1.3.4　運營成熟期

1. 流程管理

財務共享服務中心流程管理的最終目的是使企業達成總體戰略目標，實現使命與愿景。因此財務共享服務中心流程管理的目標應與企業戰略目標緊密結合，在流程管理目標的指導下展開企業流程的梳理與再造、流程執行、流程優化與維護等不同階段的工作，以更加統一的標準和規范提升企業的管理效率。

2. 精益管理

財務共享服務中心的精益管理是指通過對全業務的優化管理，提高中心整體運行效率。與僅注重流程優化一個維度的傳統流程管理相比，精益管理是要從流程、制度、人員、客戶管理等維度綜合考慮提高組織運營績效。

3. 項目管理

財務共享服務中心通過建立一套項目管理培訓體系和工具，提高員工應對系統建設等非日常工作的項目管理能力，其主要包含項目的進度、成本和質量管理等工作。

4. 創新管理

財務共享服務中心通過一套科學的創新管理方法，用跨界的方法、模式、技術解決組織中的“疑難雜癥”。其核心要素是組織中是否有一個具有創新思維的領導，是否能夠建立一個溝通討論順暢的機制。

5. 文化管理

財務共享服務中心的文化是由精神文化、制度文化、行為文化、物質文化四個層次構成的。其中，精神文化層決定了行為文化層、制度文化層和物質文化層，制度文化層是精神文化層、物質文化層和行為文化層的中介，物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現。

6. 六西格瑪管理

六西格瑪是一種管理策略，它主要強調的是制定極高的目標、收集數據以及分析結果，通過這些來減少產品和服務的缺陷。六西格瑪的原理是通過檢測項目中有多少缺陷，就可以找出如何能夠系統地減少缺陷，使項目盡量完美的方法。

7. 內控與風險管理

財務共享服務中心模式下的內控深化建設是一項長期性的工作，這項工作的開展能夠為內部控制管理提供有力的支持，優化內部控制管理。具體來說，其能夠進一步強化工作人員的風險意識，嚴格貫徹落實內部控制平衡機制，從管控關系上推進內部控制與風險管理。

8. 成熟度評價

為能夠合理有效地衡量與評價財務共享服務中心的運營管理能力，通過設置量化的成熟度等級、成熟度評價指標體系，可以衡量出財務共享服務中心的發展情況，結合定期的評價，促進財務共享服務中心的平穩運營及價值最大化，指導財務共享服務中心改進管理方向。

視角

A集團財務共享服務中心運營案例

隨著經濟全球化的不斷深入，經濟新常態帶來的供給側結構性改革成為企業加速轉型發展的強大推動力。在大數據、云計算等科技發展的新形勢下，為滿足建設戰略型、價值型企業的管理需求，財務共享服務中心也在相應加速建設。我國大部分企業正處于財務共享服務中心建設的初級階段，關注的重心都會聚焦在財務共享服務中心系統的搭建上。下面將從運營視角聚焦集團型企業財務共享模式下的運營團隊建設與管理。

一、財務共享服務中心運營面臨的挑戰

財務共享服務中心的出現不等同于生產工具的簡單替換。它不僅是一次新技術在管理上的應用，更是一次自上而下、由內而外的管理變革，是一次巨大的質變。對于集團型企業而言，面對初始核算系統不統一、業務范圍多板塊的情況，建設財務共享服務中心的技術難度不言而喻。而運營的難度相對隱形，從思想和認識上更難被注意到。因此相較于建設，財務共享服務中心的運營更是難上加難。集團型企業的財務管理大多是分級次、分區域管理，而財務共享服務中心的出現，是對原有的管理模式和管理界限的突破，甚至還存在管理權限上收后的二次分配，這無疑將打破原有的區域之間相對靜態的平衡。這一點在集團型財務共享服務中心建設的過程中容易被忽視。正是由于人們對財務共享服務中心運營的重要性存在認知差異，無法從頂層設計統籌考慮財務共享服務中心的運營；同時因財務共享服務中心運營時間較短，目前仍處在“摸著石頭過河”的探索階段，沒有可供參考的、可復制的成熟模板作為對標基礎；對人在管理變革中的正反雙向作用缺乏深入的思考和聚焦，給財務共享服務中心的成功運營帶來了極大的挑戰。

（一）缺乏對財務共享服務中心運營的重要性認知

財務共享服務中心在我國的發展處于全面建設的階段，即在集團型企業中的應用是將傳統管理和業務按照更為專業化的分工細分轉變成無數個作業單元，在此基礎上，按照更為合理、高效的管理要求，消除無價值和無效作業，將保留的作業轉換成剛性、標準化的流程，從而將信息標準的權威和剛性固化到信息系統中。財務共享服務中心建設的復雜性主要是在流程設計的合理性上，現階段的主要目標則著重體現在提高建設效率與建設質量上，甚至于即使在范圍和數量上投足了人、財、物等各項資源，但是忽視了財務共享服務中心作為服務于企業管理的一種新興方式，其本身對于突破傳統管理方式屏障和束縛的沖擊就已經是一種挑戰了。若是無法做到自上而下地統籌規劃和部署，集團型企業在財務共享服務中心的運營上就會存在管理差異化、人員集中度差等問題，以及財務共享服務中心與生產業務之間沖突不斷等矛盾，從而降低管理效率，導致由管理的差異性帶來的數據失真，使得企業的財務數據無法實現真正的“共享”，這也會逐步成為大數據分析、云計算發展的“絆腳石”，與建設財務共享服務中心的初衷背道而馳。

