第二部分 規(guī)劃篇

第2章 如何做好溝通前的準(zhǔn)備

溝通戰(zhàn)略的定義

溝通戰(zhàn)略（communication strategy）是高階商務(wù)溝通中應(yīng)用十分廣泛的概念，是指針對(duì)一個(gè)具體的內(nèi)容、事件或聽眾群體在信息互動(dòng)之前準(zhǔn)備的溝通計(jì)劃。

高階商務(wù)場域中的溝通戰(zhàn)略一般以正式書面文檔的形式被記錄。融資路演或項(xiàng)目過會(huì)這樣的高階商務(wù)溝通場域的溝通背景十分復(fù)雜，溝通后的決策影響巨大，而且關(guān)鍵決策者之間有時(shí)存在意見分歧甚至有嚴(yán)重的利益沖突。在這種情況下，作為溝通的發(fā)起方，我們需要嚴(yán)肅對(duì)待溝通前的準(zhǔn)備工作，盡量做到萬無一失。在日常商務(wù)溝通中，溝通戰(zhàn)略比較隨意：溝通前認(rèn)真思考溝通目的、主題和聽眾狀態(tài)，權(quán)衡不同交流方案的優(yōu)缺點(diǎn)，簡單記錄思路甚至打個(gè)腹稿都可以說是在準(zhǔn)備所謂的戰(zhàn)略了。

溝通戰(zhàn)略規(guī)劃是麥肯錫商務(wù)溝通中的關(guān)鍵一環(huán)。在針對(duì)級(jí)別最高的戰(zhàn)略項(xiàng)目最終匯報(bào)之前，麥肯錫團(tuán)隊(duì)總會(huì)做足準(zhǔn)備工作：精修PPT文檔，進(jìn)行多輪準(zhǔn)備會(huì)和演練。麥肯錫內(nèi)部有“沒有過度的準(zhǔn)備”的說法，要求團(tuán)隊(duì)將溝通準(zhǔn)備工作做到極致。在溝通準(zhǔn)備階段，麥肯錫團(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)使用溝通關(guān)鍵成功要素這一工具（見表2–1），體系化地逐一斟酌溝通成功要素，用翔實(shí)的分析指引商務(wù)溝通戰(zhàn)略規(guī)劃。

溝通前考慮的要素

我們可以通過對(duì)溝通關(guān)鍵成功要素（key success factors，KSF）的分析設(shè)計(jì)溝通戰(zhàn)略，確保高階商務(wù)溝通的價(jià)值最大化，以及產(chǎn)出符合甚至超越預(yù)期的溝通成果。

溝通的目的：商務(wù)溝通要有明確的目標(biāo)。

商務(wù)溝通具有鮮明的戰(zhàn)略屬性，并沒有所謂的標(biāo)準(zhǔn)打法或正確姿勢。與面對(duì)其他戰(zhàn)略屬性問題一樣，我們要抑制立刻做事的沖動(dòng)，啟動(dòng)大腦系統(tǒng)2“慢速思考”，先問自己“為什么要溝通”（why）。只有清楚溝通目的之后，我們才能思考“溝通什么”（what）和“如何溝通”（how）等細(xì)節(jié)。

前文提到商務(wù)溝通分為宣貫型和分析型。麥肯錫結(jié)構(gòu)化商務(wù)溝通不是如宣貫型溝通一般的單向灌輸，而是分析型溝通。我們需要與聽眾分享信息、收集反饋，與聽眾討論并共同做出判斷或決策。分析型溝通的目的要符合SMART原則：具體（specific）、可衡量（measurable）、能落地（actionable）、每項(xiàng)都有負(fù)責(zé)人（responsible）、有時(shí)效（time-bound）。

在實(shí)戰(zhàn)中，溝通目的可以理解為會(huì)議議程（agenda）中對(duì)會(huì)議目標(biāo)的高度概括。我們看看下文的會(huì)議議程（節(jié)選）是否符合SMART原則。

“在某年某月某日的基金投資決策會(huì)上，將由項(xiàng)目組組長向投資委員會(huì)成員講解投資A公司的投資建議書，投資委員會(huì)成員會(huì)根據(jù)討論結(jié)果做出投資與否的決策；如果投資決策通過，還將進(jìn)一步討論投資總額和投資節(jié)奏等細(xì)節(jié)。”

這段關(guān)于投資委員會(huì)溝通目的的描述符合SMART原則。投資決策有具體日期，符合有時(shí)效原則。溝通目的，即投資與否的決策也十分具體并能落地，投資總額和節(jié)奏是可衡量的，而且每項(xiàng)活動(dòng)都有明確的負(fù)責(zé)人，比如項(xiàng)目組組長負(fù)責(zé)講解投資建議書，投資委員會(huì)成員根據(jù)討論結(jié)果做出決策等。

