第一章　遵循八字方針，構(gòu)建四維薪酬體系

第一節(jié)　常用的薪酬模式

薪是指薪水、薪金、薪資，是用現(xiàn)金、物質(zhì)來衡量的個人回報；酬是指報酬、報答、答謝，是著眼于非物質(zhì)、精神層面的酬勞。狹義上的薪酬，主要是指薪的方面，也就是對員工的物質(zhì)性回報；廣義上的薪酬，包括薪和酬兩個方面，即物質(zhì)上的回報和非物質(zhì)上的酬勞。

現(xiàn)代意義上的薪酬誕生于18世紀(jì)中后期的英國，是按照工作時間或生產(chǎn)數(shù)量，支付給勞動工人的報酬，稱作“工資（Wage）”。這個時期的薪酬只有工資，沒有獎金和福利。到了19世紀(jì)末，大量的監(jiān)工和白領(lǐng)出現(xiàn)在工廠和企業(yè)中，對于他們的薪酬激勵變得穩(wěn)定和復(fù)雜，于是產(chǎn)生了“薪水（Salary）”。薪水是按照這些監(jiān)工和白領(lǐng)的崗位責(zé)任大小和所需要的技能要求，按時支付報酬。這個時期的薪酬不僅包含工資，還增加了一些福利。20世紀(jì)60年代，一些企業(yè)為了激勵核心員工，開始為其提供股權(quán)和分紅，并且福利在總薪水中的占比也越來越高。“薪水”一詞已經(jīng)不足以表現(xiàn)這時的薪酬概念，于是在20世紀(jì)90年代前后，“薪酬（Compensation）”被引入人力資源管理中，取代“薪水”，成為我們現(xiàn)在意義上所說的薪酬概念。

自誕生至今，薪酬的含義不斷變化，涵蓋的內(nèi)容不斷豐富。不過，傳統(tǒng)薪酬的底層邏輯卻沒有改變。企業(yè)付薪給員工，員工為企業(yè)做事。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)付薪的依據(jù)和形式變得尤為重要，即企業(yè)為什么和怎么付薪？

對這個問題的不同回答，產(chǎn)生了大量不同類型的薪酬模式。其中，最常見的薪酬模式包括協(xié)議薪酬制、等級薪酬制、計時薪酬制、計件薪酬制、提成薪酬制、年薪制和薪點制。

一、協(xié)議薪酬制，為雙方意愿付薪

協(xié)議薪酬制最早起源于英國。1845年，英國國內(nèi)一些規(guī)模較小、沒有組織的行業(yè)，共同成立了“全國各業(yè)勞工保護會”。到了19世紀(jì)后半葉，這個保護會發(fā)展成為“工聯(lián)主義”，最早提出勞資雙方代表全權(quán)談判制度，就工作報酬、工作時間及其他雇傭條件，老板和員工進行了坦誠的談判，以在薪酬問題上達成統(tǒng)一。

在勞資談判制度的基礎(chǔ)上，逐漸形成了協(xié)議薪酬制。所以協(xié)議薪酬制也叫談判薪酬制，是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況、勞務(wù)市場的供求關(guān)系、員工工作的復(fù)雜程度等因素，由企業(yè)和員工進行當(dāng)面談判，從而決定薪酬水平高低的薪酬制度。

在這種薪酬模式下，企業(yè)和員工通過談判、協(xié)商等方式，形成一個統(tǒng)一的“勞動協(xié)議”或“合同”。協(xié)議達成后，雙方必須履行和遵守，任何一方不得強迫對方執(zhí)行協(xié)議以外的內(nèi)容和終止協(xié)議內(nèi)容。同時，勞資雙方可以對各自履行的義務(wù)、協(xié)議中規(guī)定的問題、協(xié)議的執(zhí)行情況等提出質(zhì)詢，雙方有責(zé)任和義務(wù)回答對方的質(zhì)詢。

