第一部分 競爭優勢解剖：SELECT分析框架

競爭優勢乃超常經營績效之根基。了解競爭優勢的解剖對那些肩負企業長期生存和成功之責的戰略管理者意義重大。本書第一部分提出一個名為SELECT的分析框架, 來幫助戰略管理者系統地考察競爭優勢解剖的方方面面: 實質要素、表現形式、存在方位、作用影響、起因緣由和時間跨度。參見圖Ⅰ. 1。

分析競爭優勢的起因可以幫助企業創造和獲取競爭優勢。研究競爭優勢的實質、表象、定位和作用可以使企業更好地發揮其競爭優勢。審視競爭優勢的時間跨度能夠幫助企業更完全地了解競爭優勢的潛能和可持續性, 從而更有效地加以利用。

具體而言, 競爭優勢的實質要素 ( Substance) 意指其構成要素與內容分類。首先, 我們可以區分同質優勢 ( Homogeneous Advantage) 與異質優勢 ( Heterogeneous Advantage) , 比如電商相對于實體店的優勢以及同類電商之間的優勢差異。其次, 我們區分位置優勢 ( Positional Advantage) 和動態優勢 ( Kinetic Advantage) 。概而言之, 前者包括以所有權 ( Owner-ship) 和獲取權 ( Access) 為基礎的優勢, 比如企業擁有的專利和與供應商的良好關系; 而后者則包括以知識 ( Knowledge) 和能力 ( Capability)為基礎的優勢, 比如研發實力。

競爭優勢的表現形式 ( Expression) 可以通過如下兩個分類來考察:單體優勢 ( Discrete Advantage) 與復合優勢 ( Compound Advantage) 以及有形優勢 ( Tangible Advantage) 和無形優勢 ( Intangible Advantage) 。單體優勢可以獨自存在并產生作用, 比如店鋪的優質地點本身; 復合優勢則是由多種單體優勢疊加構成, 比如成本優勢。有形優勢顯而易見, 比如連鎖店的規模與覆蓋面; 無形優勢秘而不宣, 比如企業的獨家知識產權與技術訣竅。

競爭優勢的存在方位 ( Locale) 可以從企業經營戰略的層級以及競爭優勢的可獲益性 ( Appropriability) 主體兩個方面來分類。首先, 我們可以從制度戰略 (如良好的社會形象)、公司戰略 (如卓越的公司治理能力)、業務戰略 (如產品與服務的成功差異化) 和職能戰略 (如品牌打造能力) 等多個層面來考察競爭優勢在組織中的方位歸屬。其次, 不同的相關主體從競爭優勢中獲益的權利和機會是不同的。我們可以分別考察以所有者、管理者抑或員工等個體為依托的優勢 ( Individual-Based Advan-tage) , 比如經紀人公司中明星經紀人的社交網絡與影響力; 以組織集體為依托的優勢 ( Firm-Specific Advantage) , 比如百年老店的總體聲譽往往高于任何當下的明星雇員的影響; 以及存在于組織之外的抑或組織與外部實體關系層面上的所謂虛擬優勢 ( Virtual Advantage) , 比如依靠開放式創新獲取的商業先機。

競爭優勢的作用影響 ( Effect) 則指的是競爭優勢與企業經營績效( Performance) 的關系。競爭優勢對經營績效的影響可以是絕對的 ( Abso-lute) 抑或相對的 ( Relative) 。比如近乎壟斷的市場地位帶來的絕對壓倒優勢所導致的超額利潤, 以及幾乎旗鼓相當的企業之間具有微弱優勢者所享有的較小的利潤增值。競爭優勢對于企業績效的作用方式可以是直接的( Direct) 抑或間接的 ( Indirect) 。制造企業之產品在賣場中顯眼的貨架擺放位置可以直接為其貢獻銷售與利潤, 而優秀企業文化對利潤的貢獻鏈條則相對較長, 因此影響相對間接。當然, 也存在這樣一種可能: 企業的競爭優勢并不對其經營績效產生明顯的或者實質性的影響。比如, 在獲取某項競爭優勢的過程中, 企業已經過多地支出, 耗費掉了未來潛在的增值空間。再比如, 企業與對手間只忙于“互掐死磕”, 忘記了為顧客創造價值的根本使命, 即使獲得了暫時的競爭優勢, 也難以輕易地從中獲利。還有, 競爭優勢的作用影響往往是具有很強的情境性的, 并不是在所有的游戲中都能夠貢獻于企業經營績效或者決定績效的優劣。總體而言, 競爭優勢與經營績效之間的關系通常并不完全確定。

