序
創意的不確定性：蘋果商店的誕生

唯一讓生命成為可能的，是那永恒且難以忍受的不確定：不知道接下來會發生什么。

——厄休拉·K.勒吉恩[1]

萬事都求一蹴而就顯然大錯特錯。而坐等思路清晰、堅信你的作品會在剎那間自動顯現為你指點迷津且分毫不取，則更是虛妄。須懷抱真誠，一路探尋……

——威廉·埃克隆德[2]

1999年秋天的一個清晨，設計公司Eight Inc.舊金山辦公室的電話響了，公司的首席執行官蒂姆·科貝接聽了這個電話，電話的另一端是史蒂夫·喬布斯的長期助理安德烈亞·諾德曼。一年前，科貝攜手公司的合作伙伴與蘋果公司聯合推出了彩色iMac電腦。最近，科貝把他想創建一家標志性零售店的想法告訴了喬布斯。

諾德曼開門見山道：“嘿，史蒂夫對零售方面的東西很感興趣，他想看看你們的零售資質。”

諾德曼口中的“零售方面的東西”指的就是日后最終成為蘋果商店的具有開天辟地意義的店面設施，如今它已經是蘋果品牌的一個清晰而明確的形象表達。然而在當時，它的創造誕生過程卻是一番山重水復的歷程，至少在其首席設計師科貝的眼里來看是如此。聽到科貝講述的故事，你會驚訝地發現，蘋果專賣店的成立經歷了一段充滿失敗與不可預測的曲折之路。

“好吧，那太好了，”科貝告訴諾德曼，“把我們的資質證書給他看。”

“嗯，”她回答說，“他現在在車上，15分鐘后就到。”

意外的轉折就此開始。

科貝回憶說，在那次通話之前，他的公司與喬布斯一直保持著重要的商業合作關系。“蘋果商店的創建真正開始于1998年，基于我們之間的關系，史蒂夫很信任我們，也非常重視我們的意見。當史蒂夫第一眼看到彩色iMac電腦時，他便意識到自己擁有的不再單純是一臺電器，而是一件五彩光鮮的美麗的大眾消費品。當時在MacWorld貿易展上，我們把它們擺放在寬大開闊的燈光展臺上，用燈光將其照亮，充分展現出產品令人驚艷的品質。”

蘋果公司用彩色iMac電腦改變了整個游戲。“這在業內可以說是聞所未聞的，在此之前，除了米色就是灰色，再沒有別的顏色。”科貝和他的團隊牢牢抓住了蘋果轉向彩色電腦這一革命性的時機，他們的努力讓喬布斯欣喜不已。“他意識到我們并不只是在為貿易展擺造型，而且是要將這些產品變成英雄。他認為我們真的做到了。”

然而，在20世紀90年代末的那段時間，科貝實際上正著眼于一個更偉大的想法：為蘋果公司建立產品零售設施。“彩色iMac電腦的首次亮相選擇在舊金山的MacWorld，之后是紐約、巴黎以及東京。甚至在我們做這些節目之前，我就為史蒂夫起草了一份白皮書，向他解釋為什么蘋果公司應該創建自己的零售計劃。我們剛剛完成與耐克以及北面的合作，這兩家制造商的產品都交由第三方零售廠商進行銷售。例如，耐克的產品在Foot Locker出售，但在當時的情形下，耐克品牌無法在市場上脫穎而出，更不能充分地傳達品牌的理念與價值。因此，他們開啟了‘Niketown’計劃，銷售自己的全線產品。但他們必須在不影響經銷商（比如Foot Locker）銷量的前提下實現這一戰略目標。對我來說，蘋果公司需要做出類似品牌旗艦店的東西，這很合理。”

科貝的直覺很準，因為事實證明，喬布斯對找到一種方法來加強對蘋果公司的信息及品牌控制非常感興趣，提出建立旗艦店想法的時機已經成熟。當時的市場環境是，蘋果公司的產品擺在貨架上，旁邊是各種微軟軟件以及個人電腦產品，但銷售人員卻對蘋果公司的產品知之甚少，這對喬布斯來說是個棘手的麻煩。Eight Inc.此前還與蘋果公司聯手打造過一個“店中店”（shop-in-shop）的創意設計，并在日本展開了多處試點經營。據科貝的搭檔威廉·厄爾說，該實驗性質的“店中店”模式可算是蘋果商店的前身，一個開啟了各種可能性的活生生的原型。[3]緊隨日本之后，“店中店”模式繼續在美國鋪開試點（主要是通過在舊金山和紐約的CompUSA），盡管銷售額取得了大幅提升，但依然沒有完全解決第三方零售的問題，未能實現加強對公司品牌信息與身份控制這一核心目標。