雙方談判的過程是一個典型的博弈過程。雙方在談判過程中，往往會為自己設(shè)定談判的“期待上限”和“可接受下限”，并不斷地試探彼此的上下限，從而尋找到最有利于自己，同時雙方都能接受的薪酬水平。通常來說，員工的上限是在保證不失去該崗位的前提下，盡可能地拿到高薪；員工的下限是不低于原崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的上限是不超過該崗位的薪酬預(yù)算；企業(yè)的下限是不失去該人才。

協(xié)議薪酬制很早就已經(jīng)出現(xiàn)了，經(jīng)過近兩個世紀(jì)的發(fā)展，如今已經(jīng)比較成熟，已在很多行業(yè)使用，比如針對一些短期工、臨時工、兼職和實習(xí)生的薪酬設(shè)計。但就目前而言，協(xié)議薪酬在特殊人才的引進、集體工資的協(xié)商、勞務(wù)派遣類薪酬等方面的運用最為普遍。在一些特殊行業(yè)，比如在球隊和運動員的薪酬制定上，往往也會采用這種模式。我們最熟悉的足球運動員、籃球運動員等的薪酬設(shè)計，往往會采取這種模式。

協(xié)議薪酬制體現(xiàn)的是在平等談判的條件下，雙方的自由意愿。對于企業(yè)來說，這種薪酬模式可以充分體現(xiàn)企業(yè)的意志。想要簽什么人、簽的時間長短、履行的責(zé)任和義務(wù)、具體的執(zhí)行情況、可預(yù)期的效果都可以在合同中體現(xiàn)。

因此這種薪酬模式適應(yīng)性強，可以因人而異，靈活性很高。不過，它的缺點同樣明顯，獨特的“協(xié)議”機制并不適用于企業(yè)所有的人，需要依附于其他的薪酬模式，起到輔助和補充作用。這時，協(xié)議薪酬制和其他薪酬模式的兼容性就是最大的問題。如果薪酬設(shè)計不當(dāng)，很容易給整體薪酬體系帶來麻煩，造成內(nèi)部的不公平，影響企業(yè)氛圍，破壞企業(yè)和諧。而過度靈活的薪酬模式，往往隨意性大、差別大、不夠穩(wěn)定，很難做到系統(tǒng)化、規(guī)范化和體系化。同時，企業(yè)和員工進行一對一談判、協(xié)商，不僅是對雙方談判者能力的巨大考驗，而且也需要企業(yè)投入大量的時間和精力。

二、等級薪酬制，為職位等級付薪

等級薪酬制也是一種常見的傳統(tǒng)薪酬模式。它是根據(jù)工作的復(fù)雜程度、勞動的繁重程度、勞動條件及責(zé)任的大小等因素劃分等級，再按照等級規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系。等級薪酬模式的重點是職位等級，是為“職位”付薪，而不是為個體的“人”付薪，強調(diào)的是勞動價值和崗位價值的對等性。

這種薪酬模式一般適用于技術(shù)復(fù)雜程度較高、勞動差別較大的行業(yè)和職位。在這些行業(yè)和職位實行等級薪酬制，有利于鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提升業(yè)務(wù)水平，讓他們朝著更高的職位和薪酬水平努力，也很容易與相關(guān)規(guī)定的統(tǒng)一參考工資標(biāo)準(zhǔn)相銜接。

等級薪酬制按照不同標(biāo)準(zhǔn)分為兩類：第一類是技術(shù)等級薪酬制；第二類是職務(wù)等級薪酬制。

技術(shù)等級薪酬制主要是根據(jù)技術(shù)的復(fù)雜程度以及勞動的熟練程度，對專業(yè)技術(shù)人員劃分等級，規(guī)定相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)員工所達到的技術(shù)水平，評定其技術(shù)等級和標(biāo)準(zhǔn)工資的一種等級薪酬制度。

職務(wù)等級薪酬制主要是根據(jù)職務(wù)序列、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)條例等，對企業(yè)管理者實行的等級薪酬制度。職務(wù)等級薪酬制一般采用職數(shù)級、上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰的職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。

