1.2　現代管理的起源

公司本身并沒有產生一種單一的、最優的管理方式。雖然自第一次工業革命以來，管理及其對應的市場一直在發展，但是對工作進行組織和增加利潤的理論和實踐仍然是相對較新的領域。今天在學校里教的大部分管理知識對應的仍然是20世紀早期的管理思想。為了更好地理解今天的組織為什么正在轉向更敏捷的工作方式，我們首先來看現代管理思想的歷史，它從哪里開始以及這個理論根基源于制造業和工廠工作的管理思想為什么不再適合當下的很多組織。

下面，我們來看看科學管理法、知識工作者的崛起以及軟件開發人員是如何學會接受不確定性并努力變得更敏捷的。我們將研究敏捷宣言的起源和創建，討論VUCA，并介紹Cynefin，這是領導者在快速變化的商業環境中進行決策的一個框架。

1.2.1　科學管理：打造更多的效率機器

與其他研究領域相比，管理作為一門學科尚處于起步階段。哲學的歷史可以追溯到古希臘，數學和物理學也如此。即使是相對現代的學科，如心理學和社會學，與管理學相比也算是有些歷史了。世界上第一個MBA課程1908年在哈佛商學院設立，與哈佛大學建校的1636年相比，晚了大約270年。7

在早期，管理相關的學科也相當有限，只涵蓋會計、公司治理和行政管理等基本管理功能。直到泰勒將工程思維引入工廠，從而開啟了效率增進運動并擴展了業務觀察方式。在他1911年寫就的具有開創性意義的著作《科學管理原理》中，展示了如何量化生產力、過程以及資源控制，以幫助降低單位成本和提高運營效率。8

泰勒這一著作的一個核心觀點是組織基本上與機器類似。一臺機器由許多相關的部件組成。為了確保機器能夠高效運行，管理者的工作是盡量充分運用現有的資源：進行資源優化以最大限度地提高產量；降低單位成本；最終實現利潤最大化。例如，泰勒認為，通過仔細研究工作流程，人們可以確定執行任務的“最佳”方式。然后，按照“最佳”方式精確分解執行此類任務所需要的動作，就可以精確定義工作過程；通過遵循定義的過程，員工就可以重復此類任務，從而優化效率。通過識別和枚舉組織中固有的成百上千的這些過程，員工（或“資源”，他對員工的稱呼）將謹慎地遵循指示并且不偏離計劃。不偏離計劃為上。這意味著獨立思考和員工的創造力不會受到鼓勵，否則工作有可能不會遵循“最佳”方式完成，并且資源效率也有可能降低。

按照今天的標準，泰勒的見解似乎很怪，但我們要考慮這一著作的發表時間。1911年，第二次工業革命對西方世界產生了連鎖效應。組織的生產力提高到前所未有的高度，工廠主積累了巨大的財富。然而，負面影響也是巨大的：自動化使技工丟了工作，造成了大量失業，工資大幅下降。業務的節奏由機器設定，人的存在只是為了支持機器更快地完成工作。將組織視為需要優化資源的機器是有意義的，它被認為是經營企業的明智方式。

您可能想知道為什么我會在一本關于業務敏捷的書中描述100多年前的想法。原因很簡單：直到今天，泰勒的幽靈及其傳統對待管理的方式仍然在商業教育領域根深蒂固。大多數大型組織建立的系統都可以直接追溯到泰勒的科學管理理論。您看看，下面這些是不是很熟悉？

·　基于利用率的個性化優化方案。

·　項目計劃和承諾來自于不參與實際工作的管理人員給出的估算。

·　通過嚴格的控制機制固定年度預算。

這些只是泰勒思想（基于對1911年商業環境的觀察而形成的理論思想）的部分殘留。

公平地說，在很長一段時間內，引入科學管理法都是有意義的。在第二次工業革命期間，效率（盡可能從每種可能的資源中擠出產出的能力）是至關重要的。事實上，效率是這一時期唯一而是真正的競爭關注點。由于缺乏資金，信息的獲取渠道以及及時參與競爭的基礎架構，這個時期的組織相對來說比較孤立于競爭。能夠迅速建立并從一開始就占據主導地位的公司具有巨大的競爭優勢，并難以被對手超越。

