2.1　供應鏈的流程觀點*

供應鏈是由一系列的流程和流構成的，它們發生在不同環節之內和不同環節之間。流程和流相結合，可以滿足客戶對產品的需求。供應鏈中的流程可從兩個視角進行觀察，包括循環觀點和推/拉觀點。

2.1.1　供應鏈流程的循環觀點

供應鏈這個術語形象地描述了產品或原材料從供應商到制造商，到分銷商，再到零售商，直至客戶這一鏈條移動的過程。供應鏈管理通過多個環節共同作用提高整體效益。每個環節都不是孤立存在的，它們之間存在錯綜復雜的關系，形成網絡系統。這個系統也不是靜止不變的，不僅網絡間傳輸的數據在不斷變化，而且網絡的構成模式也在實時進行調整。供應鏈涵蓋接受并滿足客戶需求的全部功能，包括但不限于以下內容：新產品開發、市場營銷、生產運作、分銷、財務和客戶服務。

由于技術、市場、人員、管理等因素處于不斷變化之中，因此，供應鏈流程也并非一成不變，企業要根據各項因素的變化進行判斷和分析，并適時對供應鏈流程進行重組。圖2.1所示為供應鏈流程模型。

圖2.1所示的供應鏈流程模型可以分為一系列循環，每一個循環在供應鏈兩個相鄰的環節間進行。供應鏈流程模型可以分解為圖2.2所示的4個供應鏈流程循環，包括客戶訂單循環、補貨循環、制造循環、采購循環。

并非每個供應鏈流程都必須劃分為這4個循環。例如，一個便利店的供應鏈流程就可能有4個分開的循環，在便利店的供應鏈流程中，零售商儲備了產品并向分銷商提出補充訂貨；而戴爾公司直接面向客戶，可以直接越過零售商和分銷商兩個環節。在現今B2C電子商務迅速發展的背景下，更多的企業越過各類分銷環節，直接面向電商零售平臺。

每個循環由6個子流程構成，如圖2.3所示，子流程循環往復。

根據交易過程的不同情況，圖2.3所示的子流程可應用于適當的供應鏈流程循環中。例如，客戶通過京東商城在線購物時，他們成為客戶訂單循環的一部分——客戶作為買方，京東商城作為供應方。相反，當京東商城向一個分銷商下訂單來補充其庫存時，他們成為補貨循環的一部分——京東商場作為買方，分銷商作為供應方。

在每個循環內部，買方的目的是確保可以得到產品并且通過規模購買實現低價買入，供應方的目的是試圖預測客戶訂貨量并且盡量降低接收訂單的成本。因此，供應方在接收訂單時會準時完成并改善訂單履行的效率和準確性，買方也會致力于降低收貨過程的成本。買方通過對逆向物流的管理降低成本并滿足環保目標的要求。

盡管每個循環有基本相同的子流程，但每個循環之間還是存在幾個重要的區別。第一點區別在于需求的確定性。在客戶訂單循環中，需求發生在供應鏈外部，并且是不確定的；而在其他循環中，雖然需求也是不確定的，但是可以根據供應鏈各環節傳遞出的信息反映出來。例如，在采購循環中，只要了解了汽車制造商的生產計劃，輪胎供應商便可以準確預測其輪胎的需求量。第二點區別在于訂單的規模。就單個客戶而言，他只購買一臺汽車，但是分銷商會從制造商那里一次性訂購多臺汽車，然后制造商會從供應商那里訂購大量輪胎。從客戶到供應商，訂單的規模在增加。因此，當我們從最終客戶向供應鏈上游環節運動時，在供應鏈各環節之間共享信息和政策就越來越重要。

供應鏈流程循環觀點的優勢在于能夠清楚劃分供應鏈成員的任務，清楚地顯示所有流程及每個流程的承擔者，明晰了供應鏈上每個成員的職責，并且指出了每個流程的預期產出。

2.1.2　供應鏈流程的推/拉觀點

根據對最終客戶需求的執行時間，供應鏈中所有流程可分為兩種類型：一種是拉動流程，訂單的執行依據客戶訂貨；另一種是推動流程，訂單的執行依據對客戶訂貨的預測。因此，在拉動流程中，客戶需求是已知的、確定的；而在推動流程中，客戶需求是未知的，相關方需要進行預測。拉動流程是對客戶訂貨需求端的反應，所以可以看成是一種反應流程。推動流程具有投機性（或預測性），不是實際需求，所以可以看成是一種投機流程。圖2.4所示為供應鏈的推/拉流程。因為客戶需求尚未知曉，所以推動流程是在一個不確定的環境中運作的；拉動流程是在已知客戶需求的環境中運作的，但是經常受限于推動流程的庫存和生產能力決策。

推式生產有庫存風險，但單純的拉式生產也并不完美，訂單有了，雖然沒有需求風險，但因為要貨急，供應風險大增。例如，客戶給的交貨期是3周，供應商的零部件需要5周才能到齊，還不算加工組裝時間，且加急趕工時總成本往往更高。

盡管說拉式生產有諸多優勢，但很少有供應鏈是純拉式生產的，幾乎都是推拉結合。那么推與拉的結合點應該設在哪里？簡單理解就是：能預測的部分用“推”，不能預測的部分用“拉”。

產品定制化程度越高，需求預測準確度越低，推拉結合點離消費點越遠。例如，在多品種、少批量的設備行業，產品配置多樣化，制造商主要依賴客戶訂單驅動生產組裝，推拉結合點在零部件采購環節——對于通用零部件，制造商會按照預測驅動供應商生產（“推”），等客戶訂單到達，再進行最后產品的組裝（“拉”）；對于通用程度低的零部件，制造商往往等客戶訂單到達后再向供應商下單，推拉結合點離消費點更遠。相反，產品標準化程度越高，需求預測準確度越高，推拉結合點就越接近消費點。

