李沆善于了解人的才能、品質，平生最恨讒佞之人。寇準開始時與丁謂交好，屢次以丁謂之才向李沆推薦，李沆卻一直不用丁謂。寇準問他，他說：“看他的為人，可以讓他位居人上嗎？”寇準反問說：“就像丁謂這樣的人，先生能壓抑他讓他久居人下嗎？”李沆無奈地搖了搖頭，笑說：“他日后悔，當思吾今日之言也。”后來，寇準果然為丁謂構陷，才開始佩服李沆有高見。李沆非常愛民，以《論語》中的“節用而愛人，使民以時”為治民的指導思想。

李沆對國事、人事能堅持原則，又能愛民，很得圣心、民心，時稱“圣相”。正因他為人“忠良純厚”，對國對民才能無愧于心。前述儒生責備乃與事實不符，是狂言而已，絲毫無損于他，反而能夠激勵他更加嚴格地審視自己、鞭策自己，所以并不計較儒生的無禮，反而感謝他的直言，這便是世人所說的宰相度量吧。

常言道：“宰相肚里能撐船。”位極人臣，必當有超人的胸懷，能夠容人，與上下和諧相處，否則難以長久。這是一種做人的修養，也是為官處世的藝術。一個古人尚且有如此的胸懷，而作為當代社會的領導者來說，更應當培養自己那種像大海般廣闊的胸懷。

忍耐是領導者的一種美德

領導者還必須具有一流的耐性。對人對事都應如此，即使追隨者有許多缺點，領導者也應克制，在暫時的障礙與壓力下，仍要保持前瞻性。總之，領導者應有耐性，同時還應堅守自己的目標。

美國杰出的領袖林肯就是一個很有耐性的人。這里讓我們來看一個生動的例子。美國南北戰爭的頭幾周，年輕俊美的麥克里蘭將軍帶著20門大炮和一架手提印刷機開入西維吉尼亞，打敗了幾股南軍。這只是幾場小仗罷了，但卻是北方第一次打勝仗，所以顯得意義非凡。麥克里蘭將軍更是特意造成這種聲勢，他用手提印刷機發出幾十份精彩又夸張的快報，向國民宣布他的成果。

再過幾年也許他的荒唐行徑會被人恥笑，不過在當時，戰爭是一件新鮮事，美國國內民眾心慌意亂，渴望英雄人物的出現，所以他們十分聽信這位青年軍官對自己的夸張評價。國會感謝他，人們也稱他為“小拿破侖”。“牛徑溪”之役慘敗后，林肯把他請到華盛頓，擔任“波多馬克軍”司令。

他天生是個領袖人物。兵士們看見他騎匹白色戰馬奔馳而來，總會鼓掌叫好。何況他勇敢地接下“牛徑溪”之役的殘兵敗將，加以訓練，恢復其信心，建立其士氣。這種事沒有人比他干得好。到了10月，軍隊的規模已在西方世界數一數二。他手下的將士們個個斗志昂揚，渴望一搏。人人都嚷著作戰——只有麥克里蘭例外。林肯一再催他出擊，但他就是不肯。他舉辦游行，大談未來的計劃，可是僅止于此——只是空談而已。

他拖延，耽擱，找各種借口，硬是不肯前進。有一次，他說軍隊正在休息，不能進攻。林肯問他軍隊到底做了什么事，會累得需要休息。安蒂坦戰役之后，李將軍戰敗，麥克里蘭手下的軍隊遠比李將軍部隊多得多。如果麥克里蘭肯追擊，也許就能夠俘虜李將軍的軍隊，結束戰爭。林肯一連幾星期催他追擊李將軍——寫信催，打電報催，派特使去催。最后麥克里蘭竟說馬兒累了，舌頭疼，他無法行動。

半島戰役中，馬格魯德將軍僅以5000兵力就阻擋住麥克里蘭的10萬大軍。麥克里蘭不往前攻擊，只是筑起城垛工事，一再要求林肯加派人手。林肯說：“如果我真的派10萬人去增援，他就答應明天開向李其蒙。等明天到了，他又拍電報說他探知敵軍多達40萬人，沒有后援他無法進攻。”戰爭部長史丹頓說：“如果麥克里蘭手下有100萬士兵，他會發誓說敵軍有200萬，然后坐在泥地上嚷著要300萬人。”

麥克里蘭對林肯十分無禮。總統來看他時，他竟叫總統在前廳等上半個鐘頭。有一次，他晚上11點才回到家里，傭人告訴他林肯已經等候了數小時要見他。麥克里蘭在林肯坐著的房間門外走過，不理不睬地直接上樓，再派人對林肯說，他已經上樓睡覺了。這件事被報紙大肆宣傳，華盛頓人人議論不休。林肯太太淚流滿面，求林肯撤換掉“那個叫怕的空談專家”。林肯答道：“太太，我知道他不對，但是在這種時候，我不能只顧慮自己的好惡。只要麥克里蘭能為我們打勝仗，我愿意替他提鞋子。”

