1.3 學習組織行為學的目的和意義

國家統計局2018年2月28日公報顯示，2017年中國GDP為827122億元人民幣，約為127126.32億美元，居世界第二位。中國經濟繼續保持平穩較快的增長，占世界經濟的比重從2006年的5.5%提高到15%左右。改革開放40年來我國國民經濟年均增長9.51%，社會事業快速發展，與1978年（GDP為1600億美元）相比，國內生產總值增長了79倍，綜合國力大大增強。國家建設突飛猛進最重要的原因之一，就是中國人民這些年表現出了前所未有的積極性和創造性。人是生產力中最活躍的因素，無論組織或個人的成功，都要取決于人的正確行為。組織行為學就是研究人的行為規律的一門學科。盡管人的行為是復雜的和變化的，但也是有規律的。只要我們能夠掌握并運用這些基本規律，就能夠使我們自己以及自己管理的團隊和組織得到不斷的發展和成長——由能管理好自己，發展到能管理好一個團隊和組織，進而能夠為國富民強作出貢獻。

1.3.1 學習組織行為學的目的

組織行為學在工商管理學科中占有重要位置。工商管理學科研究的對象包括人、財、物、技術、運作流程、信息、知識等，而組織行為學研究的對象則是人。因此，組織行為學是工商管理學科的重要組成部分，已被教育部列為MBA教育的核心課程。工商管理教育的課程分為兩大類：一是針對組織中專業部門的管理課程（如生產運作管理、財務管理、基礎會計、信息知識管理等）；二是綜合性的、任何管理者都需要的課程（如組織行為學和管理經濟學等）。任何方面和層次的管理者，工作中都要與人打交道，因此都應該掌握組織行為學方面的基本知識和技能。

隨著中國企業和管理教育的發展，組織行為學越來越引起管理學界和業界的重視。學習組織行為學的最終目的就是要提升管理者駕馭人的行為的能力，使個人、群體和組織都獲得成功。

組織行為學是研究組織中人的行為規律的學科。對規律的描述就是理論，好的理論要具備“三力”——解釋力、預測力、執行力，讀者在學習過程中要自覺地從這三方面去把握教材介紹的理論。具體而言，學習組織行為學的目的就是要理解、掌握和應用這些理論和相關知識，提高了解、預測和控制或塑造員工行為的能力，改善人際交往技能，提高管理的有效性，完成組織目標。

行為一般是可以預測的，這是因為人的行為不是隨機的，行為是由某種原因引起的，所有人的行為中存在一些基本的一致性，找到這些一致性，并加以修正以反映個體間的差異。在這個基礎上建立的系統研究（Systematic Study）可以對行為作出合理準確的預測。系統研究是指考察事物間重要的事實與關系，解釋其原因和結果，把結論建立在科學的論據之上，即所獲得的數據是在控制條件下獲取并且用合理嚴謹的方式證明和解釋過的。

改善人際交往技能和提高管理的有效性之間有著某種因果關系。專家提示，為什么管理者會失?。孔畲蟮脑蚓褪侨狈θ穗H交往技能。而一半以上的經理和30%的高級經理都存在人際交往的困難。本書的目的之一就是要幫助他們開發人際交往能力。

1.3.2 學習與應用組織行為學的意義

學習組織行為學有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性、主動性和創造性；有助于知人善任，合理地使用人才；有助于改善人際關系，增強群體的凝聚力和向心力，促進社會的和諧發展；有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系；有助于組織變革和組織發展。從宏觀與現實的角度看，組織行為學可以滿足當今中國組織與職業經理人多層次與多方面的實際需要。

1.中國企業的現實需要

資料鏈接：市場新進入者的后發優勢

國內技術專利申請排名第一的華為公司在國際專利申請方面早已進入了全球領先水平。近期歐洲專利局公布，華為2016年的專利數量已升至第二位，僅次于飛利浦。2000年行業世界巨頭愛立信合同收入約是華為的10倍，僅用7年，華為合同收入便與之幾乎持平。更難能可貴的是，華為公司最近5年海外市場收入占其總收入的60%以上。2016年華為公司銷售收入5216億元，相當于2012年2202億元的2.37倍。