競爭優勢的起因緣由 ( Cause) 也許是關于競爭優勢的最為令人感興趣的話題。我們可以從內部 ( Endogenous) 原因和外部 ( Exogenous) 原因以及主動謀求 ( Purposeful) 與自然涌現 ( Serendipitous) 兩個維度來系統地考察競爭優勢的源泉, 或者將其簡單地歸類為運作與運氣。運氣( Luck) 可以來自純粹不可控的外部事件與契機, 比如重大災難降臨之際那些原本銷售不旺但恰巧可以用來救災的產品; 也可以是來自企業內部的“有用的雜草” ( Useful Weed) , 比如萬艾可那樣的偶然發明, 無心插柳、歪打正著。介于主動謀求和自然涌現之間的則通常是半明半暗、亦正規亦嘗試的所謂“地下工作者” ( Skunk Work) 所帶來的創新, 比如騰訊公司的遠離其深圳總部的廣州研發中心所獨立開發的微信產品與服務。運作則包括管理舉措與戰略運作。企業可以著力于內功修煉與管理舉措 ( Manag-erial Initiatives) , 從而提高運作效率; 改善和提高組織能力 ( Organization-al Improvement) , 從而增強組織韌性和靈活性以及快速有效的應變能力。當然, 戰略管理的重點在于不斷地進行產品與市場上的創新以及有意識地規劃和協調自己與對手間的競爭 ( Competition) 、合作 ( Cooperation) 、競合( Co-Opetition) 和對第三方利益相關者的拉攏 ( Co-Option) 。

競爭優勢的時間跨度 ( Time-Span) 主要涉及競爭優勢的時效表現。我們可以從競爭優勢的整個生命周期的視角來考察其在不同階段的表現特點以及相關的管理含義。我們可以區分潛在優勢 ( Potential Advantage) 與實際優勢 ( Actual Advantage) 以及短期優勢 ( Temporal Advantage) 與持久優勢 ( Sustained Advantage) 。潛在優勢通常指的是暫時沒有得到充分認識、開發和利用的某種優質資源與能力, 比如某些人才濟濟但業務定位錯亂或者領導輕視人才的企業; 實際優勢則是人盡其才、物盡其用, 優勢得以淋漓盡致地發揮。短期優勢轉瞬即逝, 比如犬牙交錯、你追我趕的對手間的暫時的市場份額差異; 持久優勢則通常指的是那些基業長青的百年老店, 比如De Beers在鉆石業務上的霸權或者同仁堂在中藥界的地位。當然, 在競爭日益激烈的當今時代, 也許持久競爭優勢越來越難以存續。企業需要不斷通過積極主動地構建短期優勢從而以階段性繼起的迭代創新( Successive Innovation) 來促成總括包絡性的長期優勢 ( Enveloping Advan-tage) , 比如谷歌通過不斷進行各類貌似互不相干的業務創新來充分地利用其網絡信息搜尋能力以及與之密切相關的廣告收入和盈利能力。

行動中的 SELECT: 耐克的競爭優勢解剖

自1962 年以來, 耐克公司的競爭優勢主要包括成本優勢和形象優勢兩方面, 如表 I. 1 所示。首先, 我們來看耐克的成本優勢。菲爾·奈特( Phil Knight) 關于利用海外廉價勞動力造鞋的遠見, 以及根據這個遠見制定的戰略, 是耐克在運動鞋企業中享有成本優勢的主要原因。這個精明的戰略在耐克成立初期幫助其有力地與當時運動鞋領域的世界頭號霸主阿迪達斯進行競爭。這一成本優勢基本上是單體的、有形的。這一優勢并不是什么秘密: 制鞋業是勞動密集型行業, 控制了勞工成本就解決了根本問題。

如今, 耐克成本優勢的實質主要是同質的。這是因為耐克并沒有從根本上采取不同于別人的制鞋方法。它的制鞋方法與對手一樣勞動密集, 只不過它的人工成本相對較為低廉。耐克在整個運動鞋產銷價值鏈上, 只關注設計和營銷——附加價值較高的環節。它的成本優勢來自與制造商的關系和對它們的控制。因此, 耐克的成本優勢是一種位置優勢。從這個意義上講, 耐克成本優勢的存在方位其實是虛擬的。但由于可觀的規模和強大的議價能力, 相對于它的那些比較小而且分散的代工企業而言, 耐克在這種關系中占上風, 因而能夠獲得絕大部分的利潤。

耐克的成本優勢的作用影響很明顯, 為其打敗阿迪達斯立下了汗馬功勞。至少在早期, 耐克相對于阿迪達斯的成本優勢是絕對的, 因為當時阿迪達斯在德國雇用成本極高的德國工人制鞋。后來, 這種優勢便逐漸變得相對化了, 因為包括阿迪達斯在內的其他對手們成功地模仿了耐克的海外廉價制鞋戰略。雖然導致這一優勢的戰略可以被模仿, 但是對手在這一方面超過耐克的可能性應該不太大。耐克的先動者地位和經驗使它的成本優勢比較容易持續。隨著從最初的日本、韓國向中國、泰國以及后來的墨西哥和越南等多個國家的遷移, 耐克不斷通過尋找擁有廉價勞動力的代工企業來延續其制造優勢。其協調代工企業關系的能力、實現采購規模經濟的能力以及拉攏和安撫代工企業及其所在國民眾與社區的能力 (比如各類社會責任舉措) 等多種因素, 使得其成本優勢日益成為一種相對可持續的復合優勢, 并為其超常經營績效貢獻卓著。但隨著其他運動鞋企業對其外包制造戰略的模仿, 耐克的成本優勢逐漸從初始的絕對優勢轉變成當下的相對優勢。