有時(shí)為了便于內(nèi)部討論，除了對(duì)外的會(huì)議議程總結(jié)，我們還可以生成僅供內(nèi)部使用的版本，比如將目的細(xì)化成“保守的”和“激進(jìn)的”，進(jìn)一步調(diào)整溝通策略。

小貼士/ 養(yǎng)成良好的會(huì)議習(xí)慣：自己主持會(huì)議時(shí)要保證會(huì)議開始前有會(huì)議議程，會(huì)議結(jié)束后有會(huì)議小結(jié)。在職場中，日常會(huì)議是展示個(gè)人能力的良機(jī)，如果我們能從每個(gè)會(huì)議做起，思考會(huì)議目的和參會(huì)人的期望并做好規(guī)劃，持續(xù)高質(zhì)量地主持會(huì)議，那么假以時(shí)日，定會(huì)脫穎而出。

聽眾的背景：高階商務(wù)溝通中的聽眾與決策者往往指同一人群，他們是溝通成敗的最終裁判，其背景和角色是溝通戰(zhàn)略的重要考量因素。

商務(wù)溝通是雙向的。我們將商業(yè)主張傳遞給聽眾，同時(shí)期望聽眾發(fā)出符合我們溝通目的的反饋。這就要求我們了解聽眾的習(xí)慣、專業(yè)和文化等背景，預(yù)測聽眾對(duì)溝通的期望，避免因背景差異而陷入各說各話的窘境。比如，成熟投資機(jī)構(gòu)的決策者一般較為專業(yè)，對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)要求很高，溝通過程中會(huì)對(duì)邏輯和數(shù)字摳得很細(xì)。那么在溝通過程中，我們就要相應(yīng)地將溝通重點(diǎn)放在商務(wù)文檔的準(zhǔn)備上，溝通前反復(fù)推敲項(xiàng)目細(xì)節(jié)，確保數(shù)據(jù)精準(zhǔn)、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。有些決策者比較感性，看重大方向，那么在溝通過程中，宏觀的商業(yè)模式和未來預(yù)測就比項(xiàng)目細(xì)節(jié)更重要，而且團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、過往業(yè)績和知名相關(guān)方的介紹等讓感性的聽眾感覺靠譜的要素需要突出展示。

在溝通過程中，對(duì)不同的聽眾要有所區(qū)別。在項(xiàng)目管理相關(guān)人員的RACI模型的基礎(chǔ)上，我們可將聽眾分為RACI+O五類人員：R代表責(zé)任人、A代表負(fù)責(zé)人、C代表被咨詢?nèi)恕代表被通知人，以及O所代表的潛在反對(duì)者。在這五類人中，責(zé)任人（誰是具體領(lǐng)導(dǎo)者）、負(fù)責(zé)人（誰來最終批準(zhǔn)）和潛在反對(duì)者（誰可能反對(duì)）最為關(guān)鍵，他們是影響溝通戰(zhàn)略和具體戰(zhàn)術(shù)制定的重要角色。

雖然責(zé)任人和負(fù)責(zé)人都擁有直接影響決策的能力，但責(zé)任人是具體領(lǐng)導(dǎo)者，有時(shí)就是溝通發(fā)起人，屬于執(zhí)行層面的發(fā)言人；負(fù)責(zé)人是高階商務(wù)溝通的最高決策者，是溝通中最具影響力的關(guān)鍵人。因此，收集并分析負(fù)責(zé)人的做事風(fēng)格和決策習(xí)慣至關(guān)重要，我們要因人而異地調(diào)整溝通戰(zhàn)略。比如，某負(fù)責(zé)人有在會(huì)前做判斷的偏好，也就是說匯報(bào)只是走個(gè)過場，那么我們就要做出調(diào)整，提前與負(fù)責(zé)人充分討論。

對(duì)潛在反對(duì)者的分析經(jīng)常被忽略，但他們的意見猶如難防的冷箭，會(huì)給項(xiàng)目帶來災(zāi)難性的后果。潛在反對(duì)者是根據(jù)態(tài)度劃分的，可能來自RACI的任何一方。在現(xiàn)實(shí)中，負(fù)責(zé)人作為最高領(lǐng)導(dǎo)者即便支持某一提案也不會(huì)一開始就表態(tài)，往往會(huì)先聽取所有人的意見。如果這時(shí)潛在反對(duì)者提出疑問，而講者給不出令人信服的回應(yīng)，負(fù)責(zé)人就會(huì)擱置爭議、暫緩決策。潛在反對(duì)者在發(fā)難之前處于隱身狀態(tài)，因此在進(jìn)行高階溝通前，我們最好認(rèn)真思考潛在反對(duì)者的動(dòng)機(jī)和主張，做足防御準(zhǔn)備。

