二、人力資源數字化轉型的理解

從企業管理的角度看，人力資源數字化轉型屬于企業數字化轉型的一個組成部分，而且是很重要的一個部分。既然數字化轉型是以客戶為中心，為客戶創造全新的價值，那么我們可以理解人力資源的客戶就是員工，我們要以員工為中心，為他們創造全新的價值，以此來促進企業的經營發展。這里的員工是廣泛的定義，既包括普通員工，也包括各層級的管理人員和HR。

（一）數字化人力資源的定義

什么是數字化人力資源？早在2017年，德勤（一家會計師事務所）就提出，數字化人力資源指的是將人力資源流程數字化，為員工提供易于使用的移動應用，并創建一個更加完善的以服務為導向的人力資源管理機制。

時至今日，我覺得中國DHR（數字化人力資源）公會創始人、大易云計算CEO申剛正先生的觀點更進一步，他認為數字化人力資源“以社交、移動、分析、云及AI（人工智能）技術實現人力資源服務和流程的數字化轉型，勾畫全新的HR運營模式和員工體驗”，數字化人力資源“不只是技術演進，更是一種HR解決方案的全新思維模式”。

為了便于大家更好地理解什么是人力資源數字化轉型，我查閱了一些資料，將人力資源管理和人力資源科技的發展階段進行了歸納、整理。

（二）人力資源管理發展階段

100多年來，人力資源的發展經歷了四個階段，分別是PM（人事管理）、HRM（人力資源管理）、HCM（人力資本管理），以及現在的HXM（員工體驗管理），如圖1-2所示。

第一，PM階段。人事管理階段始于工業革命，為了提高勞動者與機器的工作效率，提升效益，弗雷德里克· 溫斯洛· 泰勒的科學管理思想誕生了。泰勒的科學管理思想成為傳統人力資源管理的起源，并衍生出基本的人事管理。

第二，HRM階段。人力資源管理階段始于20世紀50年代，人事管理逐步發展為人力資源管理，并劃分為六大模塊，主要包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。隨后，人力資源管理的開拓者戴維·尤里奇在1997年提出了人力資源管理三支柱模型，即COE（人力資源專家中心）、BP（人力資源業務伙伴）和SSC（人力資源共享服務中心）。人力資源管理三支柱成為人力資源管理史上的一次重要迭代，具體的內容不再過多解釋，有興趣的可以自行查閱相關資料。

我個人理解，人力資源管理六大模塊和人力資源管理三支柱模式并不沖突，兩者只是在人力資源管理組織形式和工作方式、分工方式上有所差別，其人力資源管理的本質并不是相互排斥的。現代人力資源管理基本涵蓋人力資源管理六大模塊的內容，同時也有很多企業（特別是實行事業部組織架構的企業）采用人力資源管理三支柱模式進行人力資源管理。

現在有些人提出傳統的人力資源管理六大模塊已經過時，我覺得這種說法是不準確的。人力資源管理六大模塊只是對人力資源的工作內容進行了切分，但每個模塊工作內容的實現方式和代表的含義并沒有上限，我們依然可以按照這種模塊劃分的方式，運用數字化技術去實現更高級的人力資源管理目標。人力資源管理三支柱模式也是如此，需要結合企業的實際情況去實施，例如，企業是職能型組織架構還是事業部型組織架構，有沒有異地的組織，對三支柱模式的實際應用就不完全一樣。而且，隨著信息科技的發展，原來共享服務中心很多事務都由線下轉到線上，例如，平安集團已經把實體的共享服務中心拆掉，實現了人事業務全面線上化、移動化，實體的共享服務中心轉變成了“空中共享服務中心”。因此，我們不能對人力資源管理模式生搬硬套，而是要結合企業自身的實際情況去實施。總之，沒有最好的管理理論和管理模式，適合企業經營發展的才是最好的。

第三，HCM階段。人力資本理論最早起源于經濟學研究。20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立了人力資本理論，開辟了關于人類生產能力的嶄新思路。人力資本管理不是一個全新的系統，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩個分析維度，將企業中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。傳統人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基礎。

人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段來獲得更高水平的價值實現的。人力資本管理注重投資與回報之間的互動關系，并結合市場分析制訂投資計劃，因而相對來說更為理性，對市場變化更為敏感，側重點和衡量尺度更為明確。