一般來說，企業(yè)中的管理人員是腦力勞動者，不直接從事生產(chǎn)工作。他們的勞動差別主要體現(xiàn)在所擔(dān)任職務(wù)的復(fù)雜程度、業(yè)務(wù)繁簡、責(zé)任大小以及職責(zé)范圍等方面。職務(wù)不同，所付出的勞動也不同。因此，和職務(wù)等級薪酬制的匹配度很高。但是，擔(dān)任同一職務(wù)的各個員工，往往在文化程度、專業(yè)技能以及工作熟練程度上存在差異。按照等級薪酬制，這會對他們在工作中做出的貢獻和取得的勞動成果產(chǎn)生影響。因此，有些等級薪酬制還會在每個職務(wù)內(nèi)部再劃分若干等級，規(guī)定一些工資標(biāo)準(zhǔn)，借以反映同職務(wù)內(nèi)部職員勞動的差別。

等級薪酬制是按照職位等級分配薪酬，綜合考慮了職位的多方面因素，在一定程度上起到了公平的效果，且簡明易懂，操作難度小，受到一些企業(yè)的歡迎。

不過，等級薪酬制作為傳統(tǒng)薪酬的一種，也存在明顯的缺點：第一，薪酬與職位牢牢掛鉤，意味著員工想要漲薪，往往要滿足職位的晉升。如果晉升無望，員工的工作熱情就會降低，出現(xiàn)消極怠工或離職現(xiàn)象；第二，這是一種過于穩(wěn)定的薪酬模式，缺乏有效的激勵效果，不能及時有效地激勵員工；第三，由于同職級間實行的薪酬標(biāo)準(zhǔn)基本相同，無法準(zhǔn)確地衡量個體員工為企業(yè)帶來的真正價值和貢獻；第四，將薪酬與崗位掛鉤，要求責(zé)權(quán)匹配，在某個特定崗位的員工往往只會關(guān)注自己本崗位的事情，對企業(yè)其他的事情漠不關(guān)心，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，不利于企業(yè)的整體效益。

三、計時薪酬制，為工作時間付薪

計時薪酬制是按照員工的技術(shù)熟練程度、勞動繁重程度和工作時間長短來計算和支付薪酬的模式。一般來說，決定計時薪酬制的兩大要素是工資標(biāo)準(zhǔn)和工作時間。

計時薪酬制最早誕生于工廠，是工廠按照工人的工作時間來付薪的方式，如今被運用到許多行業(yè)和崗位，產(chǎn)生了多種形式，其中最常見的包括三種：時薪制、日薪制、月薪制。

時薪制就是按照小時薪酬標(biāo)準(zhǔn)和實際工作的小時數(shù)來計算薪酬的。小時薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以按日薪酬標(biāo)準(zhǔn)除以日法定工作時數(shù)得到。

日薪制就是根據(jù)勞動者的日薪酬標(biāo)準(zhǔn)和實際工作日數(shù)來計算的。日薪制的計算標(biāo)準(zhǔn)可以按平均每月應(yīng)出勤的天數(shù)計算，也可以按平均每月的日歷天數(shù)計算，或者按員工當(dāng)月的應(yīng)出勤天數(shù)計算。具體的計算標(biāo)準(zhǔn)，往往需要根據(jù)企業(yè)自身的情況和國家標(biāo)準(zhǔn)擬定。

月薪制就是按照企業(yè)與勞動者達成的月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)來計算和發(fā)放薪酬的。員工全勤時，企業(yè)按月薪標(biāo)準(zhǔn)支付薪酬；員工缺勤時，則按實際缺勤天數(shù)或小時數(shù)減發(fā)薪酬。如果員工加班加點，則按照相應(yīng)的加班標(biāo)準(zhǔn)補發(fā)薪酬。