在這種商業環境中，公司在成長中如果發現方向性錯誤，就有更多的時間來調整策略。如果需要，他們可以在競爭對手成為真正的威脅之前有效地加以壓制。從20世紀初到20世紀50年代，成功的關鍵顯然是資源優化：基于深入分析和制定行動計劃，然后按計劃執行。

1.2.2　知識工作者的崛起：釋放創造力潛能

西方從工業經濟發展為以20世紀50年代和60年代（有時稱為“第三次工業革命”或“數字革命”）的產品差異化為特征的、知識性特征更顯著的經濟，使得當前的管理方法變得難以提供有效的支持。20世紀20年代，亨利·福特聲稱“任何客戶都可以將汽車涂成他想要的任何顏色，只要它是黑色的”，然而到現在，經濟上的成功越來越多倚重于知識、技能和創新潛力等無形資產。這些也是形成競爭優勢的關鍵資源。9

越來越多受過高等教育的員工發現自己深陷于控制型公司，根本無法簡單通過控制就能做好工作。當然，您可以精確測量擰緊蝶形螺母需要多長時間，您還可以計算與預定義值相比的方差來衡量質量，但這類定量思維如何用來評估醫生或投資分析師的復雜認知工作？對于新聞工作者來說，當有人寫了一篇新聞報道時，如何衡量他的生產力？統計每頁字數來計算對應的客戶價值嗎？

一些思想領袖認識到這些發展，并提出了適應新經濟和知識型工作方式所必須進行的根本性變革。日常任務、交易處理或簡單的接單已不再足夠。越來越多的工作人員需要分析數據以建立關聯，識別趨勢并了解因果關系。

奧地利管理大師德魯克（Peter Drucker）通過自己管理顧問的工作考察了公司運作機制并意識到一點：要在信息和知識占主導地位的市場取得成功，公司必須超越效率和短期利益指標，專注于激發組織內部人員的潛力。他指出，員工所知道的往往比他們的管理者還要多，因而，管理的主要目的是讓員工做好執行準備并放手讓他們自由執行。

1959年，德魯克出版了《已經發生的未來》（The Landmarks of Tomorrow），他在書里創造了“知識工作者”一詞，并提出今天員工的工作是用頭腦而非雙手來完成的，管理思想需要做相應的演變，通過創造成長、發展和學習的環境來支持員工的工作。10

基于德魯克“知識工作者”的概念，1990年，麻省理工學院資深教授兼國際組織學習協會聯合創始人彼得·圣吉發表了他的著作《第五項修煉》，這本書引入“學習型組織”的概念。他認為，學習型組織是一個“促進其成員學習并不斷改造自己的組織。”企業需要轉變以支持更加相互關聯的思維方式。為了充分發揮其員工的潛力，企業應該更像是支持共同承諾的社區。（還記得我們對城市的了解嗎？）

1.2.3　軟件吞噬世界：擁抱不確定性并變得敏捷

德魯克和圣吉關于社區和學習型組織的理論問世之后，產生了深遠的影響，但它們在20世紀80年代后期和90年代迅速崛起的新知識工作者群體（軟件開發人員）中引起了更強烈的共鳴。雖然軟件開發作為一個職業處于相對初級的階段，但個人電腦（PC）的興起和互聯網的出現對軟件開發人員產生了巨大的需求，并且越來越多的產品，從大型計算機到袖珍計算器和咖啡機，在一開始設計時就將軟件自然包含在內。軟件開發的工作開始激增，這意味著一種新型的工人（及工作）正在興起，迫切需要一套新的規則。

軟件開發人員擁有早期知識工作者（比如建筑師、律師和學者）的許多特征，但創建軟件更加強調團隊合作、持續學習和有效溝通。作為一門學科，軟件開發既是一門藝術，又是一門科學。它的核心是通過創建可以利用機器計算能力的算法來解決復雜問題。

通過實驗和團隊成員之間的協作來達成對問題更好的理解，不只適用于軟件開發領域，還適用于整個產品開發。1986年，竹內弘高（Hirotaka Takeuchi）和野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）在《哈佛商業評論》中發表了文章“新新產品開發游戲”，描述了一種用橄欖球做比喻的新的工作方式，團隊成員經常像傳球一樣在團隊內分享信息和知識。

