大客戶開發管理的三大困境

10年前，我受邀與行動教育合作，先后服務了數萬家銷售服務型企業。這10年來，我接觸了數萬家企業，調研了數千家企業，也親自輔導了數百家企業，發現許多企業的老板和管理者雖然想做大客戶，但卻一直不得其法，找不到其中的竅門。這也倒逼我思考：開發和管理大客戶的底層邏輯是什么？如何才能保證企業有大客戶源源不斷地流入？如何才能保證企業現有的大客戶越做越大呢？

最近，我研究了全球知名營銷大師的著作，以及全球頂尖公司的成長歷程。這讓我越來越相信：從某種意義上看，企業的成功也是可以通過設計獲得的。營銷是可以設計的，大客戶也可以是通過設計獲得的。本書的使命就是傳達我自己近30年開發管理大客戶的心得體會，以幫助讀者確立對大客戶的正確認知。

德國古典哲學創始人康德說：“世界之所以是這樣的構成，取決于你的認知。”只有改變了對大客戶開發管理的認知，企業才能洞察大客戶背后的本質規律，進而在戰略層面設計一套大客戶開發管理體系。

企業要開出一服好的藥方，首先要找到病癥的源頭。中小企業在大客戶開發管理上遇到了哪些困境呢？這個共性問題的根源在哪里呢？經過多次深入走訪調研，我最終找到企業遭遇的三大典型困境。

困境一：進不來

大客戶不僅能為企業帶來大業績、大利潤和大品牌，還能為企業帶來更多的大客戶。大客戶的高標準又會倒逼企業優化資源配置，升級產品、人才、流程、系統等。因此，從表面上看，大客戶戰略解決的是業績增長的問題，但本質上它解決的是企業基因升級的問題。

既然大客戶對于企業意義重大，那為什么很多企業的大客戶開發成效不佳呢？連續數年調研下來，我總結出以下四個原因。

無戰略

首要原因是企業根本沒有制定大客戶戰略，更沒有站在更高的層面進行系統的頂層設計。一個典型的現狀是，許多中小企業的大客戶都是老板自己一手開發出來的，而幾個“英雄級”銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發大客戶。這種單槍匹馬式的大客戶開發模式根本無法保證大客戶的持續增長。因為大客戶持續增長依靠的是一個更底層的體系，而不是具體的一招半式，所以企業必須要做好大客戶戰略設計。而設計大客戶戰略首先要做的是確定長期的大客戶戰略目標，再將長期目標拆解成年度目標，分解到具體部門及員工。只有將大客戶開發的目標鎖定，這件事才能真正落實到日常工作中。

無組織

第二個原因是無組織。透過許多中小企業的組織架構圖，我可以清晰地看到：很多企業根本沒有建立起開發以及管理大客戶的組織架構。

我從事咨詢行業10多年，服務過的企業家達數萬人，這些人大體上可以分成兩類：一類人喜歡抓業績，而忽視了組織；另一類人則更重視組織建設。喜歡抓業績的企業家往往難以將公司做大，10億元的體量通常就是這類公司的天花板；而重視組織建設的企業家反而能將企業做大。

為什么？因為抓業績的老板自己通常就是公司最優秀的業務員。這類公司的業績靠的是個人能力強的少數精英。然而，即使這些人開發客戶的能力很強，業績的增長空間也有限；而重視組織建設的企業家發揮的不是個人能力，而是通過設計組織構架和調兵遣將，將合適的人放在合適的位置上，以最大程度激發營銷團隊的整體戰斗力。一個人能力再強，一天也只有24個小時，當他把80%以上的時間都用在開發和服務客戶上，他就沒有時間去做更重要的事情，比如制定戰略、構建組織、培養人才、管理過程、設計機制等。久而久之，企業的銷售團隊和人才梯隊搭建不起來，老板基本就等同于單兵作戰。更可怕的是，當他意識到自己的問題，想把手中的大客戶交出去時，也沒有合適的人才可以接手，這就是無組織帶來的悲劇。

因此，當企業過了創業生存期時，老板就應該重新定位自己的角色：自己不再是銷售特種兵，而是銷售特種兵教練，而教練的職責是培養團隊、發展組織。正如韓非子所言：下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智。如果企業再往前發展，老板就要把營銷中心副總裁培養成銷售特種兵教練，而自己專注于戰略設計、組織發展、機制設計等更重要的工作。