計時薪酬制操作簡單，便于計算，適應(yīng)性強，所以使用范圍較廣。從理論上來說，它適合大多數(shù)的企業(yè)，尤其是月薪制在我國得到了普遍運用。不過，計時薪酬制的缺陷也十分明顯，按時間計算薪酬，員工的薪酬和工作的時間掛鉤，會讓員工將心思花費在時間上，對于工作中的事情、完成工作的質(zhì)量、辦事的效率缺乏關(guān)注，容易導(dǎo)致人浮于事、上班摸魚，造成企業(yè)效率低下。同時，按照工作時間長短支付薪酬，往往也很難衡量員工在單位時間內(nèi)的貢獻價值，不能全面地反映同一工作時間內(nèi)員工的勞動付出和勞動成果的差別，容易造成平均主義。

四、計件薪酬制，為完成數(shù)量付薪

計件薪酬和計時薪酬是同時誕生的，最初也是為衡量工廠里工人的工作情況而實行的薪酬。與計時薪酬不同的是，計件薪酬是按照員工生產(chǎn)的合格產(chǎn)品的數(shù)量或完成的作業(yè)量，根據(jù)一定的計件單價計算勞動報酬的薪酬模式。它主要是由工作物等級、勞動定額和計件單價所組成。計件薪酬制的類型有很多，最常見的包括：上不封頂型、遞減計件型、超額累積計件型。

上不封頂型就是不設(shè)置數(shù)量上限，員工完成的產(chǎn)品數(shù)量越多，得到的薪酬越高。這種形式適用于訂單量很大的企業(yè)。這種企業(yè)需要實現(xiàn)產(chǎn)品的大批量生產(chǎn)，為了徹底激活生產(chǎn)員工，可以采用這種方式，讓員工多勞多得，上不封頂。

遞減計件型是指計件數(shù)量存在上限，超過這個上限之后，就用逐級遞減的方法計算產(chǎn)品單價。有些企業(yè)存在這種情況：某個環(huán)節(jié)的工序效率高，另一個工序的效率低，但全部工序都一起做完才能做成一個完整的產(chǎn)品。這些企業(yè)為了保證產(chǎn)品的及時完工，就需要對各個流程進行調(diào)節(jié)和控制，實現(xiàn)流程同步化，這種類型的計件薪酬價值就體現(xiàn)出來了。

超額累積計件型是指員工完成規(guī)定的額度標(biāo)準(zhǔn)，對于超出的部分，按照相應(yīng)的規(guī)定，發(fā)給的超額計件薪酬。超額部分的薪酬，既可以采用遞減模式，也可以采用遞增模式，企業(yè)往往會根據(jù)自己的需求進行設(shè)計。如果企業(yè)需要加大生產(chǎn)量，可以采用遞增的方法；如果企業(yè)想要控制成本，可以采用遞減的方法。

計件薪酬也經(jīng)歷了上百年的發(fā)展歷程，從最初注重產(chǎn)品數(shù)量，到現(xiàn)在逐漸形成集數(shù)量、質(zhì)量、消耗、費用、市場效益等多項指標(biāo)于一體的薪酬模式，此薪酬模式對企業(yè)提升效率起到了一定的積極作用。和計時薪酬一樣，計件薪酬的操作和管理簡單便捷、成本較低。對員工來說，完成的工作量越多，其薪酬越高，多勞多得，激勵性強。

不過計件薪酬也存在一定的缺陷。比如對于產(chǎn)品數(shù)量的過度關(guān)注，會讓員工過于短視，員工只注重自己的短期利益，而漠視企業(yè)和團隊的利益。并且對數(shù)量的過度關(guān)注，還可能導(dǎo)致員工對產(chǎn)品的質(zhì)量、設(shè)備、工藝改進、成本節(jié)約等方面投入不足，甚至產(chǎn)生抵制情緒。同時，員工一旦習(xí)慣了某類具體工作，為了得到高回報，往往會拒絕人員調(diào)配和崗位流動，不利于組織內(nèi)部的長期發(fā)展和進步。