從中我們可看出，林肯對麥克里蘭可以說是非常有耐性的了。也正因為林肯有如此大的肚量，才使他日后獲得那么大的成功。同時還可看出，一個優秀的領導者應該隨時隨地在不犧牲原則的條件下，對部下保持高度的耐性，這也是領導者修養的要點之一。

風度翩翩地處理事情

在聯想公司解決元老問題的過程中，柳傳志曾經重用過一個年輕人，但這個年輕人后來卻離開了聯想公司，辜負了柳傳志對他的信任。這曾經給柳傳志的工作帶來了巨大的壓力，在聯想公司造成了惡劣的影響。在這樣的背景下，1992年，在聯想公司內外交困的時候，柳傳志任命楊元慶為聯想OC機的產品經理，主管聯想微型計算機的全面工作。1996年，聯想成為亞太地區的第一品牌。這中間有足足經過了四年的時間，如果當時柳傳志沒有足夠的耐性，也許就沒有今天的聯想公司。

總之，領導者在面對追隨者的弱點時，應以委婉的態度處理，不應采取粗暴、強硬的手段。領導者應時刻保持自己的風度。

下面讓我們來看一則生動的例子。并由此可見，作為一位領導者是怎樣以溫和的風度和靈活的策略保住部下面子的事，而沒有采取絲毫激烈的手法。

幾年以前，通用電氣公司面臨一項需要慎重處理的工作——免除查爾斯·史坦恩梅茲某一部門主管的職務。史坦恩梅茲在電氣方面是第一流的天才，但擔任計算機信息部門主管卻徹底的失敗。然而公司卻不敢冒犯他，因為公司絕對少不了他，而他又十分敏感，于是他們給了他一個新頭銜。他們讓史坦恩梅茲擔任“通用電氣公司顧問工程師”——工作還是和以前一樣，只是換了一項新頭銜并讓其他人擔任部門主管。

史坦恩梅茲十分高興。通用電氣公司的領導者也很高興。他們已溫和地調動了這位最暴躁的大牌明星職員，而且這樣做并沒有引起一場大風暴，因為公司讓他保住了面子。

讓他有面子，這是多么重要的事情呀，而不少領導者卻很少想到這一點。他們殘酷地抹殺他人的感覺，又自以為是，他們在其他人面前批評一位部下或下屬，找差錯、施以威脅，而不去考慮是否傷害到別人的自尊。實際上，一兩分鐘的思考，一兩句體諒的話語，對他人態度作寬大的了解，都可以減少對別人的傷害。

如果你是一個企業的領導者，在辭退一個下屬時，應該記住，辭退下屬并不是一件很有趣的事，被辭退更是沒趣。但我們已經把這種事演變成一種習俗，希望能盡可能快地把這件事處理掉，通常是依照下列方式進行：“請坐，先生，這一季已經過去了，我們似乎再也沒有更多的工作交給你處理。當然，畢竟你也明白，你只是在我們最忙的時候招來幫忙而已……”這些話為對方帶來失望以及受拋棄的感覺。他們之中的大多數一生都從事相類似的工作，對于這么快就拋棄他們的公司，當然不會懷有特別的愛心，甚至會充滿恨意，在離職后可能成為原公司的心腹大患。

有涵養的領導者應該考慮用稍微圓滑和體諒的方式來遣散公司里的多余人員，比如在仔細考慮將被遣散的每個人在上一季度里的工作表現之后，把他們叫進辦公室來，“先生，你的工作表現很好，那次我們和××公司的合作真是一項很艱苦的任務。你遇到了一些困難，但處理得很妥當，但是……（說說公司不得不裁人的困難）我們希望你知道，公司以你為榮，你對這一行業懂得很多，不管你到哪里工作，都會有很光明遠大的前途。公司對你有信心，支持你。我們希望你不要忘記。”

結果呢？顯然他們走后對于自己被辭退的感覺會好很多。他們不會覺得受拋棄。他們知道，如果公司有工作給他們的話，公司會把他們留下來。而當公司再度需要他們時，他們將帶著深厚的感情，再來投效。

一個有涵養的領導者應該風度翩翩地去處理下屬的弱點，而不是動輒便以“殺一儆百”來確立威信，即使我們是對的，別人絕對是錯的，我們也會因讓別人丟盡了臉而毀了他的自尊。法國一位傳奇性作家對此給了最準確的詮釋：“我們沒有權利去做或說任何事以貶抑一個人的自尊。重要的并不是我覺得他怎么樣，而是他覺得他自己如何，傷害他人的自尊是一種罪行。”