將阿爾卡特朗訊與華為對比，前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。華為顯示了一種在短時間內根據運營商需求拿出定制化產品的能力。專業電信咨詢公司（BDA）首席分析師方美琴認為，華為身上充分體現了一個市場新進入者的后發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速占領市場。

該資料展示了事關核心競爭力的兩項關鍵內容：技術專利和產品研發快速且準確的執行能力。前者展示了華為的創新能力，后者則展現了其組織效率和管理水平。類似的中國企業還有占領全球70%市場份額的振華重工等。它們都以驚人的速度，講述了中國崛起的故事。據全國工商聯組編的《中國民營經濟發展報告》統計，2007年內資民營經濟在GDP中已占六成比重，如果加上外商和港澳臺投資，私有制經濟將占七成比重。民營企業數量占全國企業總數的70%以上，提供的就業崗位占全社會的80%以上。私營工業企業的利潤大幅度增加。據國家統計局統計，2007年1~11月，規模以上私營工業利潤總額為4000億元，同比增長50.9%。據國家工商總局數據，2016年年初以來中國私營企業已達2000多萬家，跨國公司和民營企業面臨巨大的歷史發展機遇，但有自主知識產權和管理較好的企業還不夠多。

與此同時，大多數民營企業勞動關系存在問題，如中小企業勞動合同簽訂率不高，執行不到位；部分企業仍然未真正執行最低工資標準，農民工欠薪問題仍然突出，工資集體協商制度覆蓋面不大；工會有名無實，企業員工參保比例不高；社保關系轉移困難，勞動爭議案件數量不斷上升等。在這種組織環境中生存，員工能心情愉快嗎？無良雇主的存在有損和諧社會的大局。民營企業中，制造業領域企業最多，占74%，90%左右以家族形式經營，相當多的企業管理混亂，領導方式專制，決策方式風險較大，屬于羅賓斯所說的“領導者一次心臟病發作就足以顛覆”的組織。很多企業內部的薪酬方案、管理方式、員工流失率、工作滿意度、管理流程、員工培訓等方面均需改善。國有企業在整個經濟生活中仍然舉足輕重，作出了巨大貢獻，但嚴重存在效率不高、體制僵化等問題，2008年特大鐵路交通事故“4·28慘劇”，造成71人死亡，是典型的人為責任事故，暴露出國有企業存在的一些弊端。事故原因有管理混亂的因素，更有人為的事故責任，這些亟待在改革深化中解決。上述組織中，“人”的問題相當突出。種種情況表明中國企業的現實需要先進的組織行為學的幫助。

2.增強組織核心能力的需要

盡管中國已經成了“世界工廠”，然而，在國際產業鏈中，境外企業控制了高端。它們耗費的資源少，人工成本低，利潤穩定而豐厚。中國臺灣成為跨國品牌的設計中心，印度憑借高素質、低價格人才和語言優勢成為美國IT業外包基地……中國相當多的企業只能分工在最低端，犧牲了環境，耗費了大量的水、電、煤等資源，收益微薄卻時常受到傾銷指責。

我國民營企業有300多萬家，據調查，經營10年以上的企業僅有10%。世界500強企業的平均壽命為40歲，跨國公司為12歲。而中國企業平均壽命為7.5歲，其中民營企業平均壽命僅為2.9歲，表現出“高死亡、短壽命”的特征。據研究，死亡更容易發生在創業成功進入成長階段的企業。我國民營企業原始積累的過程雖相對較快（比照國外幾代積累成富而言），然而一旦步入成長階段，因為經營粗放、管理不善、道德缺失，“升得高跌得重”，大都難以為繼。

據分析，我國民營企業壽命短的原因主要是沒有獨立開發技術和產品的能力，不考慮企業的長期利益，或著重于價格競爭，一味追求眼前利益，或盲目擴張互相傾軋；另外，管理混亂、內訌也是原因之一。

可見，“無技術的工業化”正面臨著一個結構性的調整，如不及時轉型升級，將無法再支撐勞動密集型加工業規模與利潤的同步增長。所以，我國企業必須加快從粗放型增長向集約型增長轉變，區域競爭重點從以廉價資源為基礎的比較優勢轉向以技術創新為中心的競爭優勢來主導，產業從加工制造業向裝備制造業等資金與技術含量更高的產業方向轉移?！爸袊圃臁钡漠a業升級和自主創新，事關企業核心競爭力，是我國下一輪經濟大發展的關鍵所在，這些均涉及組織行為學中“組織變革”研究的范疇。

