4.“大運營”之業務簡捷

關于業務，我們經常聽到的是業務價值鏈，但我更愿意將其形容為業務價值環。因為業務的開展并沒有結束的終點，而是在循環往復地進行。

美的主業是制造業，如果學不了戴爾那種外包模式的話，制造企業注定是環節眾多的。如圖0-4所示，美的的業務價值環可以分為七大環節，并以效率為內核。美的所面對的競爭早已不是某一兩個環節的競爭，而是全環節的競爭。誰能快速打通全環節，實現全環節的高效，誰就能立于不敗之地。

按照一些消費者的認識，美的也許在服務上不如海爾，在質量上遜色于格力，在研發上比不過華為，在市場研究上不及小米，可以說美的在業務價值環中沒有十分突出的長板，但關鍵在于美的也沒有非常明顯的短板，這是因為美的圍繞效率內核，追求全環節的簡單快捷，正所謂“天下武功，唯快不破”。

這里我不去具體談市場、研發、制造等每一個環節，重點要說的是美的整體業務如何形成高效運營的閉環。

組織中一個常見的現象是，部門內部很好協調，但是一旦跨部門就往往會出問題。也就是說，分工之后各部門負責的工作不會出大問題，但是協同時就經常會出現問題。

美的在這方面是如何解決的呢？

2012年之前，美的各部門之間的協同運營主要靠三個方面：考核聯動、激勵相容、總經理負責。

● 考核聯動

在事業部整體的年度目標下，各部門之間的KPI考核指標各有側重但又相互關聯。

例如，研發部門不僅考核開發進度等直接相關指標，還會考核新品的銷售業績，這樣就與前端營銷部門關聯起來。

營銷部門不僅考核銷售業績和回款情況，還考核銷售計劃準確性、成品庫存等指標，這樣就與計劃、采購、生產等后端部門關聯起來。

計劃部門不是考核排產的及時或快速與否，而是考核訂單交付的及時性和準確性，這樣為保證正常滾動出貨，就以計劃為龍頭拉通營銷、采購、生產、倉儲、物流等環節，如果涉及新品訂單，還會關聯研發。

● 激勵相容

與考核密切相關的就是相應的激勵。

美的對事業部激勵的大前提是事業部要完成整體經營業績，只有在這種情況下，才能談到管理團隊的激勵以及各部門的激勵，這時候各部門考核指標完成情況才有意義，說白了就是“大河有水小河滿，大河無水小河干”。

在美的不存在事業部沒完成整體經營業績，但是某個部門還能獲得很多獎金的情況。

年度目標責任制是一種總獎金包的激勵機制。在這種激勵機制下，各環節都是一榮俱榮、一損俱損，一起承受高壓力，一同享受高回報。這就使得各部門之間的甩鍋推諉變得毫無意義。因為大家只有一起實現經營結果，才能享受回報，只有都奔著最終結果完成才是真正有意義的。你給我甩個鍋，或者我給你挖個坑，并不能給自己帶來好處，相反只會損害共同的利益。損人不利己，終究不劃算。

美的的激勵相容就是通過“利出一孔”實現了“力出一孔”。

● 總經理負責

即使做到了考核聯動和激勵相容，實際工作中還是會存在部門之間因為立場不同，導致難以協同的情況。

例如，營銷急于出貨，品控抓住一個外觀瑕疵堅決不放；面臨“雙十一”但是新品上市進度緊張，能否跳過某個評審環節；十幾條生產線等著物料上線開工，但是個別來料不合格，是挑選使用、讓步接收，還是全部退回、停工待料，諸如此類不勝枚舉。

太多的實際情況不是僅靠協同就能解決的，很多時候還是需要最終的決策，并形成內部的“游戲規則”。

這時候，美的各事業部的總經理就承擔著非常重要的角色，為保證經營的連續高效，需要經常站在全價值環節的高度進行拍板，并對決策結果承擔最終責任。美的是分權的事業部制，事業部總經理是真正的經營者，也是拉通業務、保證高效運營的核心人物。在這種分權機制下，一旦事業部總經理進行了決策，各部門就要放下爭議直接執行。

2012年美的啟動632項目之后，業務之間的高效運營又被注入了一種強有力的做法，即流程貫通。

● 流程貫通

如果說考核聯動、激勵相容、總經理負責這三種做法偏向人的方面多一些，那么流程貫通就是從事的方面、從業務底層進行了打通。

美的用了近兩年時間對各個業務流程和管理流程進行了全面徹底的梳理優化，之后又用近兩年時間實現11個IT系統的全面上線，可以對業務運營的全局進行實時掌控，如圖0-5所示。后期，美的能再次實現數字化的深入和升級，都與這個階段的流程貫通息息相關，第四章和第八章會對此做進一步的介紹。

至此，美的大運營步入了數字化時代。