戰略篇：戰略管理的數字化轉型和優化

第1章 數字化時代的流程管理

1.1 厘清幾個與“數字”和“流程”有關的概念

1.1.1 “數字化”“數字化流程”“流程數字化轉型”

當前，“數字化流程”已經成為企業“數字化轉型”的熱點。所謂的“數字化”是指新一代的數字化技術，比如移動、社交、云技術、大數據、人工智能、區塊鏈、數字孿生等。這批新技術已經開始改變人們的工作方式，并成為數字化時代業務流程的鮮明特征。

“數字化流程”就是將新一代數字化技術融合到業務流程中，改變相關人員參與和互動的模式，提升流程參與者對流程的影響能力，大幅改善參與者的體驗并提升其滿意度，進而為企業戰略的實現提供有力支撐。

比如，客戶在某一電商平臺下訂單后，該平臺馬上會顯示從訂單到收貨的所有流程節點，標明客戶目前所處的狀態，從而使客戶可以隨時掌握整個流程的進展。同時，通過留言、評論、催促、提醒等社交功能使得客戶能夠更多地參與和影響流程的進程。有些平臺甚至可以根據交通和天氣情況來預測送貨員到達的時間，并及時通知客戶。這些功能都可以通過移動終端來方便地實現。上述人們已經非常熟悉的場景充分體現了移動、社交、云技術、大數據、人工智能這些新技術是如何整合到業務流程中并改變客戶參與和影響流程的能力，進而提升流程參與者滿意度的。

隨著新一代數字化技術的不斷融入，企業原有流程的運行模式正在發生巨大變化。由“數字化”驅動的這一輪流程再造和優化，稱為“流程數字化轉型”。

需要特別強調的是，流程數字化轉型務必要從端到端流程的視角切入。支撐企業商業模式有效運行的是一系列的端到端流程，而不僅僅是一個個功能性的流程。比如，收款流程是一條典型的功能流程，但是對于訂單至收款 (Order-to-Cash) 這條端到端流程來說，只是構成它的眾多功能流程中的一條。

企業的組織架構通常是按職能分工來設置的，比如財務、采購、生產等，與之對應，現有IT系統的建設也基本上是按職能來建立的，從而在企業內部出現了眾多的功能性系統，比如客戶關系管理系統、財務管理系統、人事管理系統、生產計劃系統等。在數字化時代，企業不僅面臨著如何將各種功能系統中的“業務數據”貫通的問題，同時還面臨著如何從業務運營角度實現“業務活動”端到端貫通的問題。

總之，企業已構建的各類功能系統的價值不可否認。但是，從端到端流程的視角切入，構建真正貫通的運營系統，實現端到端流程的數字化才是流程數字化轉型的重點所在。

1.1.2 “流程管理”“數字化流程管理”“流程管理數字化轉型”

什么是“流程管理”?簡言之就是將企業的流程理清楚、管起來并持續進行優化的過程，實踐路徑如圖1-1所示。

“數字化流程管理”就是在數字化平臺上將流程理清楚、管起來并持續進行優化。實現“數字化流程管理”的過程，就是“流程管理數字化轉型”。

EBPM方法論認為，數字化流程管理應包括以下四部分核心內容：管理體系模型、治理體系模型、數字化平臺和全生命周期，這四者缺一不可，構成了數字化流程管理的完整定義。這四項核心內容，通俗地說，就是回答了數字化流程管理四個方面的問題，即“管什么”“怎么管”“用什么管”“管多寬”。

● 管理體系模型： 將企業設計和描述管理體系的載體從電子文檔轉化為數字化模型，構建完整的管理體系“數字孿生”模型。將管理對象數字化，是實現數字化管理的前提條件。數字化的管理體系模型包括戰略體系模型、管理要素模型、流程架構模型、管理體系模型這四大業務模型。其中，流程架構模型是管理體系模型的核心和紐帶。管理體系模型回答了數字化流程管理的第一個命題，即“管什么”。數字化流程管理是管“模型”，因為“模型”是實際業務流程的數字化呈現，是實際業務流程在虛擬世界中的“數字孿生體”。

● 治理體系模型：針對數字化的管理體系模型構建管理這套模型的治理體系模型。數字化的治理體系模型包括治理體系組織模型、治理體系職責模型、治理體系流程模型和治理體系制度模型。治理體系模型回答了數字化流程管理的第二個命題，即“怎么管”。

