧客視為老板。只有真正了解顧客所思所想所需，才能真正讓顧客滿意，才能開創(chuàng)雙贏局面。

③追求卓越——沃爾瑪公司發(fā)展之源。在沃爾瑪公司這個大家庭中，家庭成員之間分享最多的是使顧客滿意的承諾。營業(yè)開始前，成員們聚在一起，高呼口號，每個人都以斗志昂揚的精神狀態(tài)，迎接新的一天。如果說口號是工作的驅(qū)動力，那么共同查看前一天的業(yè)績、討論當天的任務便是腳踏實地的執(zhí)行力。正是因為每個成員時刻心系目標，不斷追求卓越品質(zhì)，才造就了今天的沃爾瑪公司。

④誠信行事——沃爾瑪公司生存之本。沃爾瑪公司主營零售業(yè)，始終堅持誠信對待員工，誠信對待合作伙伴，誠信對待顧客。在市場經(jīng)濟時代，誠信是發(fā)展的基石，沃爾瑪公司深知其中的道理。在對待員工、合作伙伴和顧客方面，只有做到誠信不欺、一諾千金，企業(yè)才能長久地發(fā)展下去?？恐\信，員工盡職盡責、互敬互重；靠著誠信，合作伙伴給予了更多的支持；靠著誠信，沃爾瑪公司贏得了更多顧客的信賴。

2.風險評估

風險評估是對企業(yè)所收集的風險管理初始信息和企業(yè)各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程進行的評估，用于準確識別和實現(xiàn)與控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，確定相應的風險承受度（包括整體風險承受能力和業(yè)務層面的風險可接受水平）。

企業(yè)面臨的風險很多，可能遇到的風險包括公關(guān)失策風險、高層調(diào)動頻繁風險、供應商關(guān)系不暢風險、物流系統(tǒng)失靈風險。沃爾瑪公司通過內(nèi)部控制的“三道防線”來有效監(jiān)控關(guān)鍵點，及時發(fā)現(xiàn)風險點，準確應對風險。

（1）第一道防線：業(yè)務部門防線。由于現(xiàn)金流動性強，資產(chǎn)變現(xiàn)能力強，現(xiàn)金和資產(chǎn)業(yè)務往往是風險的關(guān)鍵控制點。沃爾瑪公司的業(yè)務部門自然成為風險管理的主要部門，因為公司大部分現(xiàn)金和資產(chǎn)業(yè)務都存在于該部門。如何在業(yè)務部門中防范風險，成為管理層首要考慮的問題。沃爾瑪公司的管理層充分發(fā)揮風險管理部和審計部的專業(yè)優(yōu)勢，與其共同協(xié)商政策，通過政策的實施，將風險管理方法和內(nèi)部控制流程融入業(yè)務部門的各個環(huán)節(jié)中，從而形成了風險管理的第一道防線。這第一道防線，分別從宏觀控制和微觀控制兩個層面著手：宏觀控制包括公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立、職責劃分、審批程序等；微觀控制包括采購政策與制度、存貨管理、資金管理等。正是這種宏觀控制和微觀控制的有效結(jié)合，才使得業(yè)務部門能夠從繁雜的業(yè)務中，精準地分析出應對管理風險的機制，打造出以“天天低價”為特色的控制機制，從而使沃爾瑪公司能做到商品成本低、周轉(zhuǎn)速度快。即使顧客對商品的需求量大，沃爾瑪公司仍然能做到“零庫存”，每年節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲費用，將“成本抑減”工作落到了實處。

（2）第二道防線：風險管理部門防線。風險管理委員會和風險管理部構(gòu)成該防線的兩層系統(tǒng)。

風險管理委員會包括三名成員，其主要的職能是將公司的風險管理落實，同時對風險管理部進行實時監(jiān)督。風險管理委員會在管理層確定風險取向時，能夠起到很好的協(xié)助作用；在風險管理制度的建立和維護方面起到主導作用；同時更是風險管理政策和策略的出謀劃策者，是與風險意識相關(guān)的企業(yè)文化的建立者。

風險管理部由策略部、系統(tǒng)開發(fā)與分析部、管理信息系統(tǒng)部和法律室組成。它是各業(yè)務部門的直屬領(lǐng)導部門，需要協(xié)調(diào)各業(yè)務部門的風險管理工作。它通過組合式的管理方式，對各業(yè)務部門進行風險管理，在各業(yè)務部門進行內(nèi)部控制，進行自我評估和管理的過程中，起到協(xié)助和監(jiān)督的作用。它通過定性分析和定量分析等方法，對各業(yè)務部門財務風險等進行詳細分析。

