產(chǎn)品復雜度事關企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

從根本上看，產(chǎn)品的復雜度取決于企業(yè)的戰(zhàn)略選擇：是求大求全，還是走精品路線？是所有的格子都填，還是專填大格子？這里的典型代表是三星和蘋果。蘋果每年推出兩款、三款或四款手機，而三星則有幾十款，多到估計連自己都數(shù)不清（見圖1-4）。

圖1-4 蘋果和三星的手機

戰(zhàn)略聚焦不明顯，四面出擊，覆蓋太多的領域，產(chǎn)品線太長，產(chǎn)品型號太多，導致資源太分散，結果是個個都做，個個都做不好，這是求大、求全的企業(yè)常犯的錯誤。

要知道，市場經(jīng)濟向來是贏者通吃，很少是以多勝少。手機行業(yè)就是典型的例子：2011年，蘋果的iPhone就那么幾種型號，只占全球市場份額的8.8%，卻攫取了全球手機利潤的73%；[12]2021年第一季度，蘋果的銷量只占全球手機銷量的16.8%，營收卻占全球的42%。[13]這道理想必大多數(shù)人都懂，但在“孩子多了好打架”的僥幸心理的作用下，聰明人就會做傻事，繼續(xù)搞出一個又一個的產(chǎn)品和型號來。

在汽車行業(yè)，也能看到類似的例子。就拿北美市場來說，日本三巨頭每家只有兩個品牌，其中一個是大眾品牌（分別是車廠的名字豐田、本田、日產(chǎn)），另一個是豪華品牌（分別是雷克薩斯、謳歌、英菲尼迪）；美國廠商，僅通用汽車就有8大品牌（后來破產(chǎn)改組砍掉一半，還剩4個），各種款式、型號切分不清，互相競爭，給消費者帶來混亂，也降低了自己的規(guī)模效益。

這背后還有根深蒂固的“填格子”思維。

有一次我訪問一家公司，這家公司的產(chǎn)品管理嚴重失控。提起那些不賺錢的型號，公司的董事長說：“我們得填格子啊。”比如高、中、低檔3種用戶，大、中、小3種屏幕，這就是9個格子，如果他們不填，競爭對手就會填，言下之意是，市場份額就會受到侵蝕。我反問道：“既然有些格子明知不賺錢，或者說試錯后發(fā)現(xiàn)不賺錢，讓競爭對手來填，也讓他們虧本，不是正好嗎？”董事長并沒有回答問題，而是顧左右而言他。

相對于每個格子都填，開市客和美國西南航空專填“大格子”，是戰(zhàn)略聚焦的典范，而正因為這樣的聚焦戰(zhàn)略，它們分別成為各自行業(yè)的佼佼者。