類似于運動團隊，軟件開發團隊是一群為了實現共同目標而在一起的、具有互補技能的人。

文章指出，為了創建令客戶信服的解決方案，促進學習以便驗證我們對客戶需求的假設是產品開發過程中不可缺少的至關重要的部分。竹內和野中警告說，目前的工作方式是不可持續的，其中對客戶的所有假設都是預先設定的：

“跨國公司在開發產品時必須同時具有速度和靈活性。這一點在很大程度上依賴于反復試驗和邊做邊學，這是一個動態過程。我們今天需要的是在不斷變化的世界中不斷創新。”11

這一洞察吸引了前海軍精英蘇瑟蘭（Jeff Sutherland），他參與了Easel公司的IT系統開發。他與Easel的同事一起開始定義一種更靈活的軟件開發方法，該方法考慮了從實踐中學習、緊密的團隊協作以及頻繁的反饋環。1995年，蘇瑟蘭與軟件開發人員兼行業顧問施瓦伯（Ken Schwaber）一起在OOPSLA（面向對象編程、系統、語言和應用，Object Oriented Programming Systems Languages and Applications）行業會議上正式確定了他們稱之為Scrum框架的工作方式。Scrum把竹內和野中的研究結果具體化，形成一種非常簡單但不容易精通的產品開發方法（第3章有更多關于Scrum的敘述）。

Scrum解決了產品開發在管理方面的問題，但并沒有提及開發軟件時可能需要的特定技術實踐。著名軟件工程師貝克（Kent Beck）在20世紀90年代末提出極限編程（XP）及其著作《解析極端編程》（Extreme Programming Explained）來解決這一需求。XP的核心目標是降低變化成本。也就是說，進行漸進式和迭代式適應性變化的反饋環速度越快，我們越有可能構建出能夠完成既定目標的軟件。貝克敦促管理者認識到變化是軟件開發的一個自然并可取的方面。不要試圖定義不變的需求，我們應該計劃和預期變化，這是產品開發過程的一部分。參見圖1.1。13

貝克的工作引起了鮑勃大叔（Robert Martin，Uncle Bob）的注意。馬丁是芝加哥一位成功的C ++及面向對象設計的顧問。經常有客戶希望他可以提供一個過程將他用的實踐打包流程化。由于自己無法在流程設計上取得很大的進展，馬丁對貝克的工作產生了濃厚的興趣，在慕尼黑舉行的兩次軟件會議后，他倆成為工作搭擋。馬丁知道貝克正在做他感興趣的事情，所以他前往波特蘭拜訪貝克并了解測試驅動開發以及如何結對編程。馬丁了解得越多，越確信他和貝克的工作越來越接近于客戶的要求。

差不多在同一時期，1991年，猶他州的方法論家科伯恩（Alistair Cockburn）服務于IBM剛剛起步的咨詢部門，他的目標是深入了解項目團隊取得成功的原因。科伯恩發現，從Smalltalk和C++項目開始，使項目團隊取得成功的因素在當時的文獻中并沒有記錄下來。在采訪了數十個項目團隊之后，他將成功團隊的關鍵要素提煉成他所稱的Crystal Family方法，這是一系列適合特定類型項目的輕量級流程。關鍵是每個項目都需要適合自己的方法。方法隨著形勢的變化而變化。14

當這些思想領袖正在或多或少地彼此獨立地探索更好的軟件開發方式的時候，軟件行業本身正處于一個糟糕的狀態。在20世紀70年代、80年代和90年代，有幾起案例因成本嚴重超支、長期質量問題以及令人尷尬的延期而成為頭條新聞。1994年，Standish集團發布了一份高引的“混亂研究報告”（Chaos Report），該報告發現軟件項目的平均成本超支率高達189%。15其他調查顯示，有一半的項目盡管還在做但基本不會被認為是成功的項目。還有更糟糕的，交付給客戶的所有大型軟件產品中有四分之三不符合客戶的要求。

工作者（程序員）并沒有因為事情的發展狀況而無法繼續工作。在整個20世紀90年代，軟件行業的專業人士經常定期會面并分享想法。這些新興的思想有哪些共同點呢？我們可以通過哪些方式來改進軟件開發？人們認識到了需要改變，但這些想法并沒有以有意義的方式結合在一起。

