案例 蘋果補齊供應鏈短板

1985年，作為蘋果聯合創始人的喬布斯與CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最終不可調和。董事會選擇支持斯卡利，于是喬布斯憤然離開蘋果。今天，在能看到的文章中，幾乎都是異口同聲地替喬布斯叫屈。其實喬布斯也沒什么委屈的，看看他的“成績單”就知道了：自蘋果上市5年以來，納斯達克大盤上漲了43%，而蘋果的股價則下跌了45%（見圖0-6）。企業存在的首要目標是回報股東，喬布斯沒法給股東回報，董事會不偏向他，讓他走人，再正常不過了。

離開蘋果后，喬布斯創建了NeXT，開發出一款電腦，性能的好壞不得而知，我們知道的是因為產品成本太高，售價高達6500美元（相當于2020年的14200美元），[6]根本就沒賣掉幾臺。這只是喬布斯“流放”生涯的縮影：在整個“流放”的12年里，喬布斯不但沒賺到什么錢，反倒把原來在蘋果股票上賺的錢都貼進去了，只能說是一次又一次的商業失敗。

喬布斯在商業上的失敗，一大原因是供應鏈運營跟不上。要知道，蘋果歷來是技術驅動，一直走在技術的最前沿，有相當不錯的產品；喬布斯是個頂尖營銷專家，他能很好地定義、引導需求，有效地驅動研發來做出好產品，賣個好價錢。但是，光有好產品、好營銷還不夠，還得有一流的供應鏈運營把成本做下來，把交付做上去。

喬布斯在供應鏈的短板，或者說蘋果在供應鏈的短板，一直沒有能夠補齊，直到他遇到了庫克，也是他的繼任者。

1997年，喬布斯重回蘋果后，一大舉措就是把庫克從康柏計算機挖過來。庫克是一個供應鏈專家，在IBM、康柏歷練多年，深知如何管理供應鏈，把成本做下來，把速度做上去。之后的故事大家都耳熟能詳了：喬布斯聚焦產品和市場，開發出一個又一個好產品，個個都注定在歷史上是濃墨重彩的一筆；庫克專攻運營，打造了世界一流的供應鏈，高質量、低成本、快速地復制這些產品。蘋果的股價便一騎絕塵，蘋果也變成了世界上最值錢的公司。

庫克加盟前，蘋果的供應鏈可以說是一地雞毛，效率低下?？纯此闹鞔虍a品——電腦就知道了：供應商在亞洲，組裝廠在愛爾蘭；每到年頭節下，千呼萬喚從亞洲催料，空運到歐洲；在愛爾蘭加急趕工組裝成品，再加急空運到亞洲銷售。難怪蘋果不賺錢——錢都給了航空公司。

庫克加盟后不久，就著手關閉了蘋果在美國和歐洲的工廠，把生產組裝外包給富士康。這時候，零部件供應在亞洲，生產制造在亞洲，主要的消費市場也在亞洲，整個供應鏈更緊湊，供應鏈的效率更高，整體庫存也更低。

庫克剛到蘋果時，相比于研發（產品管理）和營銷（需求管理），蘋果的供應鏈有兩個特點：①供應鏈的團隊力量很薄弱；②供應鏈和研發與營銷的集成度很低（見圖0-7的左下方）。簡單地說，當時的供應鏈就是個打雜兒的機構：研發選定供應商，供應鏈去砍價；銷售拿到訂單，供應鏈去催貨。

打鐵還需自身硬。庫克在整合蘋果的供應鏈方面的一大舉措是加強供應鏈的團隊建設，包括招聘更多的專業人士。比如2003年前后，我正在亞利桑那州立大學商學院就讀，校友中的中國學生，就有四五個被蘋果招去（當時學校每年的供應鏈MBA也就三四十人）。這些優秀的職業經理人擴充了供應鏈的團隊，也促進了供應鏈與研發、營銷的集成。比如早期介入產品開發，以促進產品設計、工藝設計和供應鏈設計同步進行；產品開發緊密對接市場、銷售，以提高需求預測的準確度，驅動供應鏈及早響應。

2005年前后，得益于更加充分的資源和能力建設，蘋果供應鏈的那個圓圈更大了，而且和兩個內部客戶的集成也更緊密了。隨著iPod、iPhone和iPad的成功導入，蘋果走上了快速增長的道路，蘋果的供應鏈職能也在快速發展，供應鏈團隊的力量越來越強，和研發與營銷的集成度也越來越高。于是，蘋果也就成了我們所熟悉的蘋果：不但有好產品，而且有好運營，供應鏈成為蘋果成功的一大支柱。

人人都知道，蘋果是世界上創新能力最強的公司之一，蘋果的成功是產品的成功。但并不是人人都注意到，蘋果也成了供應鏈管理最好的公司，連續多年在Gartner的全球供應鏈25強上位居榜首。所以，就蘋果的復興來看，表面上是喬布斯的勵志故事，其實是一個完美的供應鏈案例，凸顯了供應鏈對公司的價值。

蘋果和喬布斯的歷史再次證明，光有好產品還不夠，好產品加上好供應鏈，才可能造就偉大的企業。

我們說這些，并不是說蘋果的今天要歸功于供應鏈。作為一個技術型企業，如果沒有好產品，光靠供應鏈是不可能取得并維持領先地位的，也就是說，供應鏈不是企業成功的充分條件。[7]黑莓、諾基亞就是典型的例子：黑莓在Gartner全球供應鏈25強排行榜上一度占據第4位，諾基亞更是供應鏈經典中的經典，但因為產品創新跟不上，兩者在手機行業很快就成了歷史。[8]

我們說這些，是想闡明供應鏈是企業成功的必要構成，特別是經濟下行，企業面臨“增長陷阱”，需要在成本控制、資產回報上很快有所改善的時候。