聽眾的意愿和情緒：識(shí)別聽眾的情緒，對(duì)理解聽眾的心理狀態(tài)，預(yù)測聽眾的意愿有著重要作用。

通常，當(dāng)講者感覺聽眾產(chǎn)生不信任或排斥心理時(shí)，可在溝通開始階段嘗試同理心技巧。

第一步：直面問題，挑明擔(dān)憂；

第二步：表示理解，建立鏈接；

第三步：駁斥擔(dān)憂，提出觀點(diǎn)。

比如，線下素質(zhì)教育連鎖店的創(chuàng)始人做融資路演時(shí)，大部分聽眾是中型風(fēng)險(xiǎn)投資（venture capital，VC）的投資經(jīng)理和高凈值投資人。你知道投資人對(duì)教育賽道有擔(dān)憂，他們?cè)谕顿Y意愿上有所保留。你可以使用下面的同理心三步法。

第一步，直面問題，挑明擔(dān)憂。“在座的都是教育投資領(lǐng)域的專家，見多識(shí)廣。大家肯定知道目前整個(gè)教育行業(yè)受到了很大的影響，而且之前由資本催熟的高速擴(kuò)張也讓行業(yè)氛圍變得浮躁，各家機(jī)構(gòu)為了業(yè)績不惜下血本獲客，可最后都不盈利。”

第二步，表示理解，建立鏈接。“作為教育行業(yè)的創(chuàng)業(yè)老兵，過去3年我經(jīng)歷了整個(gè)賽道翻天覆地的變化，這些擔(dān)憂都是合理的。我們旗下的K12教育門店也全面關(guān)停。”

第三步，駁斥擔(dān)憂，提出觀點(diǎn)。“可市場依然在。我們重視教育、肯為孩子投資的特質(zhì)沒有變。作為行業(yè)領(lǐng)先品牌，我公司順應(yīng)變化、做出了‘素質(zhì)教育’線上線下融合的重大調(diào)整，疫情3年收入不降反升，而且通過自媒體運(yùn)營和口碑營銷降低了獲客成本，公司成本結(jié)構(gòu)健康。下面我來分享一下我公司的全新模式……”

這是一個(gè)不錯(cuò)的開場。講者對(duì)聽眾的意愿和情緒在事前有精準(zhǔn)的把握，能用簡單的開場白建立共同的認(rèn)知框架和鏈接，為后面的細(xì)節(jié)陳述和最終融資成功奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。這種定制化溝通建立在對(duì)聽眾意愿和情緒精準(zhǔn)預(yù)判的基礎(chǔ)上。

聽眾習(xí)慣的展現(xiàn)風(fēng)格：各類人群在溝通的習(xí)慣和偏好方面不盡相同，講者要提前了解并盡量尊重。聽眾習(xí)慣和聽眾偏好受企業(yè)文化的影響，與公司文化背景強(qiáng)相關(guān)。比如，有些企業(yè)實(shí)行分級(jí)嚴(yán)格的管理，推崇上下級(jí)命令式的交流方式，會(huì)議座次和發(fā)言順序都有不成文的約定，杜絕任何越級(jí)行為。面對(duì)這樣的溝通習(xí)慣和偏好，我們要“入鄉(xiāng)隨俗”地調(diào)整，比如明確溝通部門的等級(jí)（如總經(jīng)辦），采取的溝通方式盡量符合對(duì)方的企業(yè)文化，盡量減少跨層級(jí)的頭腦風(fēng)暴。

很多創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推崇注重效率的直接溝通方式。面對(duì)這類群體，我們同樣需要調(diào)整商務(wù)交流的方式，比如呈現(xiàn)時(shí)直奔主題并加快交流節(jié)奏，通過大量數(shù)字分析、穿插視頻直觀地展示信息等。

對(duì)交流習(xí)慣和偏好的了解、尊重和適應(yīng)是確保溝通成功的關(guān)鍵因素。然而，這種適應(yīng)的紅線是不能違背邏輯和數(shù)據(jù)導(dǎo)向原則的，更不能放棄團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立判斷。保持獨(dú)立和客觀是麥肯錫獲得長期成功的基石。關(guān)于溝通習(xí)慣和偏好，麥肯錫一向推行以邏輯和數(shù)字為導(dǎo)向的溝通方式，也用這種高效溝通影響和改變著越來越多的中國企業(yè)。

聽眾關(guān)心的要點(diǎn)：溝通時(shí)我們要直接回答聽眾關(guān)心的要點(diǎn)問題，甚至針對(duì)一些要點(diǎn)組織整個(gè)商務(wù)溝通。