這種情況即將改變。極限編程開始在社區中占據一席之地。有一天，鮑勃大叔（Robert Martin）在芝加哥與福勒（Martin Fowler）共進午餐，他2000年秋在貝克組織的極限編程峰會上見過這位極限編程專家。他們覺得有必要通過某種峰會讓志同道合的人聚集在一起并創建一個“輕量級流程宣言”。然后，兩人開始確定應該參加會議的人，以確保能代表許多不同的觀點。后來，鮑勃大叔（Robert Martion）通過電子郵件發出了“輕量級流程峰會”的邀請，其中一位受邀者就是科伯恩（Alistair Cockburn）。

科伯恩，他本人出于同樣的原因正在安排類似的活動，于是熱情地接受了邀請。并且，科伯恩建議在他家附近的猶他州組織進行，方便負責后勤相關事宜。16

就這樣，在幾個月之后，2001年2月，貝克、科伯恩、馬丁、福勒、施瓦伯、蘇瑟蘭及其他11位經驗豐富的思想領袖齊聚猶他州的雪鳥城，尋求一種正確的軟件開發方法。他們一起思考如何運用他們的集體經驗來改進軟件開發。作為軟件開發人員，他們為自己的技藝感到非常自豪。然而，他們對軟件工程的總體狀態以及軟件開發（作為一種職業）被消極看待并不滿意。他們希望開發出能讓客戶很開心的軟件，他們希望能夠影響組織創建合適的環境以構建出色的軟件。17，18

經過幾天的探討和辯論，還包括相當數量的滑雪、少量的泡酒吧以及熱水澡的貢獻，這些程序員寫下了由4個價值觀和12個原則組成的《敏捷軟件開發宣言》，也稱為《敏捷宣言》。19

敏捷宣言的價值觀和原則受到這些領袖在會前幾年中創造和形成的方法之啟發：Scrum、Crystal、極限編程（XP）、動態系統開發方法（DSDM）和特性驅動開發（FDD）。第3章有更多關于其中一些方法的信息。所有這些方法和潛在的理念都是為了開發更好的軟件。然而，在擬定“宣言”時，這些軟件專業人員意識到他們創造了一些更為深刻的東西。

簽署人之一海史密斯（Jim Highsmith）指出：

“我相信敏捷方法學家確實要玩這些‘虛的’東西。為了交付好的產品給客戶，他們會切實采取行動，而不只是限于在口頭上說‘人是我們最重要的資產’，還會從實際中體現出人本身就是最重要的，并去掉‘資產’這樣的說法。”20

《敏捷宣言》的另一位簽署人格雷寧（James Grenning）對此表示贊同：

“敏捷宣言誕生于過程被認為比人更有價值的時候。簽署宣言的人本身天天都在寫代碼，我們可以看到傳統過程對我們的工作和我們創建的產品所造成的損害。比其他任何事情都重要的是，敏捷宣言的初心是為程序員創造一個安全的環境。”21

在軟件開發職業處于危急關頭的時候，宣言簽署人想要找到辦法來創造一個理想的環境，讓他們寫出更好的軟件。將他們認為是《敏捷軟件開發宣言》聯名簽署人并不是沒有道理的。22

與此同時，由于無處不在的軟件，移動性增強和寬帶互聯網接入的普及，整個市場、行業和經濟都受到干擾。云技術大大降低了處理成本，對信息的訪問變得幾乎無處不在。信息訪問的容易獲得和低門檻破壞了傳統的商業周期。

盡管大公司在過去與較小的競爭對手相比具有明顯的競爭優勢，但這種好處很快就會逐漸消失，反而成為一個顯著的劣勢。隨著競爭的關鍵資產從實體轉變為信息，更小、更靈活的組織可以快速獲得與大型競爭對手競爭所必需的技術棧。

就像軟件改變了我們在20世紀70年代和80年代處理信息的方式一樣，它現在正在深刻影響著整個市場和行業以及大大小小的公司。

2011年，互聯網瀏覽器網景（Netscape）的著名投資者兼聯合創始人安德森（Marc Andreessen）宣稱：“軟件正在吞噬世界。”《華爾街日報》社外評論版中，安德森指出，幾乎每個行業，金融、房地產、廣告、醫療保健和電信等都在經歷深刻的變革，在職人員正在遭受巨大的沖擊。安德森驚呼：23