蒂姆·科貝和他的白皮書《蘋果電腦公司：零售旗艦店可行性報告》登場了。這份報告最初起草于1996年，他在報告的執行摘要中明確定義了這次機遇，并就此為一個野心勃勃的零售項目計劃埋下了種子：

蘋果電腦品牌形象的一致性，以及受控的品牌信息傳播是其戰略升級取得成功的關鍵。在零售層面，蘋果公司的產品信息及品牌形象始終處在一個令人感到困惑的尷尬境地，業內以及一般的媒體似乎都比公司對自身的定義更為清晰。在蘋果公司的轉型過程中，困惑自然在所難免，但明顯缺乏“信息工具”。隨著行業競爭日益激烈，僅僅依賴于貿易展會的形式已經無法滿足需求，假如蘋果公司想要成功實現戰略升級，就必須認真考慮其他方式。[4]

諾德曼打完電話15分鐘之后，喬布斯來到了Eight Inc.。他要求在會議室見面，但當時公司并沒有會議室。

“我們就一張桌子。我和搭檔威廉·厄爾以及喬布斯各自就座，開始了會議。那時候，人們還在使用幻燈片進行演示，我們將所有作品都記錄在4英寸[5]× 5英寸的透明幻燈片上，并向他展示了我們為耐克以及北面品牌設計的作品，此外還有其他一些相關的東西。他一一看過之后，盯著我們說：‘如果我告訴你我并不喜歡這些作品，而且它們也不符合蘋果的風格，你怎么說？’此時威廉的下巴都快掉到桌子上了。”

科貝定了定神，直視喬布斯的眼睛，決定直言不諱。“‘我們為耐克設計了這件作品，還為北面設計了這件作品。’‘好吧好吧，’史蒂夫說，‘但既然這些東西都不像蘋果的風格，那我為什么還要雇用你呢？’我說：‘正因為這一切都不像蘋果，所以你才應該雇用我們，我們會為蘋果設計最適合它的東西。’他停頓了很長時間，心里應該清楚我已經讓他改變了想法，而我也知道史蒂夫是在用這種策略給我施壓，想借機看看我們是頑強屹立還是就此倒下。無論如何，他起身走到門口和我們一一握手，然后說：‘我也不知道你們能不能帶來足夠的銷量。’隨后他便離開了。威廉與我面面相覷，這是什么意思？我們中標了嗎？兩天過后，他打來電話說：‘來吧，干活兒了。’我們便從零開始干起。”

從零開始？怎么可能呢？具有天馬行空般想象力的史蒂夫·喬布斯肯定對這家革命性的零售店有他自己的構想，他一定知道自己要什么。畢竟，我們大多數人都理所當然地認定他是蘋果公司及其創新產品的天才設計師。

毋庸置疑，這家精美時尚的商店如今早已遍布數百個地點，而且店內永遠人滿為患，這是該品牌聲名顯赫的領導者偉大構想的產物。寬敞透亮的開放空間、開闊的產品展示臺、歡迎體驗展示區的各種產品、天才吧、精心設置的優選材料與固定裝置、玻璃與木材、精準的色彩選擇與運用、直觀的整體店面布局——人們或許會想，這一切一定是憑空陡然出現的，就像宙斯從喬布斯的頭頂生下雅典娜一樣。但事情果真如此嗎？我們知道，蘋果商店在20世紀與21世紀之交改變了美國以及海外零售市場格局，而導致這一顯著變革的真實過程又是怎樣一番光景？

正如科貝在接受筆者為本書所進行的采訪中解釋的那樣，事實上，這家商店的設計絕對不是在預設的創意想象驅使下按部就班完成的，甚至跟這都不挨邊。

他相信史蒂夫·喬布斯是一個需要通過迭代過程并最終依靠直覺做出決定的人。“史蒂夫的邏輯思維非常迅速敏捷，他會說：‘如果這樣，那么就會是這樣。你這里犯了一個邏輯上的錯誤，回去再做吧。’但如果你通過了邏輯考驗這一關，那么他便會表現出自己直覺行事的另一面，他會告訴你他覺得哪里似乎不妥。”