在溝通過程中，我們有時(shí)會(huì)遇到敏感的難題。面對(duì)難題，心存僥幸而閃爍其詞是徒勞的。要點(diǎn)問題被追問時(shí)，延后回答反而會(huì)對(duì)聽眾情緒產(chǎn)生不良影響。拖延又語焉不詳會(huì)導(dǎo)致溝通失敗。有經(jīng)驗(yàn)的講者會(huì)在溝通一開始就直接回應(yīng)聽眾最關(guān)心或最棘手的問題。

如果真的沒有好的答案，我們可以推遲或取消溝通，重新聚焦于尋找真正的解決方案。商務(wù)溝通技巧可以讓真知灼見高效傳遞，卻無法掩蓋它的缺失。

溝通的時(shí)間：這里的時(shí)間有兩層含義。第一層含義是時(shí)間長度。商務(wù)溝通現(xiàn)場可以用來呈現(xiàn)和互動(dòng)的時(shí)間是有限的，時(shí)間長度是制定溝通戰(zhàn)略要考慮的要素之一，比如在時(shí)間有限的情況下，上百頁P(yáng)PT的溝通效果一定不理想。麥肯錫戰(zhàn)略項(xiàng)目的最終匯報(bào)往往是3小時(shí)以上的閉門匯報(bào)，匯報(bào)團(tuán)隊(duì)會(huì)準(zhǔn)備長短不同的兩個(gè)版本：匯報(bào)版本的正文是不超過50頁的PPT，用于匯報(bào)現(xiàn)場的互動(dòng)；作為完整資料留給客戶的最終文檔則動(dòng)輒幾百頁，外加繁雜的Excel等數(shù)據(jù)模型包。

第二層含義是指此次溝通在整體項(xiàng)目周期中所處的時(shí)間點(diǎn)。溝通戰(zhàn)略會(huì)根據(jù)不同的時(shí)間點(diǎn)調(diào)整。比如，是中期匯報(bào)還是最終匯報(bào)決定了溝通中的側(cè)重點(diǎn)有所不同。戰(zhàn)略項(xiàng)目中期匯報(bào)主要是給客戶更新進(jìn)展、分享初期的發(fā)現(xiàn)，確認(rèn)下半階段的調(diào)研方向和重點(diǎn)，同時(shí)溝通所需支持和已知風(fēng)險(xiǎn)。因此，中期匯報(bào)的儀式感弱，主要是交流和探討，而最終匯報(bào)作為解決方案的終極考驗(yàn)，往往嚴(yán)肅而正式，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全力以赴并做到極致。

小貼士/ 出于對(duì)聽眾的尊重，講者在高階溝通場域要有強(qiáng)烈的時(shí)間觀念，聚焦關(guān)鍵點(diǎn)并根據(jù)聽眾的反饋對(duì)后續(xù)溝通內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整：對(duì)大家都熟知的信息（如背景信息）和共識(shí)（如公司戰(zhàn)略）要從略，對(duì)大家都關(guān)注的甚至略有爭議的議題要分配更多的時(shí)間討論。

時(shí)間要素（如時(shí)間長度和時(shí)間點(diǎn)）會(huì)影響溝通戰(zhàn)略的規(guī)劃，所以時(shí)間也可以成為溝通戰(zhàn)略的有益選擇。比如，為了更好地服務(wù)于溝通戰(zhàn)略，我們可以通過調(diào)整商務(wù)溝通的時(shí)間長度實(shí)現(xiàn)最終的溝通目的。

溝通的物理空間：商務(wù)溝通所處的空間和場所，在大多數(shù)情況下也是溝通的限制條件。物理空間的細(xì)節(jié)包括投影儀、麥克風(fēng)、座椅擺設(shè)、名簽等，如果有遠(yuǎn)程參加會(huì)議的與會(huì)者，還包括視頻會(huì)議設(shè)備的調(diào)配等。對(duì)高階商務(wù)溝通，講者要盡力做足物理空間方面的準(zhǔn)備。物理空間經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)狀況，具有隨機(jī)性，因此我們要在可控因素上做好充足的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，比如團(tuán)隊(duì)提前到場做準(zhǔn)備，準(zhǔn)備備用方案等。