此外，客戶對產品時效性的要求越高，推拉結合點就離消費點越近。例如大型設備的關鍵備件，一旦停機待料，損失就非常大，所以在很多行業中，關鍵備件供應鏈的推拉結合點就在客戶的生產設施附近，以及對供應客戶的生產需要。例如，半導體設備制造商在制訂全球備件計劃時，將價值一億多美元的備件庫存，分為20多個倉庫，建在全球芯片制造的主要地區，80多個寄售庫存點就直接建在芯片生產商現場，從而最大限度滿足時效性需求。航空業也有類似的指標，飛機因備件不到位就無法起飛，備件的交貨時間也以小時為計量單位。在這種情況下，庫存就被“推”到離消費點非常近的地方。這樣做違背了需求預測的準確性要求，因為在消費點附近，非易耗備件的需求一般很難預測，即使人們能大致預測平均需求，但究竟什么時候需要還是無法預計。相反，在全球或區域層面，由于需求的整合效應，需求預測的準確度更高，但庫存如果離消費點太遠，就難以滿足客戶的需求。庫存“推”到客戶附近，滿足了客戶需求，相應付出的代價就是很高的庫存水平、很低的庫存周轉率。例如在很多大型設備行業，備件的庫存周轉率一年只有一兩次。

在供應鏈領域，很多效果較好的實踐都與有效定位推拉結合點有關。例如戴爾公司的直銷模式在產品層次是典型的拉式生產，不見訂單不組裝；但在零部件階段，卻是典型的推式生產，因為這些原材料通用性高，用量可預測。惠普有名的延遲戰略（Postponement）也是同理：產品的共同部分好預測，用推式生產，以取得規模效益、降低成本；差異化部分用拉式生產，以降低需求變動帶來的庫存風險。直銷模式和延遲戰略的成功，就在于其有效定位了推拉結合點。

推拉結合點不是一成不變的，即使在同一個行業、同一個企業，也可能隨產品的生命周期而變化。例如戴爾公司剛創立直銷模式時，計算機是創新性產品，機型配置多、產品降價速度快，產品層次的預測準確度低，庫存風險成本高，直銷模式是總成本最低的供應鏈模式。但是，這些年計算機逐漸成為大眾產品，配置越來越標準化，預測的準確性也越來越高，推拉結合點從生產商處前移到零售商處，即生產商按照預測批量生產，批量供貨給零售商，在零售商處變為“拉”。這種方式最大限度地發揮了規模效益，所以整體供應鏈成本最低。相反，戴爾公司的直銷模式如果仍采用單件生產、單件遞送，在計算機庫存風險成本顯著降低的情況下，高昂的運營成本將無法通過庫存風險成本節支來抵消，直銷模式的總成本不再是最低的。

推拉結合點選擇適當，會有效地平衡供應鏈的響應速度、成本和服務水平。相反，推拉結合點選擇失當，則會造成諸多問題，增加供應鏈的總成本。例如，在時裝行業常見的訂貨會模式下，其推拉結合點在經銷商處，品牌商要求經銷商提前兩個季度訂貨，由經銷商的訂單驅動整個供應鏈。這對品牌商而言是拉式生產，對經銷商則是推式進貨，即他們的訂單需求依賴預測，而預測的準確度通常很低。例如夏天時，經銷商，尤其是小店主往往無法預測冬天會流行什么，自己的店能賣掉多少貨，所以這種預測無疑是不確定的，其結果要么是貨物短缺，要么是貨物積壓。貨物積壓時，品牌商也得一起買單。當經銷商因貨物積壓而缺少資金，沒錢訂下季度的貨物，或者因貨物積壓而打折出售時，品牌商花費那么多資源建起來的品牌就會在一次次折價中貶值。這就是一些品牌商看上去只賺不賠，卻陷入困境的原因。那么，時裝行業的拉推結合點應該在哪里？答案是在品牌商處。因為品牌商設計時裝，對流行時尚的理解最深，而且可以整合不同經銷商的需求，其預測準確度更高。

具體的解決方案有兩個。方案一是品牌商豎向集成，進入零售領域。這不但要求品牌商投入大量資本，而且對運營管理提出了新的要求，因為渠道運營與品牌的設計、生產不盡相同。方案二是理順渠道關系，增進相互之間的合作，通過改善信息流提高供應鏈的響應速度。例如經銷商及時共享零售的早期銷售數據，以便品牌商調整生產計劃。方案二要求具備更強的供應鏈管理能力，當品牌商不具備這樣的管理能力時，就選用豎向集成，采用方案一的模式。

在進行供應鏈設計的策略決策時，應用推/拉觀點是非常有用的，其目的是要找出推拉結合點，使供應鏈能夠實現供給和需求的有效匹配。油漆行業對供應鏈的推/拉調節應用得很得當。油漆生產需要經過底漆、調色和包裝3個過程。直到20世紀80年代，這些都由大型工廠承擔，油漆桶被直接運送到商店。這些可以看成是推動過程，因為是根據消費者的需求預測進行的。由于需求的不確定性，油漆供應鏈在進行供給和需求的匹配時存在很大難題。到了20世紀90年代，油漆供應鏈的結構發生了變化，調色活動在消費者發出訂貨需求之后由零售商承擔。換言之，在底漆活動和包裝活動都保持推式生產的情況下，調色活動從推式生產變成拉式生產。其結果是消費者可以按自己的要求選擇顏色，也使供應鏈中的油漆產品庫存得以降低。