資料鏈接：小公司效應

如果一個行業中，公司的核心能力主要存在于個人而不是組織，這一行業就將是小公司的天下；或者，這一行業的比較競爭優勢很容易戰勝核心能力優勢，導致行業領導主要是擁有比較競爭優勢，而不是核心能力，那么行業就存在“小公司效應”：在這一行業，小公司將比大公司有優勢，小公司能打敗大公司。

比如飲食業，飯館的核心能力主要是在大廚身上，所以，飯館就很難做大。若大廚一撂挑子，后果就很難預料。咨詢業與律師、會計等行業一樣，公司能力主要存在于某幾個優秀專家身上。

房地產是另一種小公司效應的典型。公司好壞一大半由土地因素決定。土地控制者是政府，當地小房地產商輕易就獲得了比較競爭優勢。中國若干競爭性行業如計算機、家電、服裝、飲料等，存在本土公司發展到一定程度，就出現停滯或倒退的現象，這本質上也是小公司效應在起作用。價格戰的勝利是比較競爭優勢的外在規模優勢的勝利，不是核心能力的勝利，結果是永遠有打不死的后起之秀，用價格手段異軍突起，使目前的大公司難以更大！

任何存在“小公司效應”的行業中，企業要想成為500強那樣的巨人，都必須出現革命性的創新，才有可能改變“小公司打敗大公司”的局面。

麥當勞的出現就是這種革命性創新的結果。麥當勞首先將“大廚”徹底從餐廳剝離，取而代之的是標準化的原料供給與標準化的制作。在這一基礎上，將餐廳選址這一重要的資源要素，轉化為麥當勞公司的“選地能力”，并建立起公司整體的品牌傳播能力與服務體系。這種革命性的創新，使麥當勞可以打敗若干小餐廳成為世界500強之一。

全球經營的世界上最優秀的咨詢公司麥肯錫之所以進不了500強，本質上也是“小公司效應”在起作用。這一行業中，公司的核心能力主要是存在于個人而不是組織。這些應該對國內企業有所啟迪。

3.盡快提升組織執行力的需要

近年來加工制造業企業的日子越來越難過，接連遭遇“勞工荒”“電荒”“油荒”，土地、勞動力、能源價格都出現大幅上漲，人民幣升值導致一些國家實施貿易保護，企業競爭力受到嚴峻挑戰。2012年初“用工荒”已從沿海地區擴展到內陸地區。有識之士指出，“整體上來講，珠三角地區不缺民工，而是缺掌握熟練技術的民工，缺產業工人，說到底，我們缺的是實現民工向現代產業工人轉化的制度”，這里談的又是本書的主題——“人”的問題。有關人員轉化的問題，本書第6章將進行討論。近年來的重大責任事故都證明，凡是安全事故都與“人”有關，這些企業都有看似完整的規章制度，包括崗位責任與監督制度，但其領導者及操作人員責任意識淡漠、有章不循、有責不為、失職瀆職、倫理缺失，最終釀成大禍。目標、責任與監測形同虛設，是組織行為學所謂的“命令鏈（指揮鏈）含監督鏈隱性整體性脫落”。從技術上看是整體組織執行力出了問題。在如此嚴峻的組織環境下，要想力挽狂瀾，現實的做法是提升組織的執行力。執行力的內涵包括用人、戰略、流程三個因素，本書第5章將進行介紹。如何提升組織的執行力？本書第6章介紹的軟硬兩手即“組織文化”與“企業再造”可作參考。一句話，盡快提升組織執行力，需要學習與運用組織行為學的基本理論。

1.3.3 怎樣學好組織行為學

學習運用組織行為學須結合國情實際，要有權變思想。中國的情況是復雜的，簡言之，即東西南北發展不平衡，在東南沿海出現的經濟現象經過一段時間差之后，才能出現在北方或中西部，這個時間差甚至長到以年為單位，而且各地區或組織都有發展階段，現狀參差不齊，條件各有不同。另外，理論與方法本身的適用性也各不相同。所以，必須從權變觀點出發，具體問題具體分析。