“聽起來他是一個在某些方面需要通過創造性參與過程才能明白自己想要什么的人，”我暗示道，“我聽過不少故事，說史蒂夫·喬布斯必須一頭扎進這些事情中，去構筑它們、感受它們，直到弄明白自己想要的結果是什么。”

“絕對沒錯，”科貝確認說，“商店的設計從氣泡圖開始，當時只是說讓我們‘試試這個或者看看那個怎么樣’，然后我們開始畫草圖，再按完善的圖紙做出小型的實物模型。我們每周都在制作各種各樣不同的實物模型，之后泡在模型室里制作全尺寸模型。我們每周都會用泡沫芯制作店鋪組件的模型，史蒂夫會繞著這些組件來回走動并且觀察它們，從而獲得更全面的空間上的認識。一切都在不斷發展演進過程中，直到我們發現在感覺上符合蘋果風格的東西。在此過程中，我們也發現很多想法最后都不太實用，因為它們要么自我意識太甚，要么技術性太強等。一旦發現此路不通，我們便會拆掉模型，要么改動調整，要么重建。”

“史蒂夫甚至不清楚自己到底想要多大規模的店面，”他繼續說，“有一次，他說他希望這家店更大一些，我們說：‘那也行，但是目前你把店內銷售的產品線壓縮到只有PowerMac、iMac、iBook和PowerBook這四大類，如果你想要店面規模更大一些，那我們就必須在店里增加一些東西。’就是諸如此類非常基礎的設計工作。在表達蘋果核心價值觀這一原則的指導下，我們最終將零售店面的所有不同設計元素組合在一起，實現了蘋果商店的設計目標。”[6]

這家商店背后當然有其自身的商業經營理念在運行，但這樣的經營理念當時其他許多公司與品牌（例如北面、耐克、索尼、迪士尼、李維斯等）也都在采用，那最終使得蘋果商店脫穎而出的決定性因素又是什么？

正如科貝在上文中所解釋的那樣，蘋果專賣店的設計之所以出類拔萃，其主要原因就在于設計團隊始終以蘋果公司的核心價值觀為指導原則并在此驅動下展開設計，這些指導原則共同成為一個充滿不確定性的項目的切入點，并且始終貫穿于整個設計創作過程中。“你覺得是什么讓蘋果與眾不同？”科貝回憶道，“是除了工程師以外的普通大眾也能輕松獲得易于使用的技術，是指尖輕點鼠標就能完成的——無須反復敲擊鍵盤編寫代碼。讓技術更趨人性化是蘋果較之于其他品牌的核心區別，也是他們的核心價值主張。為什么史蒂夫要為Macintosh全力以赴奮勇拼搏（并且也曾為此備受打擊），因為他深知這是一條讓技術走向普羅大眾并贏得廣泛接納的正確道路。”

今天，當我們再度回首這段往事，可以很明顯地看到Eight Inc.在設計創作過程中采取了多種方式去體現蘋果公司的價值觀。正如科貝所說：“必須擁有一個易于使用的商店，這就意味著需要讓一切都變得舒適且具有吸引力。與傳統服裝零售業密集擁擠的消費體驗形成強烈反差的是，蘋果商店給人的感受是非常開放直觀的，如同產品本身一樣，我們盡力通過各種接觸點去展現這些品質。這意味著對具體的實物、環境以及商店員工給予更細致的關注，史蒂夫希望店員既能對相關技術知識有足夠的了解，又能在與消費者的接觸中保持熱情與活力，取得一種技術與人性之間的平衡。”

時任Gap公司的首席執行官米勒德·德雷克斯勒也加入了這個日益成長壯大的合作團隊，1999年，德雷克斯勒在喬布斯的引薦下進入蘋果公司董事會。他是一位大名鼎鼎的零售專家，對我們的此次對話做出了重大貢獻。科貝解釋說：“他屬于密集型零售店面模式學派，做的店面讓人感覺厚重，就是那種貨品‘堆積如山，直上九天’——舊有的零售模式。然而史蒂夫很快便發現自己并不喜歡那樣，他想要一種與之相反的零售體驗。”