（二）缺乏運營的成熟方法論

財務共享服務中心的建設之所以呈快速發展趨勢，主要是在技術方面已經形成了可復制、可推廣的建設方法論。財務共享服務中心的運營，尤其是集團型企業，其難度之所以在建設期時更大，一是由于財務共享服務中心的運營在我國目前仍處于探索階段，尚未形成可量化的模板；二是從財務共享服務中心在我國發展的歷程看，運營的可復制性存在因企業文化、管理需求等多方面差異帶來的難度。

（三）忽視了人在運營過程中的管控難度

財務共享服務中心的建設是對機器、流程的控制，而財務共享服務中心運營的核心在于對人的控制。人的主觀能動性和不確定性提高了財務共享服務中心的運營難度，尤其是集團型企業，由于環境相對封閉，人員思想開放程度較低，存在更大的挑戰。一是集團型的企業層級較多，基層單位遍布范圍廣、人員年齡較新興企業的偏大，對新鮮事物的接受能力較弱；二是運營初期對財務共享服務中心人員的綜合素質要求高，符合條件的人員集中難度大；三是因制度保障機制和人員職業發展規劃在財務共享服務中心建設初期考慮不周，人員遷移顧慮較多，因此大多持觀望態度。

二、A集團財務共享服務中心運營的主要做法

A集團是一家大型央企集團，其財務共享服務中心采取頂層設計的方式，采用總分架構建設，目前已經運營近3年時間，其運營的主要做法如下。

（一）統籌規劃，整體部署

在數字化時代的大背景之下，信息技術產業蓬勃發展，A集團高瞻遠矚，進行全集團層面的統籌規劃，集中部署，在將會計政策、業務標準、業務流程、信息系統、管控規則等方面統一標準，有效地減緩財務共享服務中心的運營壓力，為財務共享服務中心追趕數字化時代的變革打下堅實的基礎。

（二）明確財務共享服務中心的職能定位

通過分析因財務共享服務中心的建立帶來的管理變革，從思想上自上而下地重視服務中心的運營，清晰、明確財務共享服務中心的職能定位。

（三）試點先行、逐步推進

因各企業之間存在文化、氛圍等方面的差異，即便有其他企業的成熟經驗，在運營方法上也不能完全照搬，因此采取試點先行、逐步推進的方式穩妥地開展財務共享服務中心的運營建設。

（四）有效解決人員缺口的問題

一方面工作經驗豐富的人員大多不會愿意長期因工作原因影響家庭生活；另一方面剛入職的員工因經驗不足，對業務理解不夠深入，短期內較難滿足財務共享服務中心人員高素質的要求，因此采用靈活的人員輪崗方式可以較好地解決短期人員缺口問題。

（五）解決人員的后顧之憂

集團型企業相較于新興企業，人員晉升渠道單一、流動性低、競爭意識較弱，再加上薪資水平無法按照“多勞多得”進行公平分配，容易使思想上產生懈怠情緒的人將公司變成“養老院”，進一步惡化公司文化和風氣；同時也使得有夢想、有干勁的年輕人跳出“圍城”，造成極大的人力資源的流失。通過建立財務共享服務中心人員晉升、培養等制度，對人員未來的職業發展提供有力的支撐和制度保障，讓有能力、有夢想的人可以在此安心發展。

（六）建立張弛有度的考核機制

財務共享服務中心的考核機制，不僅應對財務共享服務中心人員標準化、規范化行為進行獎勵和懲罰，更應該對與財務共享服務中心直接銜接的業務人員的不規范、不標準的行為進行嚴肅懲戒，起到“以儆效尤”的示范作用。A集團財務共享服務中心的運營管理從頂層設計解決管理職能改變所帶來的沖突，解決因財務共享服務中心剛性管理帶來的人情矛盾，不讓冰冷的考核制度使盡職盡責工作的人員“寒心”。通過對試圖挑釁剛性管理制度的投訴人的考核，讓每一位財務共享服務中心的員工微笑服務。

（七）財務共享服務中心的文化建設

財務共享服務中心對尋求個性化差異的年輕人吸引力較弱，通過具有人文關懷的共享文化，吸引更多年輕人在制度允許的框架下，更加自由地發展。

總結來說，財務共享服務中心的出現，不僅是一場大勢所趨的技術革命，更是一場沒有硝煙的管理韜略的比拼。只有在戰略上高瞻遠矚，才能在“萬物互聯”的數字時代站穩腳跟；只有增強對人才的培養和關懷，才能把握住時代發展的命脈。說到底，人才是企業發展的第一生產力。