1.從組織所處發展階段的實際出發

有人不加選擇地提倡學習世界最先進的管理手段和技術，他們忽略了一個重要前提，即目前國內的企業很多處于現代企業組織的前夜。首先要改變的是基本觀念的建設，而不是采用流于形式的花架子。我國相當多的組織還處于“科學管理”階段的初級水平，需要的是組織基本流程的優化，是“泰勒制”式的常規工作設計。從勞動者待遇來說，相當數量還處在起步階段，需要的是有效的勞動合同與基本的勞動保險。管理上踏踏實實從最基本的工作做起，盡快越過開創階段，采用與之相適應的管理方式和領導方式，條件成熟就可以迎頭進入發展階段。這部分具體理論介紹在本書后半部分。但在對待人的問題上，不能停留在“經濟人”或“社會人”的地步，要牢記“以人為本”不能停留在“人力不是成本，是資源”的水平上。從根本意義上講，“以人為本”是一種價值取向，強調尊重人、解放人、依靠人和為了人。在今天這種社會氛圍里要做到“以人為本”是極不容易的。作為管理者要承擔自己的道德責任，作為員工要學會維護自己的權益。

對于管理模式，企業不一定要采用最新模式，關鍵要抓住提高績效達到組織目標，抓住德魯克關于“組織三大任務”的理論要點，兼顧利潤、用戶、社會與個人。模式是完成目的的手段，模式新舊跟績效大小不一定成正比，例如，麥當勞至今還在采用傳統的科層制結構，仍然生意興隆。

資料鏈接：三種類型的企業

三種類型的企業包括流程卓越型、產品領先型和客戶至上型。前者如Dell、沃爾瑪——做同樣的東西，總比別人的成本更低；第二種如蘋果、微軟、Intel——我有世界上獨一無二的東西，不管多貴，只要你需要就得向我買；第三種如德勤、麥肯錫——綜合專業知識和經驗，為客戶提供長期穩定的服務，賺取客戶身上的長期價值。顯然，三種不同類型的企業在管理上、財務戰略上和企業文化的方方面面都有非常大的差異。

比如，產品領先型企業需要濃厚的創新文化，進而在管理上可能采取彈性工作時間；而客戶至上型公司則強調客戶服務的滿意度，對于有發展潛力的客戶，開始的時候可以賠本做生意；而流程卓越型企業則需要處處精打細算，有限的投資一定要“好鋼用到刀刃上”。關鍵是，任何一個成功的企業都必須創立自己獨有的經營哲學。從某種意義上說，企業表面上進行的是業務結構的調整，實際上更要完成經營哲學的確立或轉變。

任何一家企業，都要從組織的實際出發，自覺定位自己的經營哲學模式?，F在倡導學習型組織，不少企業熱衷于引進工具方法，最終卻是成效有限。究其原因，那些企業最高主管到基層員工，大多未能在基本思想與行為規范上著力，結果成了“東施效顰”。讀者學習時，首先，要從掌握組織行為學的基本思想入手，在此基礎上分析自身或所在企業的情況與存在的問題，繪出問題圖，分清重要程度，抓住主要矛盾作出決定。其次，要從一開始就注意在行為規范上的問題，對組織而言則應在舊有流程圖的改善與操作規范設計的具體改變上用心。一句話，學了就要做，做就要在根本上著力。

2.從提高個體基本素質出發

資料鏈接：彼得·德魯克認為卓有成效的管理者具有的6個特征

（1）重視目標和績效；只做正確的事情。

（2）一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設定任務的優先順序，隨時進行必要的檢討，毅然拋棄那些過時的任務，或者推遲做那些次要的任務；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細地使用它。

（3）作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻在于：創造新思想、遠景和理念；他經常問自己：我能做哪些貢獻？為了達成整體目標，我如何激勵他人作出自己的貢獻？他的目標在于提高整體的績效。

（4）在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關鍵職務選用人才是一項非常艱巨的任務。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優勢達成組織的目標。

（5）他知道增進溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息；他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導致混淆和混亂。

