第一章　寫在前面的話

“學習的科學：如何學習得更好更快”，這僅僅是一個響亮的書名，還是一個商業真理？通過調查研究、教學實踐以及對私營企業和上市公司的咨詢，我了解到，相比于以往任何時候，現在的組織和個人都必須不斷學習、適應和提高，否則就會面臨專業荒廢1的危險。為什么？為什么是現在？

首先，很多組織依靠的都是卓越的運營——逐步向更好、更快和更低成本方向發展——這也是他們商業模式的關鍵之處；還有很多組織也依靠創新驅動增長。前者需要持之以恒的不斷完善，后者需要探索和實驗。那么，這兩種方式背后共同的根本方法是什么？是學習。

其次，組織本身不能學習，真正學習的是組織內部的員工。快節奏、充滿活力的全球環境下存在著高度的不確定性、模糊性和變數。從工作的角度來看，個人必須不斷學習以站穩腳跟和保持自身競爭力。這種環境要求個人去探索、創新、實驗和適應，而這些都要求學習。

最后，全球化和技術進步不斷加速變革的步伐，擴大變革波及的范圍。如今，新興的競爭者會在世界任何地方崛起，并且通過技術的輔助，他們可以在千里之外的地方接觸到你的客戶。如今的科技，特別是軟件即服務（SaaS），降低了商業啟動與經營需要的資本，從而減少了入市的另一個歷史性壁壘。技術讓消費者能夠從任何地方或任何人那里買東西——只需點幾下鼠標就行。這些發展需要更快的適應能力，而適應能力則需要有組織的學習流程，例如批判性思考、批判性談話以及實驗等。

越來越快的變革步伐也帶來了不穩定性，導致最有競爭力的優勢減少、產品和上市公司的生命周期縮短，上市公司首席執行官的任期也跟著縮短。因此，戰略決策必然會變得更靈活更分散。為了掌控風險，數據驅動的戰略決策也成了必要。

數據的數量之大、可及性之廣和生成速度之快要求組織持續學習才能站穩腳跟。數據越多，知識產生得越快，僅一個人知道答案的情況就越不可能出現。組織需要超越政治和自我的合作與建設性討論的流程，更認真地思考，更有效地溝通，更好地決策以及對未知事物保持好奇心，這些都十分重要。

學習的科學

本書講的是如何學習。怎樣才能學到最好？哪種組織環境對學習有益，哪種對學習不利？學習流程中需要的是什么？為了學得更好更快，個人應該具備哪些能力？《學習的科學：如何學習得更好更快》為個人、團隊領導、管理者以及任何組織的領導者所寫，可以從兩個不同的角度加以閱讀。其一，個人角度，即“我怎樣才能成為一名更優秀的學習者？”；其二，組織角度，即“我怎樣才能讓他人以及公司內部人員學得更好？”

“商業學習型組織”的概念并非新生之物，至少已有五十年的歷史。 1990年，彼得·圣吉出版了具有里程碑意義的著作《第五項修煉》，“商業學習型組織”這一概念風靡一時。之后，很多以“商業學習型組織”為主題的書籍相繼出版。那么，為什么你需要讀本書呢？

原因在于，在過去的二十五年里，有關學習科學的研究已經有了相當大的進展，神經科學、心理學和教育學領域尤為顯著。而從應用的角度看，圍繞高可靠性組織2和高倍速高變化環境開展研究的領域亦是如此。這些有關人如何學習、情緒在學習過程中的作用以及妨礙或促進學習的環境因素等的研究進展，需要被以便于理解和應用的方式全面深入地介紹到商界中，這就是本書的寫作目的。《學習的科學：如何學習得更好更快》旨在對以上科學研究加以綜述并回答以下兩個問題：

1. 如何學得更好更快？

2. 如何建立比競爭對手適應性更強且學得更好更快的組織？

本書不是學術論著，不嘗試對所有涉及學習的研究做全方位綜述或總結，只介紹與上述兩個問題相關的重要概念。考慮到這一點，在選擇所用材料時，我對其相關性與重要性有自己的判斷。這些判斷基于我多年來對450篇學術論文和60本跨學科書籍的研究，也受我自身在認知教育心理學領域的教育經歷以及30多年商界經驗的影響。同時，過去12年教學、研究、寫作以及向企業高管與其他管理者提供咨詢，以幫助他們提高組織學習能力和實現組織內變革的經歷，也進一步為此提供了依據。最后，本書內容榮幸地得到了兩位杰出認知心理學家的審閱：一位是杰出的學術研究人員兼作家，另一位是優秀的應用型研究人員兼作家。總的來說，我的目標就是跨越學術藩籬，向讀者介紹最具相關性的研究發現，重點介紹你在日常經營和戰略計劃中可以實施和踐行的學習方法和學習過程。

既然《學習的科學：如何學習得更好更快》是關于學習的書，那讓我們先從第一個問題開始。猜一下這些話是哪位首席執行官說的：“我們如今所處的環境競爭更加激烈。這意味著，我們必須比未來的對手學得更好、更快。換句話說，我們必須在競爭激烈的學習環境中占上風。”