我曾經聽過這樣一句話：在一個公司還比較小的時候，老板的能力就是整個公司的能力；而在公司做大之后，老板的管理能力就是整個公司的能力。我十分贊同這一觀點。源源不斷地開發大客戶并與其保持長久關系，這不是靠某一個銷售人員就可以做到的，也不是靠銷售部就可以做到的，背后提供支撐的是整個組織。從需求挖掘到產品研發、產品銷售，再到客戶維護，這整個流程靠的不是一個人，而是一個組織。也就是說，大客戶戰略不是員工戰略，而是公司戰略。企業不能依靠某一個銷售人員的努力來發展大客戶，而是應依靠整套系統，由多個部門共同服務大客戶。

因此，如何通過組織多個部門的分工協作，實現大客戶的全生命周期管理，并最終將高質量的產品交付給客戶，讓大客戶獲得超出期望的價值，才是老板和營銷一把手要思考的問題。

無畫像

第三個原因是無畫像。

由于工作的關系，我訪談過不少銷售人員。當我問他們：公司的大客戶畫像是什么？針對大客戶的產品畫像清晰嗎？很多銷售人員都說不清楚。試想一下，如果這些銷售人員不能準確地判斷誰可能成為自己的大客戶，那么開發大客戶無異于大海撈針，最后的做法就是眉毛胡子一把抓。所有企業的資源都是有限的，而用有限的資源創造更多的價值靠的就是精準鎖定畫像，因為企業不能將有限的資源浪費在無法產出價值的客戶身上。因此，企業必須要確立清晰的客戶標準，精準鎖定大客戶畫像。分類標準越清晰，大客戶的畫像就越精準。

企業不僅要鎖定大客戶畫像，還要設計出與之相匹配的產品畫像。近年來，我調研了大量的中小企業，發現很多中小企業只有標準化產品，卻沒有針對大客戶的需求研發新產品或提供豐富的解決方案。不難想象，當企業的銷售人員只會一味地推銷企業的標準化產品時，必然會將企業帶入同質化競爭的死胡同：要么很難開發出真正的大客戶，要么只能靠低價吸引大客戶，結果就是創造的利潤非常低。企業在設計產品畫像時，一定要有外部視角：企業要關注的是大客戶究竟要買什么，而不是企業要賣什么。先用戶，后產品；先市場，后工廠。這就意味著企業的出發點不是自己的產品，而是大客戶的需求和痛點。企業要圍繞大客戶的痛點研發差異化的產品和解決方案。在這個高度同質化的時代，只有差異化的產品和解決方案，才有可能讓企業在角逐大客戶的激烈競爭中脫穎而出，從而創造出真正的大利潤。

當大客戶畫像和產品畫像設計出來后，企業緊接著就要評估目前的銷售人員是否具備開發這類大客戶的能力。

2022年的一天，我去給天津的一家高端體檢醫院做咨詢。到企業以后，我提出的第一個要求是將2022年所有大客戶名單列出來，并標出目前跟進每一位大客戶的銷售人員。接下來，我再逐一評估：這位銷售人員是否具備開發新的大客戶的能力？他是否對大客戶的需求有足夠的敏銳度？他能否做出匹配大客戶需求的方案？他能否做到與大客戶同頻？如果答案是沒有，那么醫院可能需要換人。如果無人可換，那么醫院需要重新根據大客戶的要求，倒推出銷售特種兵的畫像，從源頭上提高銷售人員的招聘標準。

綜上所述，客戶畫像、產品畫像、銷售人員畫像定位不精準，也是很多企業大客戶開發成效不佳的原因。

不專業

銷售人員不專業也會導致大客戶進不來。與一般客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度可以說是指數級的，其最大的特點是銷售金額大、決策鏈條長、專業性強。如果把這個過程比喻為挖井，普通銷售人員可能挖到地下5米就能看到水了，而大客戶銷售人員要挖到地下50米才能看到水。在挖井的過程中，隨時還可能出現意外，如果銷售人員中途放棄，那么一切都將前功盡棄。企業的銷售人員如果沒有挖深井的專業能力，那么是難以搞定大客戶的。

我一直反復強調：要開發大客戶，銷售人員必須要與大客戶同頻共振。什么叫同頻共振呢？直白地講，就是銷售人員的專業能力一定要與大客戶的消費需求匹配。這是因為銷售人員的作用不是賣東西，而是幫助客戶買東西。客戶體量越大，采購就越復雜。在采購的過程中，大客戶如何才能買到真正滿足需求的產品和服務呢？這依賴于銷售人員的專業建議，因為專業的銷售人員一定比大客戶更懂產品。以我自己過去帶領的大客戶銷售團隊為例，團隊中每個人至少能用兩種語言與客戶交流，每個人都是做方案和招投標的高手，都能真正站在客戶的角度做行業分析，并能給出與客戶不同需求階段相匹配的解決方案。