“計算機革命60年，微處理器發明40年，現代互聯網興起20年，通過軟件來改造行業所需要的所有有效技術終于上市，并可在全球范圍內廣泛傳播。”

1.2.4　VUCA與Cynefin：在美麗新世界中找到業務方向

傳統的“運營法則”發生了巨大的變化，與行動更快、適應性更強的競爭對手相比，老的勢力實際上處于劣勢。這一想法被美軍軍校恰當地封裝起來。

正如傳統的商業計劃會因為新的業務變化而受到干擾一樣，軍事將領指出，他們經過精心分析制定的計劃在冷戰后的戰場上越來越無效。2001年9·11事件以及隨后發生的恐怖主義活動讓軍事將領用VUCA這個首字母縮略詞來描述他們所處的新環境：易變性、不確定性、復雜性和模糊性，如圖1.2所示。

VUCA可以如下定義。

·　易變性　在這種不穩定的環境中，不再存在永久的東西。變化的性質，速度和程度都不會以可預測的模式發生。易變性就像是湍流，發生的頻率比過去更快。24

·　不確定性　我們認為，無可爭辯的事實不復存在。在問題和事件中缺乏可預測性。25這些易變性使領導者難以將過去的問題和事件作為對未來的預測因素，預測變得極為困難并且決策變得非常有挑戰性。

·　復雜性　事件是相互關聯的。顯而易見的因果關系非常少見，幾乎無法確定事件之間的長期影響。在問題中經常涉及眾多且難以理解的原因及緩和因素（同時來自于組織的內部和外部）。

·　模糊性　情況很少有明朗的時候，我們總是發現自己處于灰色地帶。“在威脅和機會變得致命之前，他們無法準確認識這些威脅和機會。”26

軍校用VUCA來描述現代軍事場景中的基本事實，但戰略商業領袖隨后采用這一軍事術語來描述已經成為新常態下的混亂、動蕩和快速變化的商業環境。

企業過去常常視為可持續的競爭優勢不復存在。信息獲取的便捷性、豐富的云計算資源和無處不在的寬帶，使得以驚人的速度開發產品以挑戰甚至超越強大競爭對手有了前所未有的可能性。全球化與國際市場的相互關聯，不可預測的事件會造成有廣泛而顯著的結果。

例如，2008到2009年的金融危機讓全球各地的組織都陷入了（類似于軍方所面臨的）動蕩環境，許多商業模式也因此而被淘汰。與此同時，隨著社交媒體等技術的爆發，在各個方面，包括世界人口持續同步增長和老齡化，全球性的災難，經濟和業務，頻繁變化著快速向前推進。

因此，自上而下的固定策略執行得再好，也無法再像以前那樣可預測地產生我們預期的結果。

從現有習慣于在更可預測的世界中開展業務的角度來看，這種商業環境可能看起來很混亂。只有通過比同行更好、更快、更經濟地不斷調整和學習，公司才能獲得“敏捷優勢”。

為了開始采用一種新的運營方式，我們有必要考慮在早期管理學家（如泰勒）定義下可預測性更強的上下文中做一些有用的簡化。隨著世界變得越來越復雜，我們處理業務戰略的方式需要有更強的適應性。

1.2.5　Cynefin框架

斯諾登（David Snowden），這名IBM前員工創立了一個自己的名為“認知邊緣”研究機構，認識到當前領導力模式的差距后開發了Cynefin（庫尼芬，發音為[k?nεv ?n]，威爾士語中的意思為“棲息地”）框架（圖1.3），這使得“高管能夠從新的角度看問題，吸收復雜的概念，解決現實世界的問題并抓住機遇。”27Cynefin框架描述了不斷動態變化的商業環境。通過感知他們所處的環境，領導者“不僅可以做出更好的決策，還可以避免由于其偏愛的管理風格而導致的問題。”

以下概述了Cynefin（庫尼芬）框架的五個情境（當然，“失序情境”并沒有出現在圖中）并解釋為什么理解每個情境的特征可以幫助決策并開發出適應性更強的業務策略。

簡單情境

簡單情境是“我們知道我們已知道的”，因果關系對每個人都是顯而易見的。在簡單情境里，適當的行為是感知、分類和響應。換句話說，一旦意識到自己正在處理什么類型的情況（感知和分類），只有一種明顯的方法可以采取。因果關系很容易確定，可以采取行動（響應）。