耐克的形象優勢從哪里來? 一句話: 明星效應, 亦即體育明星的示范效應。耐克的形象是冠軍的形象、贏者的形象。這種形象來自耐克與眾多全球超級體育明星多年的合作關系。這一優勢的起因也來自創始人菲爾·奈特為耐克制定的初始戰略——雖然成本相對低廉, 但設計和質量爭取達到世界一流, 為最好的運動員服務。首先, 耐克為參加奧林匹克運動會的運動員提供運動鞋。到耐克成立20 年的1982 年為止, 所有中長跑世界紀錄均由穿耐克運動鞋的選手創造。品牌認知和轟動效應隨之而來。其次,廣告為耐克提供了一個塑造品牌形象的有力武器。 20 世紀80 年代以后,所有的耐克廣告都集中在耐克品牌上, 而不是某一個具體的產品系列上。簡單易記的“對號”商標和干脆響亮的“盡管干” ( Just Do It!) 口號極為奏效。再有, 對體育項目和不同層次的體育隊伍的贊助使耐克在年輕人中得到很好的品牌宣傳。最后, 可能也是最重要的一點, 就是請體育巨星作為耐克的形象代言人。從籃球到足球, 從網球到高爾夫, 以喬丹等體育巨星為代表的耐克代言人在各類廣告和促銷活動中頻頻出現, 并產生了持久的品牌影響。

形象優勢是一種復合優勢, 而不是簡單的單體優勢, 因為它從多種活動和領域中結晶而成。它是無形的, 因為在顧客心目中它以某種難以琢磨、難于言表的社會心理意識和情感訴求來打動顧客, 影響其感知和對耐克品牌的好感。它又是有形的, 因為耐克明星代言人在廣告中展現的卓越與求勝的精神如此生動感人, 真實得似乎可以觸摸。耐克已不只是一個品牌, 它甚至要求并創造社會文化趨同性: 大家都有耐克, 你有嗎?

與成本優勢不同, 耐克的形象優勢的存在方位是企業內部。雖然每個耐克明星代言人的個人魅力都很強, 但總的贏家是耐克。企業大于個人。這種形象優勢是以企業為依托的, 它與位置優勢更為接近, 因為它表現了耐克的市場地位。它是異質的和絕對的優勢, 因為在很多顧客心目中, 耐克獨樹一幟、不可替代。形象幫助賣鞋, 耐克在賣形象。 60 年來, 耐克的品牌形象深入人心, 其形象優勢延續持久。

顯然, 耐克的兩個主要競爭優勢的構成是不一樣的。成本優勢比形象優勢相對更容易被模仿, 形象優勢的作用更大而且可持續性更強; 成本優勢來自與供應商的良好關系, 形象優勢取自協調高效的營銷組合; 成本優勢表現在同質化的操作效率, 形象優勢派生自異質性與獨特性; 成本優勢在耐克發展早期功不可沒, 形象優勢的被強調和利用越來越多; 成本優勢基于對他人資源的獲取, 形象優勢靠的是耐克自身的能力。如果說是耐克的成本優勢幫助造就了它的形象優勢, 似乎顯得突兀牽強。但是, 必須注意到, 成本優勢給耐克帶來了很大的邊際利潤, 使得昂貴的明星代言和奪人眼球的廣告促銷成為可能。要在這一行業獲得勝利并持續領先, 很顯然, 耐克需要兩種競爭優勢共同效力。

從耐克的案例中可以看出, 研究競爭優勢的解剖能夠幫助戰略管理者更好地了解一個具體的優勢如何組合構成和發揮作用, 同時也可以幫助企業了解該競爭優勢在整個企業競爭優勢集合中逐漸演化的角色。如此, 這個企業可以更好地將其戰略承諾聚焦在它能夠創造更大價值的活動中, 并捕獲所創造的價值。

總體而言, SELECT 框架的六個側面其實是緊密相關而又有所重合的。它們之間的關系更是千絲萬縷、錯綜復雜。出于行文簡潔的需要以及分類解剖的初衷, 我們不得不分別單獨呈示每個側面的具體細節。筆者也盡可能地在行文中關注和梳理不同側面間的關系與相互作用。下面六章(第三章到第八章) 將具體闡釋SELECT框架中的六個側面。