我們對(duì)物理空間的突發(fā)事件要有正確的認(rèn)知。純屬意外的突發(fā)事件，如會(huì)場停電，并不是團(tuán)隊(duì)的問題，因此完全沒有必要自怨自艾、亂了陣腳；意外發(fā)生時(shí)反而能顯示專業(yè)性、創(chuàng)造力和掌控力，如果團(tuán)隊(duì)能夠從容不迫地解決物理空間的突發(fā)事件，那么會(huì)提高聽眾對(duì)團(tuán)隊(duì)的印象分。比如會(huì)場投影儀不好用，就用白板互動(dòng)；如果沒有白板，就將提前準(zhǔn)備好的印刷材料分發(fā)給聽眾并有條不紊地引領(lǐng)他們閱讀，同時(shí)安排會(huì)場設(shè)備的替換。

溝通的形式：商務(wù)溝通有4種主要呈現(xiàn)形式，即口頭陳述、文檔備忘錄、PPT文檔和白板演示。只有了解各種溝通形式的特性，才能正確選擇適合特定商務(wù)場域的形式。

一是口頭陳述。口頭陳述不借助其他交流輔助工具，僅靠口頭交流（包括神態(tài)和肢體語言等）進(jìn)行商務(wù)溝通。口頭陳述有時(shí)間長短之別。一般來說，在口頭陳述中，限時(shí)越短對(duì)講者的要求越高。講者需要在短時(shí)間內(nèi)用簡單直白的話來闡述一個(gè)相對(duì)復(fù)雜的想法。溝通中經(jīng)典的電梯陳述（elevator pitch）就是這種精華短版口頭陳述的極致演繹，要求講者在30～60秒完成核心觀點(diǎn)的表述。

二是文檔備忘錄。文檔備忘錄（包括電子郵件）曾經(jīng)是商務(wù)溝通中被高頻使用的形式。由于備忘錄篇幅限制少且準(zhǔn)備時(shí)間相對(duì)充裕，作者可以把思路、推理過程、支持材料等相關(guān)信息羅列出來。在辦公系統(tǒng)發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)微信和飛書等即時(shí)通信工具逐漸成為日常商務(wù)溝通的常用工具；而正規(guī)的文檔備忘錄大多為了數(shù)字化留痕，以便日后重溫回顧。

三是PPT文檔。PPT是微軟公司為職場交流開發(fā)的主流展示軟件，也是當(dāng)今會(huì)議中主流的呈現(xiàn)形式；這里用PPT泛指呈現(xiàn)用的所有軟件媒介。雖然受到新生代IT解決方案的沖擊，但PPT依然是高階商務(wù)溝通的默認(rèn)選擇。精致的PPT文檔不僅表明作者對(duì)討論的問題做了充足的準(zhǔn)備，也表現(xiàn)出作者對(duì)此次溝通工作的重視。關(guān)于商務(wù)文檔布局謀篇和書寫的通用技巧，本書將在第三部分“寫作篇”中詳細(xì)闡述。

四是白板演示。白板演示是相關(guān)人員站在白板前，拿著白板筆邊書寫邊與團(tuán)隊(duì)討論的共創(chuàng)過程。白板演示是4種主流商務(wù)溝通形式中互動(dòng)性最強(qiáng)的形式，通常適合小范圍的互動(dòng)式討論。白板演示在包括大型互聯(lián)網(wǎng)公司在內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)的會(huì)議討論中十分常見，也是麥肯錫在頭腦風(fēng)暴時(shí)的首選工具。

4種呈現(xiàn)形式各有利弊。在高階商務(wù)溝通中，溝通形式絕不互相排斥，可取長補(bǔ)短搭配使用。在具體溝通中，大家可根據(jù)現(xiàn)場情況靈活選取2～3種不同形式。比如，針對(duì)PPT中難懂的部分，講者可以轉(zhuǎn)用白板做互動(dòng)式講解。麥肯錫在戰(zhàn)略項(xiàng)目中會(huì)根據(jù)不同場域用到以上4種溝通形式：準(zhǔn)備口頭陳述，以備隨時(shí)與關(guān)鍵人溝通；精致的PPT是必備的，呈現(xiàn)時(shí)既要有不超過50頁的精華版，還要有幾百頁的PPT或文檔備忘錄作為移交材料。白板演示是頭腦風(fēng)暴和會(huì)議中常用的。

麥肯錫要求講者可以在4種形式中隨意切換，尤其是面對(duì)突發(fā)事件時(shí)，比如會(huì)議時(shí)間被意外壓縮，關(guān)鍵人不接受某種形式（如拒絕看PPT），會(huì)議室設(shè)備出現(xiàn)問題等。如何應(yīng)對(duì)突發(fā)事件在第8章中有詳細(xì)描述。這里要強(qiáng)調(diào)的是，在4種溝通形式中，口頭陳述便利且靈活，優(yōu)勢明顯，是講者必須掌握的應(yīng)急溝通形式。