簡單情境的一個例子是重新開發一個小部件。這個小部件的規格已經有明確的定義，您也知道如何創建小部件。現在，您只要去做，問題就可以迎刃而解。在此情境下，很容易通過自動化來解決問題。

繁雜情境

在繁雜情境中，“我們知道我們不知道的”。其中的因果關系并不太清楚。但是，通過專業知識，您可以從多個選項中選擇一種最佳的解決方案。此情境下最合適的行為是感知、分析和響應。通常，擁有豐富知識和經驗的專家非常適合解決這些問題，因為他們可以節省我們的時間并幫助我們更快地指出更好的解決方案。

繁雜情境下的一個例子是建造房屋。當然，有許多不同的方案可以解決這一挑戰（感知），但一種方法通常比另一種方法更好，具體取決于您嘗試實現的目標。例如，如果您的目標是建造一個具有特定環境要求的房屋，LEED認證建筑師的專家意見有助于將未知因素變為已知（分析）。一旦確定了方法，就可以著手建造（響應）。擁有專業知識（例如來自外部顧問）在復雜的環境中非常有用，因為他們可以幫助我們處理各種信息，通過他們的技能、知識和能力來權衡利弊，并最終幫助我們做出更好的決策。

復雜情境

在復雜情境中，什么是“正確”的答案并不清楚，這是“我們不知道我們不知道的”領域。事實上，除非事畢，否則您無法知道引起這種情況的原因。因而，不能強制性推進行動方案，您需要讓前行的路自然顯現。最合適的方法是探索、感知和響應：通過運行實驗來測試假設，找出實驗運行后發生的事情，然后做出相應的響應。

復雜情境的例子可以是一個有機體或者雨林這樣的生態系統。斯諾登的解釋是，雨林“是不斷變化的，整體的變化遠遠超過其各部分變化的總和，不管這個部分的變化是一個物種滅絕，天氣模式發生變化，或是一個農業項目改變了水源。”28

在當今以知識工作為特征的商業世界中，我們發現自己處于復雜情境中的程度遠遠超過我們可能已經認識到的。根據定義，所有類型的創造性的嘗試和創新活動都屬于這一領域。在我們進行實驗并發現之前，我們根本不知道接下來會發生什么。任何尚未解決的復雜問題也屬于此領域。

對于我們當中許多人來說，這是一個令人難以相信的并且不是很舒適的區域。世界變得越來越復雜，我們如何才能進行精確的五年財務預測？我們如何制定長期的詳細產品路線圖？

事實是，我們不能也不應該有任何強大的信心來做這件事。那些不認識復雜情境下需要更多實驗性管理模式的領導者。如果他們的目標沒有實現，就會變得不耐煩。他們也可能發現他們難以容忍失敗，但這是實驗的一個重要方面。如果他們過度控制組織，會試圖搶先獲取涌現的新信息。

正如斯諾登所指出的那樣：“試圖在復雜情境下強加秩序的領導者將會失敗，但那些設定階段性目標，然后自己退后一步，允許模式自然涌現并做出抉擇的人，會獲得成功。”29

混沌情境

混沌情境通常是需要立即響應的危急場景。在混沌情境下，正確的響應是行動、感知和響應：做出決定，認清情況，然后采取適當行動。這種情況下，我們處理的是“不知道不知道的”，并不存在因果關系。

這里有一個例子。劇院里著火了，我們需要趕緊出去（行動）！我們是否會花時間定義項目計劃，執行分析，甚至考慮優先處理待辦列表事項？不會。一旦發現危險（感知），我們就要馬上離開這里！只有在擺脫危險之后，我們才能反思剛剛發生的事情（響應）。不需要計劃。

失序情境

可能遇到的最糟糕的情境是失序。您不知道自己處于哪個狀態，并且也會因而無法理解這種情況而可能選擇錯誤的工具和采取錯誤的行動。

一旦進入此情境，可以采取的最佳行動是簡單認識到自己不知道該怎么做。然后可能打破這種情況，開始做一些適當的分類。

這是斯諾登的關鍵觀點之一：識別當前所處的情境，然后知道該采取什么相應的行動。這一點至關重要。如果認不清自己所處的情境（無序），最終做出的決定很可能會適得其反甚至有害。30