在你猜測之前，這里有一些數據值得思考。

● 1980年，一家公司持續位列標準普爾500指數3榜的平均時間是三十多年。如今，這一數字大約僅為18年，并且預計仍會下降。

● 過去十年中，標準普爾500指數榜上的公司中幾乎有一半被替換掉了。

● 如今，公司股票的平均持有期少于12個月。

● 如今，財富500強公司首席執行官的平均任期僅為4年零6個月。

透過這些數據分析，以及現在資本市場“短期盈利主義”的盛行，你在工作的時候，就可以很好地把握時局走勢了。

那么，上面幾句話是誰說的？你可能認為是一家技術公司或投資公司的首席執行官說的，其實這段話出自參謀長聯席會議4主席馬丁·登普西（Martin E. Dempsey）上將之口，他當時是美國陸軍訓練與條令司令部的司令。該司令部至少10年來一直在資助應用研究以實現“適應型領導”概念——可以不斷學習的領導的可操作化。這個例子表明，學習型組織可以在各行各業出現。我認為，任何組織，不論規模大小，營利的或非營利的，上市的或私營的，無論哪個行業，成為學習型組織就會受益。我以為，本書列為研究對象的組織的首席執行官都可能說過那些話。

改善學習

我寫這本書的目的是給你提供一個藍圖，借助這個藍圖，你可以改善自己的學習，改善組織的學習，建立一個學習型組織，或者將已有的組織轉變成一個學習型組織。通過對有關學習、管理以及教育方面的研究加以綜述，結合自身經歷以及基于該領域已有的科學研究，我找到了一個建立高效學習型組織（HPLO）的公式。一個高效學習型組織需要有合適的員工，在一個良好的學習環境中，用正確的學習流程，不斷更好更快地學習，從而超越競爭對手。

本書第一部分集中講述學習的奧秘，幫助我們回答三個問題：哪些人是合適的人？良好的學習環境有什么關鍵要素？能加速學習的關鍵思考和談話流程是什么？我們將從認知、情緒、動機、態度以及行為因素這些方面來審視學習，重點分析我們不學習的自然傾向，并找出緩解它們的方法。我們還會仔細研究那些良好的學習行為并討論可以引發這些行為的組織系統。這需要我們關注組織領導者和管理者的動機、態度以及行為，研究諸如世界頂級設計公司IDEO （后文稱IDEO設計公司）、戈爾公司、 Room & Board家居公司、美國陸軍等學習型組織的做法。本部分最后一章是我對加里·克萊因（Gary Klein）博士的訪談。加里·克萊因博士是位科學家，有四十多年的心理學經驗。他的研究以及關于決策和學習方面的思考，給本書第一部分中提到的許多課題帶來了啟示。

本書第二部分對三個典型企業實踐學習的成功科學案例，進行了深入的分析研究。組織各不相同，但給我們的啟示同樣具有實用和借鑒意義。三家典型企業代表，一個是橋水聯合基金公司，它是全球最大的對沖基金公司，我們將深入講述促使橋水基金公司取得驕人業績的獨一無二的學習“機器”。此外還介紹了美國陸軍依賴學習而建成的科學組織。第二個是美國著名財務軟件公司財捷集團。財捷集團一直是高績效的公司，卻決定通過變革企業文化和領導模式，借助“精益實驗循環”轉型流程制度化，成為先進學習系統的卓越企業。重點介紹了轉型是如何要求公司大多數高管通過學習改變自身行為的。第三個則說的是有一百多年歷史的快遞巨頭聯合包裹服務公司（UPS）。在一百多年里，該公司以員工為中心的學習系統，從錯誤中學習，一直驅動著公司不斷做出適應性的變化并持續進步。

本書闡述了通過學習以及構建學習型組織策略，打破反思性思維方式、僵化的心智模式以及較強的自我防衛系統，保持開放心態，采用批判性思維工具，強化創造力和專注力，成為真正優秀學習者的科學學習法。為個人、組織領導者提供關于學習、思考和決策的革命性指南。

學習方法

我希望你們很多人都相信自己是善于學習的人。關于這一點，本書會提出一些問題。在讀到我們自己的反思性思維方式、僵化的心智模式以及較強的自我防衛系統時，請你們保持開放的心態。我預計，書中所講的學習的奧秘會挑戰你們關于如何學習和如何在組織中促進學習的很多觀念。每章的結尾都附有主題小結、付諸行動。有關學習的書應該是緊跟實踐的，而產生新想法時就抽時間反思并記錄下來的做法已證明對學習有促進作用。

在整本書的閱讀中，你會遇到幾個相契合的主題。其中兩個分別是：（1）個人學習與組織學習是一個變革的過程，這個過程必須從情緒上推動，并且必須要得到批判性思考與合作過程這樣制度化的推動；（2）學習的質量與能學多少很大程度上受領導者和管理者（包括老師、班級）的態度、觀念以及行為的影響。我希望本書內容能引起你的關注并幫你學得更多，變得更優秀。

保持好奇心吧，朋友！

1　專業荒廢：一種專業在某人實踐領域之內就目前而言是可運用的，但在從事此后的業務時，知識、理論和技術就力不從心。這不是由年齡原因而引起的能力退化，而是由于不能再學習和運用新知識和新技術造成的。

2　高可靠性組織：指那些由于無法承受失誤所帶來的巨大人員和財產損失而對安全性、可靠性提出較高標準和要求的特殊組織，例如高壓電網控制中心、空客控制中心、醫院急救中心、人質解救小組等等。

3　標準普爾500指數：美國第二大股票指數，觀察范圍覆蓋美國的500家上市公司，其組成股票由一個委員會擇選并更換，評選非常嚴格，股市代表性極強，甚至足以顯示美國經濟的興衰。

4　參謀長聯席會議：由美國陸海空各軍種指揮官組成的機構，主要職能是三軍之間的協調和進行合作參謀。參謀長聯席會議主席是參謀長聯席會議的首長，也是美國法定最高級別的軍職，是美國總統、國防部長、國家安全委員會和國土安全委員會的首席軍事顧問。