但是，假如沒有德雷克斯勒的建議，蘋果商店很可能就與其最終呈現出的開放式輕松體驗的店面設計無緣。沃爾特·艾薩克森所著的《史蒂夫·喬布斯傳》以及歐洲工商管理學院編纂的一份案例研究表明，德雷克斯勒曾建議設計團隊在位于庫比蒂諾的公司總部附近的倉庫里開發一個“全尺寸的店鋪原型……甚至最小的細節都要保持一致”。[7]這個想法顯然是對公眾保密的，科貝為我詳細地描述了他們是如何利用空間來探索試驗各種想法與概念的。根據科貝的說法，在此背景下，喬布斯開始明顯表現出對創作迭代過程的欣賞，并且他本人也對這個進行全方位測試與探索發現的場所贊不絕口：“米奇（德雷克斯勒的昵稱）給我們最好的建議就是租一間倉庫，建一個店面原型。”[8]

科貝對于即興設計過程中合作的重要性也有很清楚的意識，他們一群人每周都會舉行一次“周二聚會”。“每周我們大概會有15個人參加會議，并參與到具體的設計開發過程中，當然這一路也遇到過很多變數。”

我請科貝列舉一些細節，比如他們是如何完成這些產品陳列展示桌臺的設計的。“我們會測試各種不同的裝置，當時每周都要做一個，結果設計中的自我意識開始變得越來越強烈。”所以他們又重新回到最基本的設計原則。“我們需要一些東西來支撐‘產品才是英雄’的理念。既然產品才是英雄，那么陳列展示的設計就必須退居次席。同時我們還意識到不能每次產品上新就改換店面，因為很顯然史蒂夫始終志在產品的創新開發。于是我們設計了這個自然景觀——大木桌，看上去很像帕森斯的大邊桌。”

他繼續說道：“我們每周都會碰面，做模型，做全尺寸的原型，最終我們達成共識，將桌面的厚度增加8英寸。我們的整個設計創作過程都在尋找什么是最合適的，什么是符合蘋果價值觀的。桌子得開闊、寬敞。”

“你知道嗎，”我說，“圍繞著這張大桌子會產生一種奇妙的社群能量感，我想這可以算是零售店面設計中的一處神來之筆吧？”

“這一切都要追溯到創作過程，”他說，“你必須體驗它，感受它，才會知道。這就是我們所做的，我猜這就是所謂的‘快樂的意外’吧。”

這次設計旅程的另一重大發現是關于采光照明及其對產品外觀的影響。設計團隊在與佛羅里達州的一位照明設計師合作的過程中發現了一個必須解決的棘手問題——在物理空間中確定元素的真實性。

“蘋果的產品海報攝影效果著實令人驚艷，”科貝說，“你看它們的照片，這些漂亮的高光，所有這一切都來自柔光箱照明效果，它能使產品看上去有極佳的視覺感受。如果我們在陳列桌上方掛出一幅產品海報，之后卻發現桌上的實物并沒有海報照片上那么好，我們無意中向人們傳達了一個壞消息，這其實是在告誡人們不要信任蘋果的產品，他們說一套做一套。因此，當人們親臨現場觀看時，產品實物必須與海報上的同樣驚艷。”

用科貝的話來說，他們與合作伙伴面臨的挑戰在于，找到一種方法，“讓墻上的海報圖片與陳列桌上擺放的產品實物看上去同樣漂亮，同樣完美”。為此他們再次試驗了各種解決辦法。“我們花了很長時間去研究，最終選定了一款名為Nomad的乙烯基熱成型材料。我們一直在不斷制作模型，試圖達到足夠數量的柔光燈箱照明的效果。最終我們做到了，實物與海報圖片看起來一樣漂亮。”[9]

店面設計與了解消費者體驗這兩件事情密切相關。然而，這種推動設計創作一步步走向實現的共情同理心可不是僅憑喬布斯腦中的某個預構的創意想象就能得以實現的，他必須攜手設計團隊展開試驗，探索各種可能性，接受一些想法，并且反思另一些想法。設計草圖，建立模型，測試材料，迭代。簡言之，這家商店與其說是他想象中的產物，不如說是在創意旅程中制作、構筑、塑造出來的東西。科貝堅持認為，創作過程本身就是一種了解客戶核心體驗以及尊重客戶體驗的方式。“史蒂夫將自己放在用戶的位置上思考問題，如果我們提出的想法無法吸引他，那我們就不會這樣做。但若不經歷這個過程，他本人也未必知道。”