● 數字化平臺：數字化平臺是構建數字化管理體系模型和治理體系模型的技術載體，也是基于這兩套模型進行數字化運行、監控和優化的技術手段。在數字化時代，數字化平臺已經內化為“業務流程管理”這個概念的一個組成部分。在數字化時代，對于不在數字化系統中設計和運行的流程，就不可能實現數字化管理。數字化平臺回答了數字化流程管理的第三個命題，即“用什么管”。

● 全生命周期：以業務流程為核心和紐帶的企業管理體系，從設計規劃，到執行、治理和優化，經歷了一個完整的PDCA過程，一般稱之為“生命周期”。數字化流程管理是對上述生命周期全過程的管理，因為這樣才會形成一個完整的“數字孿生”閉環。全生命周期回答了數字化流程管理的第四個命題，即“管多寬”為管理設計、執行、治理、優化的全生命周期。

綜上可以給出“數字化流程管理”的完整定義：在數字化平臺上，基于治理體系模型對管理體系模型的設計、執行、治理和優化各階段進行全生命周期的管理。

1.2 數字孿生：流程管理數字化轉型的關鍵技術

一提起“數字化流程管理”，最先被想到的往往是人工智能、大數據、云計算、區塊鏈等這些熱得發燙的詞。毋庸置疑，這些都是先進且重要的數字化技術。不過，“數字孿生 (Digital Twin)”才是構建數字化流程管理體系的關鍵技術。

所謂“數字孿生”，就是針對現實世界中的實體對象，在數字化虛擬世界中構建完全一致的對應模型，然后通過各種信息技術獲取實體對象的實際運行數據并回傳到數字化模型中，讓虛擬模型也同步動起來，實現孿生模型的仿真運行，進而對實體對象實現數字化監控和優化分析?！皵底謱\生”技術最先被應用到企業數字化智能制造體系的構建中，現在正迅速擴展到企業管理體系的數字化轉型中。

以一家機械設備制造企業為例，“數字孿生”技術在其數字化智能制造體系中的應用場景是這樣的。

● 數字化設計：采用建模技術（比如CAD軟件）設計產品的數字化原型，并以多維可視的方式展示出來。同時，可對產品的數字化原型進行模擬和仿真分析。

● 數字化生產：采集并記錄構成這臺設備的所有零部件和組件編號以及在采購、生產、組裝過程中產生的各類數據，并在虛擬世界中同步構建一臺對應的孿生設備。

● 數字化監控：當某一實體設備被用戶購買并投入使用后，通過智能傳感等物聯網技術，實時獲取該設備的運行數據，并與孿生設備相聯接，使得這臺孿生設備也動起來。設備使用者可以基于孿生設備實時監控和分析設備運行狀態，需要時可以實時干預實體設備的運行，實現最佳的運行效果。同時，設備維護者可以基于孿生設備構建此設備的健康指標體系，并用大數據、人工智能等技術實現趨勢預測，并對維修策略以及備件的管理策略進行優化。

● 數字化優化：通過采集到的實體設備運行數據，分析客戶對產品及其性能的需求，更及時地發現潛在的問題，更精確地把握客戶的實際需求，為產品的進一步優化和新產品的研發提供決策依據。

以上是從技術層面描述的數字化智能制造體系中的“數字孿生”閉環，其中涉及的數據安全和倫理問題，這里就不做討論了。

還是以上面提到的這家機械設備制造企業為例，“數字孿生”技術在其數字化智能流程管理體系的構建過程中有著類似的應用場景。

● 數字化設計：采用數字化建模技術構建以流程模型為紐帶的企業一體化管理體系模型，并以多維可視的方式展示出來。同時，對虛擬的流程模型可以進行結構性優化分析和仿真運行。

● 數字化執行：借助“模型至執行（M2E）”技術，將數字化的流程模型轉化為可落地運行的信息化執行系統，讓業務流程跑起來?；蛘撸杉涞貓绦邢到y中的模塊、子模塊、組件、操作代碼、操作鏈接等信息并與數字化的流程模型實現對接?？傊?，應實現數字化模型和實際運行系統之間的對接，構建“數字孿生”閉環。

● 數字化治理：利用大數據和流程還原技術，獲取流程的實際運行數據，并與虛擬的流程孿生模型相聯接，使得流程孿生模型也動起來。企業管理者可以基于流程孿生模型實時監控和分析流程運行狀態，需要時可以干預實際運行的流程，實現流程最佳的運行效果。同時，企業管理者還可以基于孿生流程構建業務流程的健康指標體系，應用大數據、云計算、人工智能等技術，實現流程體系的趨勢預測和實時優化分析。

