1992—2001年，壽險(xiǎn)進(jìn)步最快，最意氣風(fēng)發(fā)。絲毫沒(méi)有夸張，彼時(shí)之上海就是整個(gè)中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)的一個(gè)縮影。而來(lái)自臺(tái)灣保險(xiǎn)市場(chǎng)、曾任平安人壽總經(jīng)理的黃宜庚，將此期間的上海壽險(xiǎn)業(yè)分為三個(gè)階段：

1992—1996年，萌芽期。友邦打開(kāi)了壽險(xiǎn)代理人營(yíng)銷(xiāo)的潘多拉魔盒。本土玩家們——人保、平安、太保紛紛覺(jué)醒，學(xué)習(xí)、復(fù)制，以至濫用“代理人模式”。開(kāi)據(jù)點(diǎn)、設(shè)機(jī)構(gòu)、拉隊(duì)伍，壽險(xiǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。萌芽時(shí)期，也是英雄輩出的年代。平安人壽深圳、上海和北京三地的首任“封疆大吏”，都先后成為壽險(xiǎn)市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的領(lǐng)軍人。

1997—1999年，震蕩期。中國(guó)人民銀行的七次降息打斷了中國(guó)壽險(xiǎn)業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。突如其來(lái)的利率風(fēng)險(xiǎn)使得本土玩家們不知所措。面對(duì)降息，無(wú)知者無(wú)畏的本土玩家們不僅沒(méi)有“斬立決”，反而視其為搶占地盤(pán)的好機(jī)會(huì)，瘋狂地做業(yè)務(wù)，甚至通宵開(kāi)門(mén)收單。惡果很快顯現(xiàn)，“利差損”成為各家保險(xiǎn)公司最為頭痛的頑疾。

2000—2001年，調(diào)整期。面對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)和利差損的“雙重圍困”，各家公司均希望以新產(chǎn)品突破重圍，于是，分紅、萬(wàn)能、投連這三大投資型產(chǎn)品先后落地。其中以平安之投連最為驚心動(dòng)魄。

如果撇開(kāi)簡(jiǎn)單地域的局限，這三個(gè)階段亦可以視為解構(gòu)壽險(xiǎn)業(yè)的邏輯和時(shí)間標(biāo)點(diǎn)。

平安“偷”師

1993年被平安稱(chēng)為“人壽險(xiǎn)年”。

1992年7月時(shí)，馬明哲行走臺(tái)灣，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：　臺(tái)灣市場(chǎng)有兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步的保險(xiǎn)公司——臺(tái)灣國(guó)泰和臺(tái)灣富邦財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“臺(tái)灣富邦”)，風(fēng)風(fēng)雨雨30年后，臺(tái)灣國(guó)泰竟然在規(guī)模、利潤(rùn)和市值上都比臺(tái)灣富邦大一個(gè)數(shù)量級(jí)。

于是，馬明哲向臺(tái)灣國(guó)泰請(qǐng)教，而臺(tái)灣國(guó)泰亦很坦誠(chéng)地告訴馬明哲，這是因?yàn)榕_(tái)灣國(guó)泰做壽險(xiǎn)，而臺(tái)灣富邦干產(chǎn)險(xiǎn)的緣故。壽險(xiǎn)的蛋糕要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)產(chǎn)險(xiǎn)，在國(guó)際上也是如此。

回到內(nèi)地之后，馬明哲馬上將平安的業(yè)務(wù)向壽險(xiǎn)傾斜。搜羅幾個(gè)搞過(guò)團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的人，平安的壽險(xiǎn)隊(duì)伍很快上馬。

不僅如此，馬明哲還力排眾議，于1994年啟動(dòng)了產(chǎn)、壽分家。面對(duì)分家時(shí)的阻力和懷疑，馬明哲曾經(jīng)斷言：“我相信我們的選擇是對(duì)的。我們這次的改革，就是吸收最根本、最基礎(chǔ)和最本質(zhì)的東西，相形之下，以前那些都可稱(chēng)之為皮毛。”事實(shí)證明，“老馬”的判斷是有預(yù)見(jiàn)性的。