五、提成薪酬制，為業(yè)績結(jié)果付薪

提成薪酬制又稱“分成薪酬制”或“拆賬薪酬制”，是按照企業(yè)的銷售收入或純利潤的一定比例提取薪酬總額，然后根據(jù)員工的技術(shù)水平和實際工作量計發(fā)薪酬的模式。也就是說，提成薪酬制是為員工達成的業(yè)績和完成的結(jié)果付薪。

這種模式一般適用于勞動成果事先難以用勞動定額的方式衡量且不易確定計件單價的工作。在銷售行業(yè)和服務(wù)業(yè)中最為常見。

提成薪酬制是用企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應(yīng)繳納的各種稅費以后，再用剩余部分在企業(yè)和職工之間按比例進行分成。實行提成薪酬制需要注意三大要素：適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?biāo)、恰當(dāng)?shù)奶岢煞椒ā⒑侠淼奶岢杀壤＿@三大要素是否恰當(dāng)、合理，往往決定著實施提成薪酬制的成敗。

常見的提成薪酬制可以分為兩種，第一種是全額提成，即取消固定薪酬，員工的收入完全隨利潤或銷售收入額浮動。在這種模式下，員工的薪酬就是其業(yè)務(wù)提成，或者是其“提成+獎金”。第二種是超額提成，即保留基本的固定薪酬，并規(guī)定相應(yīng)的需要完成的銷售額或利潤，超額完成的部分再按一定的比例提取提成工資。在這種情況下，員工薪酬為“底薪+提成+獎金”。

提成薪酬制最大的優(yōu)點就是激勵性強，可以極大地調(diào)動員工的積極性，提高企業(yè)短期內(nèi)的效率。同時，它的運營成本低，可以減輕企業(yè)管理的負(fù)擔(dān)。這就是它受到很多企業(yè)青睞的主要原因。不過，固定薪酬部分過低，甚至根本沒有，往往會讓員工缺乏安全感和保障性，容易造成人員流失，導(dǎo)致企業(yè)組織內(nèi)部人員流動性大，往往難以留住人才。同時，員工為了拿到更多的提成、更高的薪酬，也會把重心放在自己熟悉和擅長的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上，對其他產(chǎn)品和業(yè)務(wù)不關(guān)注，從而造成員工的“偏科”。過于強調(diào)業(yè)績和結(jié)果的重要性，還會導(dǎo)致員工將工作重心放在追求業(yè)績上，而忽視企業(yè)要求的其他標(biāo)準(zhǔn)，漠視企業(yè)的長遠發(fā)展。在一些極端的例子中，員工為了獲取提成，甚至?xí)`背公司的規(guī)定，出賣企業(yè)，給企業(yè)帶來損失。

六、年薪制，為年度目標(biāo)付薪

年薪制是指根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況，以財務(wù)年度為單位，計算并發(fā)放薪酬的模式。年薪制往往與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，需要員工制定相應(yīng)的年度目標(biāo)并達成協(xié)議，然后以年度為考核周期，對員工進行考核。

年薪制類似企業(yè)和員工之間簽訂的“對賭協(xié)議”。即員工實現(xiàn)目標(biāo)，即可獲得相應(yīng)的薪酬；如果未能實現(xiàn)目標(biāo)，則會減少薪酬的發(fā)放，或者受到一定的懲罰。顯然，年薪制是為需要達成的年度目標(biāo)付薪，并通過目標(biāo)的制定、執(zhí)行和考核，對員工形成有效的約束。這種模式往往運用于企業(yè)的高管和核心骨干人才中。

一般來說，年薪制包括兩個部分，第一部分為基本收入；第二部分為收益收入（風(fēng)險收入）。基本收入主要是依據(jù)企業(yè)規(guī)模而確定的，收益收入則是根據(jù)企業(yè)完成指標(biāo)的情況而浮動變化的。