● 數字化優化：基于實際運行數據，利用流程還原、大數據、人工智能等技術手段，分析流程整體運行效果，更及時地發現潛在的問題，更精確地把握內外部客戶的實際感受，為企業流程體系的進一步優化提供決策依據。

總之，“數字孿生”是構建企業數字化管理體系的關鍵技術，無論是生產制造體系還是流程管理體系，沒有孿生模型對實體對象的精確描述和孿生運行，也就沒有了數字化管理的基礎。

1.3 能力架構：從戰略到落地的關鍵節點

“賦能”是企業數字化轉型大潮中涌現的諸多熱門詞匯之一。確實，流程數字化轉型的根本目的就是賦予企業更強的運營和競爭能力。

EBPM方法論認為，從構建管理體系模型的角度來看，企業賦能包含兩個關鍵環節：其一是理清楚企業應該具備哪些能力，即“賦什么能”；其二是企業如何具備這些能力，即“如何賦能”。

那么，企業如何知道自身應該具備哪些能力？企業又可以通過哪些途徑進行賦能？如圖1-2所示，EBPM方法論認為，企業需要具備哪些能力，取決于其戰略目標和商業模式。企業賦能的途徑主要有兩條，一是通過職責體系賦能，二是通過流程體系賦能。而<企業能力架構模型>則處于承上啟下的關鍵位置。

<戰略目標解碼模型>主要描述企業的愿景、使命和戰略目標，然后通過分析找出企業達成戰略目標的關鍵成功因素及相應的關鍵績效指標，并且制定相應的關鍵舉措。

<企業商業模式模型>描述企業創造價值、傳遞價值、獲取價值的基本原理。

那么，如何通過分析、拆解和對接<戰略目標解碼模型><企業商業模式模型>來梳理企業應該具備哪些能力？EBPM方法論認為，<戰略能力分解矩陣>是一種科學和有效的方法。

如圖1-3所示，企業的<一級能力項>是通過承接<企業商業模式模型><戰略目標解碼模型>而來的，<二級能力項>則是通過PDCA四個階段將<一級能力項>進行細分拆解而得。通過<戰略能力分解矩陣>可以回答企業應該具備哪些能力這個問題。

在<戰略能力分解矩陣>的基礎上，利用圖1-4所示的<職責選擇矩陣>，針對每一個<二級能力項>，通過事項細分的方法可以解析出<三級能力項>（一般就是末級能力項），<三級能力項>就是<職責選擇矩陣>的縱坐標。針對每個<三級能力項>，基于“業務場景”橫向展開可以得到<職責項>。當企業將<職責項>賦予組織中的某個“崗位”或“角色”時，便通過能力-職責-組織或角色-人這條途徑實現了賦能。

在<戰略能力分解矩陣>的基礎上，針對每一個<二級能力項>，通過圖1-5所示的<流程選擇矩陣>可以得到職能流程清單?；诼毮芰鞒糖鍐螌⒘鞒虉D構建完成后，相當于將一個具體的能力事項分解為一組關聯的業務活動，并落實到了人或系統，從而通過能力-流程-角色-人或系統這一途徑實現了“賦能”。

本書將以博陽家居為例，詳盡說明如何打通上述兩條從戰略到落地的賦能途徑，以及構建相應的數字化管理體系。

1.4 本書行文的特別說明

1.4.1 關于EBPM方法論

本書行文中經常提到“EBPM方法論”。EBPM方法論是上海博陽精訊信息科技有限公司（以下簡稱“博陽精訊”）在多年理論研究和實踐經驗基礎上提出的一套“基于管理要素構建企業管理體系”的方法。EBPM是英文Element-Based Process Management的首字母縮寫，意為“基于要素的流程管理”。

EBPM方法論論述的是以業務流程為核心和紐帶，完整構建一套企業管理體系的方法。由于這套方法論可以有效地助力企業構建一套卓越的管理體系，所以EBPM方法論有時也被稱為“卓越業務流程管理（Excellent Business Process Management）方法論”。

1.4.2 關于博陽家居

為了更好地闡述EBPM方法論的實踐方法，本書虛擬了“博陽家居”這樣一家生產衣柜的家具公司。博陽家居構建數字化流程管理體系的過程是貫穿本書所有章節的一個案例。

1.4.3 關于標點符號的特別約定

由于EBPM方法論涉及大量管理要素和管理模型。為了在文字中突出這些要素和模型，以便于閱讀和理解，本書對雙引號和單書名號有特別的運用（雙引號的常規應用語境也會使用雙引號，不會影響閱讀）。以職能流程為例：

●“職能流程”強調其為管理要素。

·<職能流程>強調其為模型對象。