因此，真正專業的大客戶銷售人員不是靠溜須拍馬、喝酒拉關系拿單，而是憑借專業能力加關系來拿單，只有這樣的銷售人員才會受到客戶發自內心的尊重。而客戶尊重銷售人員，是因為銷售人員幫助了他。但在現實中，我觀察到很多企業居然會派一個剛剛從學校畢業的新手去接洽大客戶，這是對大客戶極大的不尊重。

2016年，我輔導了一家項目制類型的企業。剛剛找到我的時候，這家企業的創始人表現得非常痛苦，因為其公司一半以上的大客戶都是由他開發的，另一半則是靠幾位老銷售。這幾位老銷售手里握著公司的大客戶，自然表現得趾高氣揚、我行我素。這些老員工沒有人愿意做管理者，稍微受點委屈，就選擇辭職單干。用這位創始人自己的話說，公司培養了一堆競爭對手，而他自己又忙于開發大客戶，沒有時間和精力培養團隊，導致銷售團隊中的大部分人都沒有開發大客戶的經驗和能力。因此，雖然這家企業成立了30年，但每年的銷售業績始終在2億元上下浮動。

這不是個例，很多公司老板都向我抱怨：自己也想制定大客戶戰略，但員工能力不夠，開發不了大客戶。每當這個時候，我都會和他們分享一個關于管理的“補缺理論”。

什么叫“補缺理論”？這源于我自己多年做管理的經驗。假設開發大客戶的能力為一個圓圈，那么管理者一定要故意給這個圓圈留一個缺口，鍛煉自己的下屬去補上它。即使老板自己沖上去，兩個小時就可以把事情做到十全十美，也一定要耐住性子，給下屬機會去做。也許下屬做這件事情需要花費兩周時間，最后的結果也沒有老板做的結果好，但是，這個過程就是培養的過程，是團隊成長必須付出的代價。這就好比家長帶孩子，家長要慢慢放手，讓孩子自己去嘗試，也許這個過程會很慢，但久而久之，家長就會發現孩子的能力缺口慢慢補上了。很多企業的銷售團隊成長不起來，就是因為企業家和管理者沒有給下屬留缺口，再加上沒有科學的培養機制，再好的苗子也難以成長。

綜上所述，無戰略、無組織、無畫像、不專業是很多企業大客戶進不來的四大核心原因。

困境二：做不大

我觀察到的第二個典型困境是“客戶進來了，但是做不大”。我在咨詢過程中觀察過一些做招投標的企業，發現它們大多都有一個共同的“毛病”：銷售團隊費了九牛二虎之力將一個大客戶成功開發出來了，但是大客戶提供的生意卻只能帶來蠅頭小利。也就是說，企業在大客戶身上投入了大量的資源，但最終得到的回報卻與之不成正比。

為什么很多大客戶做不大呢？仔細分析下來，我發現背后至少有三個原因值得深思。

無管理

為什么大客戶給企業的份額會很小？一種可能是企業沒有設計針對大客戶的維護體系，導致客戶開發做不深、做不透，這是很致命的；另一種可能是企業市場部研發產品的能力沒有跟上，無法匹配大客戶不斷升級的需求。也就是說，企業的產品畫像沒有基于大客戶的需求進行升級，這樣大客戶自然就做不大，甚至還可能會流失。

客戶不會自然而然地做大。任何大客戶都需要企業對其進行全鏈路跟蹤以及全生命周期管理，只有大管理才能做大客戶，從而帶來大業績。因此，企業必須以大客戶為核心做好扎實的過程管理。只有企業做好扎實的過程管理，上面提及的問題才會得以解決。從我服務過的企業來看，今天很多企業無論是對銷售人員還是對客戶，都采取類似放羊的措施，任由銷售人員自行發揮，放任客戶不管。這就不難想象，大客戶難以做大、做好的原因。

無機制

很多企業無法做大客戶還有一個核心的原因：機制的問題沒有得到解決。這里所說的機制指的是科學的對內、對外機制：企業對內激勵銷售人員的機制應該如何設定？企業對外激勵大客戶的機制應該如何設定？如何吸引客戶與公司開展深度合作？要做好大客戶開發管理，企業的一、二把手一定要成為機制設計高手，而他們還沒有徹底領悟到這一點。