我個人理解，人力資本理念是在人力資源管理理念上的一次認知突破，不再把人僅當成資源、成本來看，而是更加凸顯了人的產出和價值所在。

第四，HXM階段。通過圖1-2可以看出，這個階段始于2020年，也就是說2020年是員工體驗管理的元年。近幾年，由于信息科技的飛速發展，我們已經進入數字經濟時代，在數字經濟時代下席卷而來的技術風暴已不可避免地影響到企業人力資源管理模式，甚至影響到了相關的人力資源服務行業。這個階段的人力資源管理理念，已經從原來的對員工“管控”向為員工“服務+賦能”進行轉變，員工體驗管理時代已然來臨。

（三）人力資源科技發展階段

與人力資源管理發展相對應的，我們再來看看人力資源科技發展階段，也可以理解為人力資源系統的建設發展階段。從百度、德勤等公司的研究情況來看，人力資源科技的發展也包括四個階段，我對相關內容進行了總結提煉，分別是人力資源管理的cHR（線上化）、eHR（信息化）、dHR（數字化）和iHR（智慧化），如圖1-3所示。

第一，cHR階段。人力資源系統面向的用戶僅僅是HR，系統的功能是最基礎的人事服務，簡單講就是“數清人、發對薪”。

第二，eHR階段。人力資源系統開始關注效率的提升，面向的用戶也由單一的HR轉變為HR和管理者。在這個階段，人力資源系統已經開始了數據和流程的標準化，將人力資源管理的入、離、調、轉等人事活動以及人才的選、用、育、留等管理活動全部納入了系統管理。人力資源的業務流程固化在人力資源系統上，使HR解脫煩瑣的工作，實現效率的提升。在這個階段，人力資源系統已經可以為管理者提供一些人員的基礎分析，實現員工培訓、培養的線上管理。這個階段數據所發揮的價值取決于使用數據的人，數據不能自己發揮價值，數據也沒有取代任何管理職能。

第三，dHR階段。該階段也就是目前各企業人力資源部門正在推進的階段。從我前期調研的銀行業情況來看，這個階段基本是從2017年開始的，而員工體驗管理理念的提出大約在2020年，這也進一步驗證了技術風暴對人力資源管理的影響。此時，人力資源系統面向的用戶范圍再次變大，更加關注員工效能和員工體驗的提升，人力資源也首次將員工“服務”和員工“賦能”納入了系統建設理念，人力資源系統將具備移動化、平臺化、智能化的特征，企業各級管理者和員工也將以前所未有的深度參與人力資源系統的應用。同時，通過將人員數據和業務數據進行整合，實現多維度的人力資源大數據分析，為企業管理者提供決策參考，進而實現以人為本、數據驅動和管理賦能的人力資源管理新模式。這個階段，數據發揮了全新的價值，企業對管理者的依賴開始降低，實現了用數據來進行管理指導，開展工作與決策。

科技進步所帶來的系統與機制的升級正逐步弱化企業管理者個人在公司中的作用。平安集團董事總經理兼聯席CEO謝永林先生曾就此談過他的切身感受，他認為十多年前，個人對公司非常重要，個人的專業能力、影響力會對公司產生直接影響。而現在，隨著技術進步，數據化經營能力提升，公司的管理機制、經營系統趨于成熟，個人對公司的影響變得越來越弱。

這里需要強調的一點是，第二個階段的信息化是數字化的基礎，如果沒有信息化基礎，數字化就如同空中樓閣，可望而不可及。如果企業連信息化都沒有實現，那么在開展人力資源數字化時，須將信息化階段的基礎工作補充完善，需要制定數據標準，開展數據治理，提高數據質量。

第四，iHR階段。這個階段是數字化階段的延伸，面向的用戶范圍將從企業內部員工擴大為企業內外部人員，如外包人員、靈活用工等，實現人力資源的生態管理。從企業管理者的角度來看，人力資源系統將充當智庫的角色，通過各類數據模型、算法來實現人力資源管理的預測和輔助決策功能。在這個階段，數據將實現價值最大化，人工智能開始具備洞察能力，能夠自主且智能化地進行有邏輯的輸出，以實現對人力資源效能的重構。通過大數據和人工智能的應用，實現對人力資源政策、制度的指導和對員工潛能的發掘，從而實現政策智能、人盡其才和企業價值最大化。

通過梳理人力資源管理發展階段和人力資源科技發展階段，我們再來看人力資源數字化轉型，就很好理解了。