小貼士/ 講者必須具備脫稿講PPT的能力。在很多商務(wù)溝通場域，聽眾由于時(shí)間、習(xí)慣和物理等限制因素，會(huì)要求講者做口頭陳述。

常見的溝通陷阱

詳細(xì)分析溝通關(guān)鍵成功要素為溝通奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在進(jìn)行高階商務(wù)溝通前，我們還要注意常見的三大溝通陷阱：過度溝通、外部風(fēng)險(xiǎn)和PPT詛咒。

過度溝通

“這次溝通真的有必要嗎？”

在溝通前思考這個(gè)簡單的問題，可以有效避免低效甚至有害的商務(wù)溝通。

職場中無溝通或缺乏溝通帶來的問題顯而易見，不但不利于項(xiàng)目推進(jìn)，而且不利于管理上級(jí)預(yù)期。項(xiàng)目上的溝通不暢首先會(huì)造成相關(guān)信息的嚴(yán)重不對(duì)稱，進(jìn)而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)協(xié)作受阻、項(xiàng)目推進(jìn)艱難。項(xiàng)目各相關(guān)部門如果對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)或階段交付物的理解有偏差，對(duì)自己的責(zé)任不明晰，就很難形成合力，項(xiàng)目推進(jìn)必然舉步維艱。另外，項(xiàng)目所有者（總負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的直管領(lǐng)導(dǎo)）需要獲取信息，了解項(xiàng)目進(jìn)展，掌控全局。對(duì)項(xiàng)目所有者而言，“沒有消息”往往不是什么“好消息”，而是失去可視性和控制力的體現(xiàn)。如果長時(shí)間得不到新信息，敏銳的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)因信息缺乏而采取相應(yīng)措施，比如對(duì)具體負(fù)責(zé)人予以警示并勒令其限時(shí)更新信息等。

商務(wù)溝通中的過度溝通同樣有害。最常見的過度溝通是內(nèi)容上的過度溝通：把不必要、不相關(guān)的細(xì)節(jié)作為溝通內(nèi)容傳遞出去，節(jié)外生枝，造成不良后果。以咨詢項(xiàng)目為例，項(xiàng)目小組的主要任務(wù)是解決成本控制的問題，在與客戶溝通時(shí)卻講述了大量關(guān)于品牌定位的發(fā)現(xiàn)。跑題內(nèi)容會(huì)顯得項(xiàng)目小組不夠聚焦甚至缺乏專業(yè)性。戰(zhàn)略咨詢的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)是，溝通中一定要聚焦主要問題，切忌喧賓奪主。無論超出問題定義的發(fā)現(xiàn)的價(jià)值有多大，都不要將這一發(fā)現(xiàn)列入溝通文檔的主干，最多蜻蜓點(diǎn)水般地提示或列于附錄中。

另外一種過度溝通是在不恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間點(diǎn)上進(jìn)行溝通。每一個(gè)項(xiàng)目都有相應(yīng)的節(jié)奏和周期。對(duì)于戰(zhàn)略項(xiàng)目，在項(xiàng)目的初期調(diào)研還不夠深入時(shí)，過早溝通不成熟的判斷會(huì)嚴(yán)重降低咨詢團(tuán)隊(duì)的可信度。商務(wù)洞見的提煉要經(jīng)過反復(fù)的驗(yàn)證，假設(shè)某一洞見還未被驗(yàn)證，那么它只能作為驗(yàn)證的標(biāo)靶而不能作為溝通的內(nèi)容。尤其是在面對(duì)有深厚的上行下效文化的企業(yè)及其管理者時(shí)，我們不能提前溝通正在驗(yàn)證的假設(shè)，因?yàn)椴焕斫忸^腦風(fēng)暴的管理者很可能會(huì)習(xí)慣性地將溝通中的思考，即半成品當(dāng)成結(jié)論，不假思索地落地實(shí)施。

為避免陷入上述溝通中的誤區(qū)，麥肯錫在做戰(zhàn)略項(xiàng)目期間會(huì)嚴(yán)格控制項(xiàng)目小組與客戶溝通的頻次和內(nèi)容。在典型的8～10周的戰(zhàn)略項(xiàng)目中，麥肯錫團(tuán)隊(duì)一般會(huì)有兩次關(guān)鍵的客戶匯報(bào)：一次是在項(xiàng)目開始后一個(gè)月左右的中期匯報(bào)，用來確保項(xiàng)目方向正確；另一次是在最后一周進(jìn)行的最終匯報(bào)，用來呈現(xiàn)最終戰(zhàn)略交付物。除了這兩次關(guān)鍵匯報(bào)，項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)提前與項(xiàng)目客戶的負(fù)責(zé)人約好固定頻率的非正式溝通，比如一周一次的30分鐘簡短電話交流或面談。項(xiàng)目經(jīng)理之外的其他小組成員則被要求盡量避免與客戶就項(xiàng)目進(jìn)展直接溝通。對(duì)這些細(xì)節(jié)的把控在很大程度上避免了過度溝通。

