完成以任務為導向的轉變

今后，我認為那些能夠刷任務的員工，會被分配到更多的任務。這是必然的，因為從目標細分出來的任務，并不會平均分配給每個成員。

這個任務交給員工A，那個任務交給員工B，這個任務也交給員工B，這個任務交給員工C，然后還是員工B……像這樣任務量分配不均，也是無可奈何的選擇，畢竟每個目標的完成都有一個期限。那么應該如何分配人力資源，才能確保在期限前高效地達成目標呢？我認為，管理者們在今后有責任思考清楚這個問題。

這里有一個值得牢記的要點。在一個刷任務團隊中，任務不是以員工為導向，而是以目標為導向的。如果成員能夠順利完成一個個自目標而下的任務，團隊就能夠保持健康活力的狀態。

這里我引入了一個自目標而下的概念。這個詞是什么意思呢？請讓我在這里稍作補充。自目標而下是團隊管理的一種模式。在很長一段時間里，組織工作中都是“自上而下”和“自下而上”兩種管理模式并存。近年來，還增加了“由中而上下”的模式，即位于最高管理層和一線員工之間的中層管理人員具有決策權。然而，不管是從上、從下，還是從中間開始決策，或是以何種方向實行管理，責任都依然在人與人之間傳遞，這一點是不會變的。因此，這樣的團隊管理仍處在以人為導向的模式下，管理者的壓力絲毫沒有減輕。

這時，我們應該轉變觀念，把目標放在最優先的位置，然后將其分解。具體來說，就是首先制定一個目標，為了實現這個目標，我們把它分解成幾個大型項目。接下來，我們要把這些大型項目分解成稍小一些的中型項目，再進一步細分為若干個更小的小型項目。最后，將這些小型項目轉化為一個個作業單位，也就是任務。

以上分析有沒有幫助你厘清了思路呢？例如，制定一個通過引入遠程辦公的制度來提高組織工作效率的目標。這一目標可以分解為“通訊和作業環境”“安全”“管理”“人事考核”等相對較大的大型項目，而“安全”這一項又可以進一步細分為“制定準則”“制作手冊”“硬件安全措施”“技術安全措施”等較小的中型項目。接下來就可以將“制作手冊”這個小型項目細分為何時執行、由誰執行、如何執行等任務。

即便公司提出了“讓我們引入遠程辦公的制度，來提高組織的工作效率”的口號，也很難在第一時間確定為了實現這一目標，應該安排誰去做什么事。特別是如果從“讓誰去做什么事”這個問題出發，你就會一直被困在起點，不知不覺地成為我將在第二章提到的“磨任務”團隊中的一員。

如果你是一個管理者，你可能會在無意中這樣自問自答：“就引入遠程辦公的制度來提高工作效率吧。那么，我應該先安排誰來做什么事呢？”

你應該把諸如此類的話咽回肚子里。因為我們要逆向思考，在刷任務團隊中，摒棄“讓誰去做什么事”的管理思維。或者說，只考慮“把什么事安排給誰去做”。這樣一來，許多問題都豁然開朗了。請你一定要嘗試一下這個管理方法。