正如馬明哲所料，產(chǎn)、壽分家的“核裂變”，極大地解放了壽險(xiǎn)的生產(chǎn)力。受此啟發(fā)，時(shí)任上海浦發(fā)銀行副行長(zhǎng)(后出任平安銀行副行長(zhǎng))張耀麟表達(dá)了一個(gè)觀點(diǎn)：　商業(yè)銀行要發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型零售銀行，必須向保險(xiǎn)公司學(xué)習(xí)產(chǎn)、壽分家，個(gè)人金融業(yè)務(wù)須像壽險(xiǎn)一樣獨(dú)立出來(lái)，單獨(dú)核算，單獨(dú)考核；否則，永遠(yuǎn)被占利潤(rùn)大頭的對(duì)公金融業(yè)務(wù)壓著，得不到實(shí)際的支持。

除了公司體制改革，平安還開(kāi)始引入“外援”。

1994年，平安力請(qǐng)黃宜庚等有經(jīng)驗(yàn)的臺(tái)灣保險(xiǎn)職業(yè)經(jīng)理人加入。初來(lái)乍到的黃宜庚在平安布道，頗有戲劇性。

第一天聽(tīng)眾屈指可數(shù)，第二天需要撤掉隔小空間的屏風(fēng)，第三天已經(jīng)是擠到走廊。黃宜庚當(dāng)時(shí)謹(jǐn)慎地預(yù)言：“我大膽預(yù)測(cè)，三年后，大陸壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)將會(huì)超過(guò)產(chǎn)險(xiǎn)；到2000年，大陸壽險(xiǎn)的保費(fèi)會(huì)達(dá)到1000億元左右。”

這在當(dāng)時(shí)，簡(jiǎn)直就是一個(gè)天文數(shù)字。除了馬明哲，極少有人相信，有人甚至把肚子都笑疼了。不過(guò)，此后市場(chǎng)的發(fā)展，一一應(yīng)驗(yàn)了這位“黃大師”的預(yù)言。

以平安為例，此后數(shù)年，平安壽險(xiǎn)迅速在上海等戰(zhàn)略要地反超中國(guó)人壽、友邦。實(shí)施壽險(xiǎn)戰(zhàn)略之后，平安保費(fèi)收入從1993年的5.5億元，猛增到1996年的97.1億元，其中壽險(xiǎn)保費(fèi)收入高達(dá)71.9億元。

而黃宜庚亦因此扶搖直上，歷任平安壽險(xiǎn)協(xié)理【注：平安初期幾乎照搬臺(tái)灣市場(chǎng)的壽險(xiǎn)體制，包括使用“協(xié)理”等濃烈臺(tái)灣色彩的職務(wù)稱(chēng)謂，“協(xié)理”相當(dāng)于公司副總。】、總經(jīng)理、首席顧問(wèn)等職務(wù)。龍騰、逐鹿與鮭魚(yú)回流

1995年初，平安與國(guó)華人壽保險(xiǎn)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)華人壽”）正式簽訂合作協(xié)議，國(guó)華人壽以營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)的形式協(xié)助平安進(jìn)行壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)建設(shè)。2000年，平安進(jìn)一步推出“龍騰計(jì)劃”，擬邀臺(tái)灣島500名保險(xiǎn)人員西進(jìn)，直接推到業(yè)務(wù)一線。

跟隨平安的腳步，太保推出“逐鹿計(jì)劃”，也旨在吸引臺(tái)灣市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)人才。這一段時(shí)間是臺(tái)灣保險(xiǎn)人才大陸淘金的黃金時(shí)間。

但是，不管是“龍騰”，還是“逐鹿”，都存在一個(gè)致命的問(wèn)題：　費(fèi)用昂貴。太保曾經(jīng)算過(guò)一筆賬，“逐鹿”的代價(jià)不小，費(fèi)用包括招聘費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、補(bǔ)助再加上不菲的底薪（資深督導(dǎo)底薪每月4.2萬(wàn)元，高級(jí)督導(dǎo)底薪每月3.6萬(wàn)元）等。僅僅招聘和培訓(xùn)，太保每月為每個(gè)留在大陸的臺(tái)灣干部就要花費(fèi)10多萬(wàn)元。運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，問(wèn)題更為嚴(yán)重，一般的子公司每月可以支配的靈活費(fèi)用也就是4萬(wàn)多元，一名督導(dǎo)的薪水就要占到3萬(wàn)多！

