針對吉姆·柯林斯的12個問題的額外解釋

在吉姆·柯林斯的12個問題中，有幾點需要額外解釋一下，方便大家更好地理解柯林斯到底在說什么。

“問題4”中的“刺猬概念”

柯林斯的“刺猬概念”源于一則古希臘寓言，寓言講述了刺猬和狐貍的故事。狐貍是一個多任務者，可以同時做很多事情。狐貍很聰明，能夠意識到它所處的環境，甚至可以遠距離接觸獵物，并制定很多策略來捕捉獵物——刺猬。

故事以狐貍遭遇挫敗結束。在這個經典的故事中，刺猬只能做一件事，并以完美的方式做到：它通過將自己卷成球并抬起脊椎來保護自己，抵御狐貍的攻擊。

柯林斯將這個古老的寓言應用于公司。建立大公司并獲得成功的人可以與刺猬相提并論，因為他們一次只關注一件事情。

專注于許多事情的公司是狐貍。一次集中處理許多事情與任務可能會使公司失去焦點，降低其在市場上取得成功的概率。盡管刺猬比起狐貍行動緩慢且相對不那么聰明，但它能夠簡化周圍的各種任務，因為它專注于能夠帶來成功的單一且無所不包的愿景。

要掌握“刺猬概念”，需要深入理解以下3個問題，以及這3個問題重疊的區域。

問題1：你對什么深有感情？

激情是公司成功最重要的因素之一，因為它真正決定了業績增長，并且能夠成為一個巨大的激勵因素。在開始討論“刺猬概念”時，先討論如何了解和理解公司中每位員工的熱情：什么因素能激勵他們？與他們聯系最多的公司的核心價值觀是什么？他們最熱衷的是什么？

所有偉大而成功的公司從不告訴員工什么是熱情。事實上，它們會主動發現員工最熱衷什么，然后給他們分配那些與他們的激情完全一致的具體項目。至關重要的是，掌握“刺猬概念”的第一個目的并不是尋找激情的各種元素，而是讓員工努力完成令其充滿激情的工作。

問題2：你在世界上所擁有的最好的是什么？

在進一步討論“刺猬概念”時，就需要了解公司為什么要做好它所做的事情，以及為什么它比市場上的其他競爭組織能夠更好地完成這些特定的事情。

關于“刺猬概念”的這個討論，目的不是讓公司在內部發展大量的核心競爭力，而是讓公司關注自己的主要和重要優勢，并發展公司即使擁有先天優勢也無法實現的能力。在“刺猬概念”中，允許公司在某些領域存在弱點。弄清“刺猬概念”的主要目的是讓你專注于最擅長的業務方面，而不是想要的最佳方式。

如果你的核心業務不是最好的，那么它就不能成為你的“刺猬概念”。你必須找出自己的核心業務，并且能夠比市場上任何其他人更好地完成這項業務。

問題3：是什么在驅動你的經濟引擎？

每個公司都必須產生收入和利潤，必須充分意識到有助于其創造收入和利潤的經濟引擎。這一重要的洞察力將使管理層的目標更加清晰，并將產生巨大而持久的影響力，從而確保公司的長期成功。

公司的經濟引擎就像流入人體的血液。沒有血液，人就無法生存。對公司來說也是如此，無論公司的目標有多強大，如果沒有經濟引擎，公司都會破產。

以上3點，如果用通俗的語言概括，就是“我喜歡”“我擅長”“有價值”，如圖1-1所示。這里的價值包含經濟價值和社會價值。

此外，除了追隨員工的激情，公司還必須對上述3個問題進行徹底的研究，然后確定它們的重疊區域。這個重疊區域往往就是“刺猬概念”的所在之處，它決定了作為公司戰略的核心愿景，使管理層更加了解公司的優勢和能力。

“問題5”中的20英里

從美國西海岸的圣迭戈到緬因州南端有3 000英里的路程，要想徒步走完這段路程，每天最快走多少英里？答案是：20英里。

這個答案讓人詫異。

因為有些人在天氣晴好、地勢平坦的情況下，每天能走40英里。然而，這樣走的人往往并不能第一個到達終點。原因很簡單，乘興而行的人往往會低估旅程的艱難程度，他們的興致會逐日衰減。當道路不順、天氣惡劣時，他們常常躲在帳篷里抱怨；等天氣好、路順的時候，一天走40英里或50英里。這樣走的人，一定會被每天堅持走20英里的人漸漸拋在后頭，甚至可能半途而廢。這就是所謂的“20英里法則”。