（3）第三道防線：內(nèi)部審計防線。該防線的領(lǐng)導者是審計委員會，審計委員會從財務、經(jīng)營和合規(guī)等方面出發(fā)，評估公司的風險，確定各業(yè)務部門的已知風險點，同時識別出新的風險點。其主要掌握針對已知風險點，公司是否通過內(nèi)部控制的制定與執(zhí)行，將風險控制在可接受范圍內(nèi)的情況。

這三道防線，從事前、事中、事后對風險進行了全程管控，更好地降低了風險級別。然而，這三道防線各自獨立，要想真正發(fā)揮作用，還需要風險管理治理結(jié)構(gòu)作為基礎(chǔ)。沃爾瑪公司將董事會和管理層作為風險管理治理結(jié)構(gòu)的組成部分。董事會各成員學識淵博、閱歷豐富、能謀善斷，董事會和管理層的合作關(guān)系建立在尊重和信任的基礎(chǔ)上。正是因為沃爾瑪公司擁有一套與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合的風險管理治理結(jié)構(gòu)，才使得三道防線的功能有效地發(fā)揮。

3.控制活動

控制活動是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。董事會是沃爾瑪公司的公司治理結(jié)構(gòu)中內(nèi)部控制系統(tǒng)的操刀手，它為公司的經(jīng)理層制定規(guī)則，通過這些規(guī)則的控制，經(jīng)理層從各自允許的范圍內(nèi)選擇策略，從而為公司取得收益。由此可見，董事會的角色關(guān)乎內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，它需要適時管理、適當監(jiān)控、適度領(lǐng)導，這就必然對董事會成員的能力提出了更高的要求。董事會成員不僅需要對公司各個環(huán)節(jié)了然于胸，集技術(shù)和管理能力于一身，而且需要敏銳地察覺各個風險點。

內(nèi)部控制應當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督的關(guān)系。沃爾瑪公司的董事會及其成員在內(nèi)部控制制度的有效運行中充分發(fā)揮了作用，將有效牽制原則發(fā)揮得淋漓盡致，使得公司高層做出的決策具有高度預見性和創(chuàng)造力。

內(nèi)部控制并不是盡善盡美，能堵塞一切漏洞的，它應當與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應。沃爾瑪公司采取“店中有店”的獨特管理模式，每個店根據(jù)自身特點，劃分不同的區(qū)域，每個人所負責的區(qū)域就是一個店面，而自己就是店長，自己管理自己的業(yè)務。這種管理模式，給了每個人極高的自主權(quán)，充分調(diào)動了每個員工的積極性。

（1）不相容職務分離控制。由于沃爾瑪公司所經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)是零售業(yè)，這一行業(yè)的特征就是存在大量的現(xiàn)金業(yè)務。在現(xiàn)金報銷環(huán)節(jié)，現(xiàn)金的流動性強，出現(xiàn)漏洞的風險高，規(guī)避該環(huán)節(jié)風險的好方式，便是做好不相容職務分離控制。在沃爾瑪公司，現(xiàn)金報銷時，原始手工憑證的填制、計算機機制憑證的錄入、最終憑證的復核均由不同的人負責。三人的崗位職責各自獨立，這就對現(xiàn)金報銷業(yè)務真正起到了牽制作用。在支票簽發(fā)環(huán)節(jié)，雖然工作簡單，但是極易發(fā)生舞弊事件，沃爾瑪公司采取兩人同時簽名負責的方式，要求出納人員和會計負責人同時簽章才可生效，大大降低了風險。在銀行存款對賬環(huán)節(jié)，對賬及時是基本要求，沃爾瑪公司并沒有將編制銀行存款余額調(diào)節(jié)表的任務交給出納人員，也沒有交給登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬的會計人員，而是交給了與這三類業(yè)務不相關(guān)的第三人。出納人員不得從事債權(quán)、債務的監(jiān)管，沒有登記收入和費用工作的權(quán)限。這就實現(xiàn)了權(quán)責分離，管錢、管賬不相容。同時，沃爾瑪公司在物資請購、采購、驗收、收款、記賬的流程中，采用不同的人員承擔不同環(huán)節(jié)的工作的方式。不相容職務分離控制，有效地預防了舞弊事件的發(fā)生。