同時(shí)，伴隨著本土人才的快速成長(zhǎng)，臺(tái)灣師傅的作用越來(lái)越有限。一段時(shí)間之后，“鮭魚(yú)回游”現(xiàn)象此起彼伏。同時(shí)，代理人隊(duì)伍大進(jìn)大出，大浪淘沙式的“臺(tái)灣模式”越來(lái)越顯示出其粗放的一面。

事實(shí)上，“臺(tái)灣模式”的復(fù)制效應(yīng)已經(jīng)讓位于本土精英人才的崛起及保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)模式的創(chuàng)新步伐。“不論學(xué)歷、不論年齡，只要勤奮就能成功”的傳統(tǒng)代理人模式正日漸消失。而銀保、網(wǎng)絡(luò)、電話、中介等新興保險(xiǎn)銷(xiāo)售模式異軍突起，多元行銷(xiāo)模式帶來(lái)的碩果開(kāi)始讓市場(chǎng)意識(shí)到，在這個(gè)渠道為王的時(shí)代，“一條腿”走路的傳統(tǒng)行銷(xiāo)理念或?qū)⒔K結(jié)。

黃宜庚之后，平安致力于引入國(guó)際人才，尤其是高端人才。如2000年9月，前安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“安達(dá)信”）最年輕的高級(jí)合伙人湯美娟加盟平安，擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官，成為當(dāng)時(shí)平安“國(guó)際化團(tuán)隊(duì)”旗幟性人物。進(jìn)入之初，她公開(kāi)稱(chēng)自己的目標(biāo)是：“要經(jīng)過(guò)三年左右的努力，將平安預(yù)算管理提高到國(guó)際水準(zhǔn)，逐步向AIG看齊。”

至2003年，平安最高層的10位執(zhí)行官中，有5位是海外人士，除顧敏慎、楊文斌外，還有總精算師斯蒂芬·邁爾（原美國(guó)林肯國(guó)民集團(tuán)高級(jí)副總裁）、首席財(cái)務(wù)官?gòu)堊有溃ㄔ溈襄a董事、亞太地區(qū)金融及電子商務(wù)高級(jí)主管）、首席稽核官吳冠新（原美國(guó)聯(lián)合保健亞洲有限公司首席執(zhí)行官）。

壽險(xiǎn)線則人數(shù)更多，除平安壽險(xiǎn)總經(jīng)理黃宜庚外，還包括平安集團(tuán)市場(chǎng)總監(jiān)兼壽險(xiǎn)副總潘宏源［原臺(tái)灣安泰人壽保險(xiǎn)公司（荷蘭國(guó)際集團(tuán)在臺(tái)的子公司，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“臺(tái)灣安泰”）首席市場(chǎng)官兼戰(zhàn)略發(fā)展副總］、壽險(xiǎn)培訓(xùn)總監(jiān)尤金·威爾遜（原AIG大中華區(qū)教育培訓(xùn)部副總裁）等，大大小小共計(jì)350多人。

1993、1994年，除了一紙牌照之外，平安面臨的情況是老股東不愿意再投資、新股東更是不愿意冒險(xiǎn)。恰恰這一年，經(jīng)過(guò)整整一年的馬拉松式談判，1993年12月17日（2004年完成持股手續(xù)），摩根士丹利和高盛獲準(zhǔn)各自出資3500萬(wàn)美元入股平安，各持有5.56%的股份，拉開(kāi)了平安引進(jìn)海外投資的序幕。【注：到2004年，“摩高”（即摩根士丹利與高盛）獲得了20倍回報(bào)，摩根士丹利亞洲總裁兼投資銀行部主管白德邁（Michael Berchwold）說(shuō)，在中國(guó)，平安是一個(gè)絕無(wú)僅有的投資機(jī)會(huì)。】

而外腦（海外人才）、外資（海外投資者），以及外體（海外機(jī)制）成為成就平安的著名“三外”法則。茶水間的逆襲：　孫建一回憶兩次引資

“每一項(xiàng)條款幾乎都是吵架吵出來(lái)的。”最后敲定“摩高”的孫建一回憶。

談判之初，平安只跟摩根士丹利接觸。第6個(gè)月，與摩根士丹利的談判陷入僵局。關(guān)鍵的分歧在于摩根士丹利提出的入股條件。