關于設計創作過程，科貝還簡要地提到了另外一個案例，那是他們在為芝加哥的蘋果商店進行設計的過程中一段關于石材的逸事。

“石材選用的是印第安納石灰石。當時我們剛剛做完古馳品牌的一個項目，所以確切地知道密歇根大道對于石材的要求。我們很快就找到了一些印第安納石灰石，然后絞盡腦汁思考該如何處理這些石材。表面需要打磨光滑嗎？還是應該保留原本的紋理？它需要應付寒冷的氣候條件以及冰雪天氣。我記得當時我們花了兩三個月的時間去研究不同尺寸和比例的石材樣品，有一天，史蒂夫看著這一切，突然開口說道：‘知道嗎，我們都太蠢了，我們都搞錯了。芝加哥多雨，而我們卻在空氣干燥、陽光明媚、快樂的加利福尼亞盯著一堆石頭。’他讓我們去取些水來，然后一群人爭先恐后地提著桶去打水。隨后我們開始往模型上澆水，花了至少五個小時來觀察濕石料以及研究不同的石料處理方法。這為我們后來的設計指明了道路，從而確保商店無論在晴天還是雨天看上去都很漂亮。”

科貝講述的這些蘋果商店的設計故事為我們展現了一個通過迭代、試驗以及即興創作最終贏得巨大成功的設計項目的創作過程。他的故事是對開拓進取精神與思維方式所產生的偉大力量的一場盡情謳歌與頌揚，而這一設施的最終創造實現也顛覆了那些所謂心中早有預見的天才神話。

科貝與他的合作伙伴以及喬布斯一道，利用應用創作的基本原理，共同經歷了草圖設計、建模、原型制作、尋找問題的解決方案、測試、研究、提出引發更多問題的問題、“快樂的意外”，以及設計師與合作伙伴之間的多重對話。

蘋果商店誕生的故事中包含了被我稱為“于創作中求知曉”體驗的諸多因素，但令人驚訝的是，本書中提出的這一生動概念在其他關于創造力的諸多文獻中卻鮮有承認與重視。這是一個從進入不確定性到實現發明的過程，也即創造的過程。本書旨在通過為讀者講述多元化的、才華橫溢的藝術家及設計師群體的藝術創作故事，揭示創意旅程本身所蘊含的啟示。

[1] 厄休拉·K.勒吉恩（Ursula K.Le Guin），《黑暗的左手》（The Left Hand of Darkness），戈蘭茲出版社（Gollancz [1969]），2017，第70頁。

[2] 編輯霍華德·容克（Howard Junker）在《作家筆記》（The Writers' Notebook）一書中引用威廉·埃克隆德（Vilhelm Ekelund）的話。哈珀柯林斯出版社（HarperCollins West），2008，第1頁。

[3] 安妮-瑪麗·卡里克與曼紐爾·索薩（Anne-Marie Carrick and Manuel Sosa），《Eight Inc.與蘋果零售商店》（Eight Inc.and Apple Retail Stores），案例研究，歐洲工商管理學院創新商業平臺（INSEAD Creativity-Business Platform），2017，第6頁。

[4] 《蘋果電腦公司：零售旗艦店可行性報告》（Apple Computer Inc.: Flagship Retail Feasibility Report），Eight Inc.，舊金山戰略設計顧問公司，1996年8月。

[5] 1英寸約為2.54厘米。——編者注

[6] 沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）在《史蒂夫·喬布斯傳》一書中傳達了喬布斯對于蘋果商店演變發展的觀點，其他相關報道請參閱：杰瑞·安塞姆（Jerry Unseem），“蘋果如何成為美國最好的零售商”，美國有線電視財經新聞網（CNN Money），2011年8月26日；卡里克與索薩（Carrick and Sosa），《Eight Inc.與蘋果零售店》（Eight Inc. and Apple Retail >Stores）。

[7] 卡里克與索薩（Carrick and Sosa），《Eight Inc.與蘋果零售店》（Eight Inc. and Apple Retail Stores），第8頁。

[8] 安塞姆（Unseem），《蘋果如何成為美國最好的零售商》（How Apple Became the Best Retailer in America）。

[9] 當然，他們最終在一些新開設的商店里用數碼顯示屏取代了傳統海報招貼。科貝說：“如今更多的是采用數碼顯示屏一類的東西，其實我們最初也確實考慮過這個方案，但當時造價實在太高了。”