（2）財產(chǎn)保全控制。在現(xiàn)金方面，沃爾瑪公司建立了健全的現(xiàn)金定期盤點制度，要求發(fā)生貨幣資金的收入和支出時，立即入賬，不得拖延。沃爾瑪公司總部每年到下屬商場進行1~2次檢查，通過內(nèi)部復核對各商場財務部門進行監(jiān)督考核。在貨物方面，沃爾瑪公司控制儲備定額，防止超儲積壓，對于重要貨物的采購，不與中間商簽訂合同，直接與生產(chǎn)單位合作，確保利益安全。在沃爾瑪公司中，會計部門不再是單一的記賬、付款的部門，而是工作前移，投入合同簽訂工作中。這種工作前移節(jié)約了信息搜索成本，促進了資源的有效配置。收貨部門的驗收環(huán)節(jié)是重中之重，因為該部門的工作不是簡單地拿著合同清單對比品種和數(shù)量，沃爾瑪公司更看重的是商品質(zhì)量，它的商品質(zhì)量甚至可以成為跨國連鎖零售業(yè)質(zhì)量控制的晴雨表。因此，收貨部門會嚴把質(zhì)量關(guān)。

（3）對經(jīng)營活動的控制。沃爾瑪公司對經(jīng)營活動的控制主要體現(xiàn)在規(guī)范標準化、服務專業(yè)化、作業(yè)統(tǒng)一化和管理簡單化上。沃爾瑪公司總部對商品、服務、店名和店容有著嚴格的規(guī)定，無論去哪里的沃爾瑪購物，顧客都會享受到一樣的購物體驗，這就是沃爾瑪公司標準化的最佳體現(xiàn)。古語道“三百六十行，行行出狀元”，沃爾瑪公司為了給顧客提供更好的服務，把專業(yè)的事情交給專業(yè)人士去做，因此其采購、物流、銷售、管理等方面的細節(jié)，都彰顯出專業(yè)素養(yǎng)。俗話說熟能生巧，沃爾瑪公司總部直接控制或制定標準化流程，統(tǒng)一作業(yè)流程，堅持做到全球統(tǒng)一。規(guī)范性的統(tǒng)一作業(yè)，如統(tǒng)一化的商品采購、統(tǒng)一化的物流配送、統(tǒng)一化的資金結(jié)算、統(tǒng)一化的信息匯集、統(tǒng)一化的廣告宣傳和統(tǒng)一化的員工培訓等，使得新開業(yè)的沃爾瑪分店，不用在紛雜的市場環(huán)境中摸索前進。經(jīng)營零售業(yè)，看似簡單，實際復雜，尤其是頗具規(guī)模的商場。沃爾瑪公司正是因為將復雜的事項簡單化，使員工工作簡單化、業(yè)務運作簡單化、商業(yè)活動簡單化，才能立于不敗之地。

4.信息與溝通

信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，以確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間有效溝通。

沃爾瑪公司非常重視信息技術(shù)，它是全球第一個建立物流數(shù)據(jù)處理中心的公司。該技術(shù)的應用，實現(xiàn)了集團對物流網(wǎng)絡(luò)的實時監(jiān)控，將采購、訂貨、配送和銷售融為一體，節(jié)約了時間，加快了物流的運轉(zhuǎn)速度。當顧客進行購物結(jié)算時，相應的購物信息，同步傳到了生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應商的計算機上，各個環(huán)節(jié)將會根據(jù)信息迅速做出反應，完成相應工作。

這種高速的信息溝通系統(tǒng)，為沃爾瑪公司的經(jīng)營活動帶來了高效率和高利潤，同時也證實了沃爾瑪公司董事會的超凡智慧和在內(nèi)部控制中運作的有效性。建立完善的信息溝通系統(tǒng)，有利于增強企業(yè)內(nèi)部控制的成效。

5.內(nèi)部監(jiān)督

沃爾瑪公司非常重視監(jiān)督環(huán)節(jié)。內(nèi)部控制不是一個結(jié)果，而是一個過程。在這個過程中，只有將大量制度及活動納入管理，內(nèi)部控制才能真正發(fā)揮作用。為了保證內(nèi)部控制的有效執(zhí)行，確保內(nèi)部控制的與時俱進，監(jiān)督環(huán)節(jié)必不可少。由于沃爾瑪公司屬于跨國連鎖企業(yè)，因此沃爾瑪公司將信息技術(shù)引入監(jiān)督環(huán)節(jié)，采用衛(wèi)星系統(tǒng)監(jiān)控全球的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，隨時掌握與經(jīng)營有關(guān)的購、銷、調(diào)、存等信息。

強而有力的內(nèi)部控制，是一個企業(yè)成功的法寶。沃爾瑪公司正是因為從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督這五個內(nèi)部控制的要素著手，才一步步踏上成功之路。