20英里法則的核心是，通過拒絕追求一時的卓越來追求卓越，在外部條件有諸多不確定因素的情況下保持內在的確定性，即順境不驕縱，逆境不氣餒，謙卑而執著，羞澀而無畏。用一句話來形容，該法則就是“在失控中自控”，始終恪守上限和下限，始終忍受兩種不適——在外部環境艱難的情況下，因堅持業績水準而帶來的不適，以及在良好的形勢下，因抑制發展而帶來的不適。實際的情況常常是，不能忍受后一種不適的人，往往也不能忍受前一種不適。

20英里法則隱含著一種世界觀——關于“不確定性”的世界觀。它堅信外在條件的不確定性、不可控性是常態，不要讓隨時變化的天氣和路況來決定你做什么，而要讓你自己來決定做什么。否則，你的業績最終極有可能陷入不可控的泥潭。對別人的許諾或自己想象的美好前景不要太當真，否則你會在別人或自己開的大玩笑面前不知所措。

“問題6”中的“先射子彈再開炮”理論

柯林斯在他的新書《選擇卓越》中指出，眾多企業面臨一個“核心困境”：一味致力于創新并不會取得偉大的成功，甚至還會導致滅亡；從不做大膽的或新穎的事情，這個世界就不會理你，最終的結果就是滅亡。在創新找死、不創新等死之間，柯林斯告訴人們，要秉持一個更有用的觀點，即“先射子彈再開炮”。

子彈是什么？是一種低成本、低風險、低偏離率的實證經驗。成功的企業都善于學習別人的實證經驗，又發射過不少子彈，才找到自己需要全力實現的目標。柯林斯顛覆性地告誡世人，比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯絕不是預測未來的天才，也不是一下子就找準了創新的突破口從而大獲成功，他們走過的路上彈坑遍地，因為他們曾發射了很多并未擊中目標的子彈。

“先射子彈再開炮”是一種方法論，更是一種認識論。從認識論的角度看，實踐永遠大于理論，人們對客觀世界的認識，永遠是一個“實踐—認識—再實踐—再認識”的過程。只有經歷了這個過程，才能逐步由“必然王國”進入“自由王國”。從方法論的角度看，方法的背后一定是思想路線，有什么樣的思想路線，就有什么樣的解決問題的過程方法。從某種意義來說，企業的成功就是一種方法的成功。

關于這個理論，中國華為公司的任正非先生有個非常生動的比喻：“先開一槍，再打一炮，然后范弗里特彈藥量。”先開一槍，就是在不同的前沿技術方向研究。華為公司非常鼓勵對未來的不確定性技術進行探索，探索中沒有“失敗”這個詞。當你感覺有可能會實現研發突破時，那就“再打一炮”。當你覺得有點把握時，再進行密集的投入，這就是“范弗里特彈藥量”。范弗里特彈藥量是指不計成本地投入龐大的彈藥量進行密集的轟炸和炮擊，對敵實施壓制性和毀滅性的打擊，旨在迅速高效地殲滅敵有生力量，使其難以組織有效的防御，從而最大限度地減少我方人員的傷亡。

任正非曾說，華為公司的研發標準是：

在距離目標20億光年的地方，投一粒芝麻；

在距離目標2萬千米的地方，投一個蘋果；

在距離目標幾千千米的地方，投一個西瓜。

在距離目標5千米的地方，投放范弗里特彈藥量，撲上去，撕開一個口子，縱向發展，橫向擴張。這樣，產品就領先世界了。

范弗里特彈藥量，就是對準同一個城墻口，數十年持之以恒地攻擊。

任正非先生的思路和行動，應該說是對柯林斯所揭示的這個方法論的具體實踐，并在實際經營中豐富和發展了該方法論的內涵和深度。

“問題10”中的BHAG概念

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在他們的著作《基業長青》中說，那些基業長青的公司擁有BHAG，英文全稱為“Big, Hairy, Audacious Goals”，即宏偉、艱難和大膽的目標。這個含義接近人們常講的“企業要敢于做難而正確的事”。宏偉、艱難和大膽的目標（BHAG）作為促進發展的有力手段，有助于驅動組織實現愿景。

柯林斯無疑是一位非常出色的教練。對教練來說，如果說有一項能力是不可或缺的，那可能就是“提問”了。好的問題常常發人深省，引發人們的深刻思考。柯林斯的12個問題無疑值得每位教練甚至企業管理者深刻地思考。因此，與其說這是一次主題演講，不如說這次主題演講本身就是一次集體教練的過程。