（6）他只做有效的決策。

要成為卓有成效的管理者必須具備良好的素質，上面的資料里已經點出了這些素質，需要指出的是，諸多素質里最重要和最基本的是人的思想素質。思想素質包括兩個意識，一是人格意識，二是創新意識。人格意識就是要有獨立的人格，要有尊嚴，不能有奴才思想，不搞人身依附，待人不卑不亢。獨立人格是自由思想的前提，有人格的人才有上進心，才敢創新，才敢為人先。同時還要求有正直的品格。管理者仁義，企業才有信義，企業也是“仁者壽”，有信用的企業勝出的機會就大。隨著全國范圍信用體系的建立，誠信更是進入市場經濟的通行證。創新有兩個層次，一是與眾不同，二是前無古人。做到前無古人不容易，相比之下，做到出眾還是可能的。做企業也是這樣，振華港機（現更名為“振華重工”）就是由一位思想素質過人的長者，帶領十余人以100萬美元起家，7年時間先做到與眾不同，再做到前無古人，繼而連續9年成為世界港機行業的絕對龍頭，2017年年初振華重工總市值約合33.38億美元，證明了成功學泰斗拿破侖·希爾“思考致富”（Think and Grow Rich）的觀點，以及“正確的思想方法再加上積極進取的精神，可以使一個人獲得偉大成就”的公式。要想學好組織行為學就要從提高思想素質入手，進而提高整體素質，為成功創造條件。

3.從提高方法論水平與價值觀出發

學習組織行為學要擺脫一般人的簡單直覺思維方式，進入高級思維的層次。比如，中學學的三角形內角之和是180°，到了大學就發現答案不一定是180°。原來180°在阿基米德幾何學就正確，非阿基米德幾何學則不然。這就告訴我們，在中學認為是天經地義的事情，到了大學卻“不一定”。世界上的事物是復雜的，答案必然也是復雜的，要用復雜思維來對待。組織行為學反映了它所研究的客觀事物本身的特性。人是錯綜復雜的，解釋人的活動的理論應用也不會是簡單的。所以，羅賓斯強調在組織行為學中沒有絕對真理。閱讀本書，會看到大量關于人的行為的理論研究，但在許多問題之間很難找到直接的因果關系。幾乎沒有簡單的和萬能的原理來解釋組織行為，甚至在同一個問題上組織行為學領域會存在截然相反的觀點。比如“企業再造”在“分工”問題上與傳統組織理論有巨大分歧；“團隊”成員的“通才”條件與傳統的“專才”之間的區別也是如此。這里并沒有簡單的對錯之分。其實這些觀點的并存可以強化一個事實：在組織行為學領域中，人們對許多問題的看法還存在分歧。通過互相矛盾的正論和反論的思考，我們會有機會探討不同的觀點，了解不同觀點如何互相補充，從爭論和思辨中獲得靈感。這本來就是組織行為學題中應有之義。

前面關于人性的探討也說明了這一點，人們的認識由簡單趨向復雜。比如世界上的人，絕對的好人是少數，壞人也是少數，大部分人是亦好亦壞、這面好那面壞、有時好有時壞，表現為一種動態，但也有規律，比如“人無完人”，所以“水至清則無魚，人至察則無徒”，這是東方式的結論，典雅而疏闊，屬于“定性”式的。西方的思維方式則要求再精確些，要“定量”，如羅賓斯表述：只在Z（權變變量）所限定的條件下，X導致Y。即在組織行為學概念或理論中必須反映情境或權變條件，才可以對人類行為提出合理而準確的解釋或作出有效的預測。組織行為學是通過把一般的概念和理論加以調整后再應用到特定的情境中而發展起來的。所以，要避免這樣的說法：有效的領導在作決策之前應該征求下屬的意見和看法。有些情境下，參與式的風格確實有其優越性，相反，在有些情境下，專制的決策風格更有效。比如，喬布斯是蘋果公司的獨裁者，所有關鍵決策以及很多看上去無關緊要的決策都是他作出的，這并不妨礙蘋果公司富可敵國。所以組織行為學家應該說，一種領導風格的有效性隨著實施這種風格的情境的不同而不同。學習組織行為學一定要自覺地引發方法論與價值觀的轉變，避免片面性與絕對化，達到思維的質的飛躍。價值觀的具體問題可參看第2章。