小貼士/ 蹲坑權(quán)益（squatting rights）是指在項(xiàng)目籌劃期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人提前預(yù)約相關(guān)關(guān)鍵人進(jìn)行定期溝通的時(shí)段，尤其是與項(xiàng)目的所有者（owner），也就是項(xiàng)目的最終決策者約定每周或每兩周進(jìn)行互動(dòng)溝通。將有節(jié)奏的短會(huì)列入領(lǐng)導(dǎo)者的日程安排，可以確保項(xiàng)目得到恰到好處的上下互動(dòng)，規(guī)避溝通造成的方向性偏差。

外部風(fēng)險(xiǎn)

在交流范圍上，我們要認(rèn)清內(nèi)部溝通和外部溝通是兩種屬性截然不同的溝通，應(yīng)予以嚴(yán)格區(qū)別對(duì)待。雖然內(nèi)部溝通是主流且使用頻率高，但其風(fēng)險(xiǎn)可控。近年來，社交媒體上屢次出現(xiàn)內(nèi)部員工的電子郵件或工作討論區(qū)被截屏外泄的公共關(guān)系事件，但是從總量和影響力方面來說是有限的，而且公司可以通過法律手段追究外泄者的責(zé)任，避免類似的情況發(fā)生。

外部溝通風(fēng)險(xiǎn)巨大。因此，除了細(xì)化并嚴(yán)格落實(shí)相應(yīng)的管控規(guī)則，職場人的第一要?jiǎng)?wù)是提高外部溝通的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。在對(duì)外溝通中稍有不慎，就會(huì)給公司帶來損害，個(gè)人的職場發(fā)展也會(huì)連帶受損甚至中斷。目前越來越多的公司都提高了外部溝通的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并采取了相應(yīng)的管控對(duì)策，比如在BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）類企業(yè)，管理層出席任何論壇均須報(bào)備和批準(zhǔn)。

麥肯錫在外部溝通的授權(quán)人員、內(nèi)容、形式等方面都有明確的界定。之前提到，戰(zhàn)略項(xiàng)目要有明確的外部溝通規(guī)則，在人員方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要明確單一的對(duì)外信息出口以確保信息一致，避免項(xiàng)目內(nèi)部的敏感信息（如客戶敏感數(shù)據(jù)、團(tuán)隊(duì)未被驗(yàn)證的假設(shè)）外泄；在內(nèi)容方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)外交流信息時(shí)要遵循有效至簡原則，冗余無關(guān)的信息不但不利于聽眾聚焦，而且會(huì)增加不必要的風(fēng)險(xiǎn)；在溝通形式方面，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要遵照公司統(tǒng)一文檔標(biāo)配模板，包括色系、字號(hào)、首頁的保密標(biāo)簽等。

在麥肯錫，提及客戶的名稱都是忌諱。公司要求咨詢師絕對(duì)不能對(duì)外提及當(dāng)前客戶的名稱。如果必須提及，統(tǒng)稱客戶為“項(xiàng)目”（study），比如“我目前做的這個(gè)study”。即使麥肯錫的員工之間，如果雙方不在同一項(xiàng)目組也要避免談?wù)摳髯钥蛻舻拿Q，更不用說項(xiàng)目的具體內(nèi)容了。這一切都是為了保護(hù)客戶隱私并降低風(fēng)險(xiǎn)。

看似平常的一句問候——“你在哪個(gè)項(xiàng)目上呢”，在麥肯錫往往會(huì)招來白眼。對(duì)方會(huì)略顯擔(dān)憂地在你耳邊低語：“你是新來的吧？”

小貼士/ 溝通的有效至簡原則借用了產(chǎn)品設(shè)計(jì)中MVP的概念。MVP是英文minimum viable product的首字母縮寫，意為最簡能用的產(chǎn)品。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，設(shè)計(jì)者先做出一個(gè)能用的簡版產(chǎn)品讓用戶給予反饋，旨在避免把時(shí)間浪費(fèi)在讓產(chǎn)品變得完美上。職場人在商務(wù)溝通中應(yīng)遵循有效至簡原則：就事論事，只提供足夠可證實(shí)或證偽觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)等最少支持信息；多余的內(nèi)容只會(huì)增加溝通的風(fēng)險(xiǎn)。