無策略

大客戶做不大的第三個原因是無策略。傳統企業拿下大客戶大多靠的是喝酒拉關系。但是，一家企業可以喝酒拉關系，它的競爭對手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒有差異的，也很難幫助企業長期經營好大客戶。

未來企業面臨的競爭會越來越激烈，但是客戶根本不關心誰占上風，他們關心的只是自己的利益。客戶在選擇產品的時候，邏輯只有一個：選擇最好的產品。當然，客戶真正想要的也不是企業的產品，而是產品背后的價值。比如，客戶今天來做體檢，他買的不是體檢服務，而是健康；客戶今天來上課，他買的不是課程服務，而是解決業績增長問題的方案。本質上，客戶要的是產品和服務帶來的效果。

人是兼具理性和感性的動物，因此，除了為客戶提供高價值，企業還要與客戶建立深度的客情關系。尤其是對于決策鏈條復雜的B端大客戶而言，企業要想在競爭中取勝，必須建立全方位的立體關系網絡。

因此，在開發大客戶的過程中，企業需要價值策略和關系策略雙管齊下，只有憑借專業能力加關系，才能與大客戶保持長期的良性互動。

困境三：留不住

在我所服務的企業中，很多企業還面臨一種非常典型的困境：企業的客戶池子就像一個漏斗，銷售人員在前端拼命地開發大客戶，而后端卻疏于管理，從而導致大客戶前腳剛進來，后腳就流失了。事實上，一個健康的大客戶模型應該像一個蓄水池，企業源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶。在這些新客戶進來以后，企業要想方設法地將這些客戶發展成長期客戶，讓這些大客戶能夠長期留存、復購，甚至成為企業的終身客戶。一旦企業的產品和服務超出了大客戶的預期，這些忠實的大客戶就會源源不斷地為企業推薦新的大客戶。唯有如此，企業才能形成正向循環，讓越來越多的大客戶沉淀在大客戶池子里。

遺憾的是，現實中有太多企業是漏斗模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業沒有成立客服部，也沒有建立真正的客服體系，無法對客戶進行項目制管理。一個健康的營銷體系應該包括三個部門：市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同，市場部的職責是鎖城（鎖定大客戶），銷售部的職責是攻城（進攻大客戶），客服部的職責是守城（留住并做大大客戶）。只有這三個部門形成一個完整的大營銷體系，才能使整個業務體系高效地匹配客戶需求。

而今天大多數企業缺少的正是守城體系，這存在兩種情況。一種情況是企業將守城的工作直接交給銷售人員，所有的開發和售后服務工作都由銷售人員負責，從而導致客戶只認銷售人員，不認公司，這使得大客戶變成銷售人員的“私人財產”。

另一種情況是企業沒有客戶終身價值戰略，從而導致銷售人員急功近利，沒有長線思維。銷售人員用盡一切手段，只為將大客戶開發進來，做一錘子買賣，他們只在乎這一單生意能否把客戶的口袋掏空，根本不考慮客戶的長期價值。從這個角度講，這是企業底層價值觀不正。營銷團隊最容易犯的錯誤是唯業績論英雄，這是因為企業只關注銷售人員的短期績效表現，導致他們產生投機主義與短期行為。但是，企業服務大客戶必須堅守長期主義的精神。企業的目標不是做一錘子買賣，而是與客戶發展并維持長久的關系。如果一家企業的初心是長期為客戶創造價值，那么它就不會被短期利益誘惑，去做傷害客戶的事。正因如此，這家企業就有了從更長遠的角度去思考、從更高的維度去做戰略分析的優勢。正如《后漢書》所言：“天地之功不可倉卒，艱難之業當累日月。”這句話的意思是，創建天地那樣大的功業，是不可能倉促完成的；艱難的事業只有逐日積累，才能成功。

什么叫長期主義？按照泰康董事長陳東升的解釋：“奉行長期主義的企業就是不賺短錢，不賺眼前的錢，而是賺客戶愿意給企業的錢，賺客戶愿意一生給企業的錢。”如果企業的底層價值觀不正，戰略、組織、流程、機制、策略等都沒有圍繞客戶長期價值設計，再加上公司沒有匹配相應的守城體系對客戶進行項目制管理，那么，最終結果就是大客戶滿意度低，從而流失。