作為一種特殊的薪酬制度，年薪制在實行過程中有較高的要求，比如實行年薪制的企業(yè)一般都是大中型企業(yè)，具備完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度；同時，企業(yè)還要具備科學(xué)完善的評估機制和考核體系等。

年薪制作為企業(yè)核心人才的薪酬激勵模式，在世界范圍內(nèi)得到了廣泛的運用，同時對于高級人才的激勵也有不錯的效果。不過，它主要是針對企業(yè)的高管層和關(guān)鍵技術(shù)人員，使用范圍較小。并且年薪制與需要實現(xiàn)的目標(biāo)掛鉤，通常是和未來一年的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)，如果員工本人不夠努力或發(fā)生其他狀況，那么企業(yè)也會受到影響，所以其存在著很大的風(fēng)險性和不確定性。

更重要的是年薪制會促使企業(yè)高管和核心人才重視年度效益，而有可能忽視企業(yè)的長期價值，造成管理者的短視化。對于企業(yè)來說，高管和核心人才往往關(guān)乎企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。他們一旦出現(xiàn)短視行為，很容易給企業(yè)帶來巨大的危害。一些企業(yè)為了解決這個問題，還會對公司內(nèi)的高級人才實行股權(quán)、分紅等其他中長期激勵，以此配合年薪制，強化對高級人才的激勵效果。

七、薪點制，為“點數(shù)”付薪

薪點制是指以“點數(shù)”作為計量勞動尺度和支付報酬依據(jù)的薪酬模式。企業(yè)需要先根據(jù)自身的情況，按照員工的職務(wù)、職稱、學(xué)歷、工齡、管理幅度、管理半徑、技能水平等因素，計算出員工的薪點數(shù)。然后再根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營情況，得出單個薪點數(shù)的價值，也就是薪點值，最后用薪點數(shù)乘以薪點值，就能得出員工的薪酬數(shù)額。

從某種意義上來說，薪點制是為“點數(shù)”付薪的薪酬模式。不過，這個“點數(shù)”需要根據(jù)員工所在的崗位因素和個人表現(xiàn)因素來確定。也就是說，薪點值結(jié)合了崗位薪酬和任職資格的部分特點，可以從“崗位”和“個人”兩個維度來衡量員工的價值。從本質(zhì)上來說，每個員工的薪點數(shù)代表著該員工所具有的實際價值，即反映出該員工所在崗位的價值和任職資格的層級。不過，與傳統(tǒng)的崗位薪酬相比，它把標(biāo)準(zhǔn)的絕對額度變成了相對點數(shù)，根據(jù)當(dāng)期的經(jīng)營結(jié)果（如銷售額、利潤等指標(biāo)）核定點值，使得員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的聯(lián)系更加緊密。

綜合上述情況來看，在薪點制中，員工的薪酬水平與薪點數(shù)成正相關(guān)。也就是說，員工的薪點數(shù)越高，表明其崗位價值越大，任職資格層級越高，相應(yīng)的，其薪酬水平也越高；反之則越低。

薪點值將薪酬和企業(yè)效益、崗位價值、員工個人因素結(jié)合起來，不僅體現(xiàn)效率優(yōu)先原則，還能具體反映員工的勞動差別，能起到較好的激勵效果。利用各要素不同薪點的占比情況，我們還可以針對崗位價值和任職資格等要素，主動調(diào)整，讓員工的考核要素向有利于企業(yè)發(fā)展的方向調(diào)整，從而鼓勵員工學(xué)習(xí)和進步，為企業(yè)做出更多貢獻。

不過，薪點制也有不足之處。那就是，通過薪點制設(shè)計的薪酬，在相近崗位之間的差距往往很小，無法合理體現(xiàn)崗位之間真正的價值差別。薪點制還有可能引發(fā)員工之間的過度競爭，從而影響部門整體工作效率的提高。從實際使用的情況來看，在提升“薪點數(shù)”過程中，年輕員工的投入一般較少，老員工的投入相對較大，這種情況很可能引起部分老員工的心理不平衡。