PPT詛咒

作為商務(wù)交流的主流媒介，PPT幾乎“霸占”了會(huì)議室的屏幕。隨著PPT的流行及過度應(yīng)用，職場人對(duì)PPT這種表現(xiàn)形式產(chǎn)生了本不該有的依賴。有些職場人夸大文檔表現(xiàn)形式的重要性，熱衷于打磨PPT的呈現(xiàn)細(xì)節(jié)，卻忽視了文檔溝通目的及核心觀點(diǎn)。這種舍本逐末的文檔觀，被我稱為“PPT詛咒”。

如果PPT詛咒到了極致，職場人甚至?xí)驔]有PPT而無法進(jìn)行商務(wù)溝通。比如，日常工作中經(jīng)常遇到團(tuán)隊(duì)成員需要相關(guān)人員騰出時(shí)間來討論某個(gè)議題的情況，在這種場域下，我經(jīng)常會(huì)要求自己團(tuán)隊(duì)的成員先口頭陳述核心觀點(diǎn)。

曾任麥肯錫咨詢師的伯納德·加雷特（Bernard Garrette）在《像高手一樣解決問題》中說：“那些對(duì)自己的核心觀點(diǎn)并不明確的人，他們制作幻燈片就像唱歌卻忘記了歌詞一樣，含糊不清的歌詞和曲調(diào)似曾相識(shí)，但你究竟在唱什么呢？”

文檔的核心觀點(diǎn)就是歌曲的歌詞。沒有歌詞，作為載體的PPT就失去了靈魂。PPT詛咒在很大程度上說明原作者沒有完全提煉出核心觀點(diǎn)，而是先匆忙進(jìn)行PPT創(chuàng)作，沉迷細(xì)節(jié)創(chuàng)作，會(huì)讓他忘記創(chuàng)作文檔的初衷。本書會(huì)詳細(xì)介紹創(chuàng)作商務(wù)文檔的正確方式：從錘煉核心觀點(diǎn)開始，先“想明白”并提煉洞見，再用點(diǎn)線大綱寫出故事線，最后圍繞點(diǎn)線大綱創(chuàng)作具體的每一頁文檔。

商務(wù)呈現(xiàn)同樣是以核心觀點(diǎn)為主導(dǎo)的，不要讓表現(xiàn)形式（如PPT）喧賓奪主。如果我們從核心觀點(diǎn)入手開始故事線創(chuàng)作，就可以降低甚至消除對(duì)PPT的依賴。當(dāng)我們對(duì)要講述的故事主線爛熟于心時(shí)，僅口頭呈現(xiàn)就已經(jīng)足以充分表達(dá)洞見；PPT只是錦上添花地提供視覺和數(shù)字支持的工具。

小貼士/ 在商務(wù)溝通前做“盲測”練習(xí)：在不打開PPT的情況下，嘗試用自己的語言在2分鐘內(nèi)講一下商務(wù)溝通的核心觀點(diǎn)，測試自己能不能脫稿流暢地完成口頭陳述。如果不能，說明自己對(duì)內(nèi)容的整體邏輯沒有吃透，需要繼續(xù)精進(jìn)；如果能，建議你把每頁P(yáng)PT的第一句話連起來通讀一下，并與自己的口述版本對(duì)比，看看哪個(gè)更通暢。大多數(shù)時(shí)候，相對(duì)于口述版本，PPT的邏輯會(huì)有提升空間，需要繼續(xù)精進(jìn)。我們可以反復(fù)進(jìn)行“盲測”練習(xí)，直至口頭陳述和PPT梗概基本一致。

溝通前可以先問自己的問題

麥肯錫對(duì)高階商務(wù)溝通的工具及方法的運(yùn)用是商務(wù)溝通高要求的體現(xiàn)。本章介紹的溝通關(guān)鍵成功要素對(duì)日常的高頻溝通同樣具有指導(dǎo)意義。在進(jìn)行日常商務(wù)溝通前，比如即將發(fā)出項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案或計(jì)劃召開討論會(huì)，甚至在準(zhǔn)備發(fā)出一封普通的業(yè)務(wù)郵件前，我們不妨先問問自己以下問題。

·此次溝通的目的是什么？

·關(guān)鍵人是誰？

·關(guān)鍵人偏好的溝通風(fēng)格是什么？

·聽眾的情緒和傾聽意愿如何？

·聽眾最關(guān)心的問題是什么？

·溝通的時(shí)間和場所如何選擇？

·溝通形式是否最優(yōu)？

我們還要提醒自己不要陷入溝通的誤區(qū)。

·溝通是否過于頻繁或嚴(yán)重不足？

·如果是外部溝通，有沒有防范風(fēng)險(xiǎn)？

·有沒有正在經(jīng)歷PPT詛咒？

將麥肯錫商務(wù)溝通方法應(yīng)用到職場日常溝通中，假以時(shí)日，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)日常溝通的質(zhì)量得到了意想不到的改善。