如何實現你的好想法

把以上三個問題都想明白之后，你就能馬上開始行動嗎？

還不行！

這三個問題能告訴你這件事靠不靠譜，值不值得你去做，但并不能說明這件事你可以做成……

把一個好想法，變成一件可以實現的事情，你還需要畫出做這件事的“三條線”，這“三條線”就像是你做這件事的說明書，告訴你能做什么，不能做什么，具體該怎么做。

第一條線：基線

這里的“基”是“基礎”的意思，基線就是你目前做這件事情“馬上就能用的能力和資源”，具體的行動應該是從你的“基線”出發的。

比如前面提到的，“你說你有個想法，現在就差投資人和程序員了……”

但如果你沒有投資人的資源，就不能從“先拿到投資”這個目標開始，因為這不是你的基線。

那什么是你的基線呢？

比如你的想法是做一個生鮮水果平臺，讓用戶以比普通水果店更低的價格，買到更新鮮、更安全、品質更好的水果。

你之所以會有這個想法，是因為你和一個果農關系不錯，他可以小批量、低價格給到你新鮮的有機水果。

但是你目前沒有錢，開發不了App，做不出這個平臺，怎么辦？

那你可以先用微信群啊，這是你馬上就能動手實現的事情，用戶在微信群里下單，你去果農那里拿貨，這生意不就開始跑起來了嗎？

“建微信群，從果農那里直接拿貨”就是你做這件事情的基線，你可以用這個“老土”的方式把生意先做起來，把數據先跑出來，驗證自己的想法，如果真的不錯，那么這個現成的“業務”和已經跑出來的“數據”就是你“新的基線”。

然后，你就可以用這個“新的基線”再去融資，這樣就會容易很多，即使在短時間內融不到錢，你心里也不會慌，至少業務還能繼續做，錢還能繼續賺……

從基線出發的“蟲媽鄰里團”

上海有一個叫作“蟲媽鄰里團”的社區生鮮電商就是這么開始的。2014年，美女“蟲媽”開著特斯拉，開始在自家社區門口賣水果，吸引了不少人的眼球，由于大家都是街坊鄰居，彼此之間有一定的信任基礎，鄰居紛紛加入了她的微信群。

具體的運營方式是，鄰居先在群內下單，蟲媽根據他們的需求，再去找果農采購，這樣可以去掉自己的庫存壓力，并且之后需求量大了，還可以跟果農談到更低的價格；由于用戶都是鄰里，大家都住在附近，水果可以送到指定的地方，用戶自己過來領取，這樣既能大大降低配送的成本，又保證了水果的新鮮度。

模式驗證成功后，蟲媽鄰里團就將該模式大量地復制，短短1年，他們就擁有了300多個微信群，服務20 000多戶家庭，每戶家庭每月的客單價平均在750元左右，蟲媽鄰里團成為中國當時4000多家生鮮電商中那1%的盈利者，后續他們也完成了融資，目前的發展非常不錯?。〝祿刂沟?019年10月。）

所以，再大的目標，都得從你自己的“基線”開始計劃。不然你就會感覺這件事還飄在天上，做的時候會發現效率極低，事情的進展非常緩慢……

比如我自己，在做專欄的第一季語音課的時候，就錯誤預估了自己的“基線”，導致了重大的“效率事故”……

我錯誤預估“基線”而導致的“效率事故”

當時我覺得自己做語音課的“基線”很不錯，不就是語音課嘛，我講了10多年的課，課程的內容又都是現成的，我天生的聲音條件也不錯，感覺這個事對我來說太容易了。

但是，開始之后才發現完全不是那么回事兒。

文字稿不是錄音稿，錄音的表達方式和文字的表達方式完全是兩碼事，文字稿得全部重改；演講是對著幾十上百人的說話方式，不適合用來錄音；而且平時說話和演講的時候，為了讓大家能聽清楚，我已經習慣性“吊著嗓子”用比較尖銳的聲音說話，而用這種錯誤的說話方式來錄音，聲音會變得很難聽……

后來我才知道，想要聲音好聽，說話得用氣，得氣沉丹田……可是，方法是知道了，但這是個技能啊，我沒有辦法一下子掌握，比如我剛開始用氣錄音的時候，會感覺聲音太虛，有氣無力的，像午夜電臺，完全不能用。沒辦法，只能重新開始“學說話”……

總之，以前的經驗幾乎都沒辦法直接派上用場，原定的錄制計劃得全部推倒重來，最終導致制作的時間比原計劃增加了3倍多，這就是錯誤預判“基線”的后果……

因此，如果你發現電腦慢，想要提速，怎么辦？升級軟件，提高手速？

最大的可能，是你電腦的硬件已經落伍了！

而硬件問題是不能用軟件來解決的，如果你目前的“基線”還無法支撐你開啟當前的這件事，那就不要勉強，你得想辦法先提高自己的“基線”，磨刀不誤砍柴工。

第二條線：邊線

如果你看過類似足球、籃球、排球等體育比賽，你就會發現，這些比賽場地都會有自己的“邊線”。

“邊線”是什么？

“邊線”規定了運動員的活動范圍，比賽必須是在“邊線”內進行的，一旦越過了“邊線”就會被判定為“出界”或者“違規”，“越界”的這一方就會受到相應的懲罰。

你做事情也要有自己的“邊線”，你的計劃和行動是不能越過這些“邊線”的，不然你就會受到對應的懲罰。

那么，有哪些“邊線”是你不能逾越的呢？

1.理論邊線

它是指目前技術條件下的理論極限。

比如最快的速度為“光速”（約等于30萬公里/秒），最低的溫度叫“絕對零度”（約等于-273.15℃），這些在目前人類已知的技術條件下是無論如何無法突破的。

因此，你需要知道“你正在做的這件事”有沒有可能存在“理論極限”。

知道極限的存在，你就不會異想天開，企圖去制造什么永動機了，你能節約下大量做無用功的時間，整體的效率自然就會更高。

2.能力邊線

除了理論極限，你還得知道自己能力的極限，換句話說，你得知道自己幾斤幾兩重，你得有自知之明，這個很重要。

你是不是會覺得，自己一直都很有自知之明啊，但其實真的能認清自己的人并不多，不信你可以去問問身邊開車的人，問他們認為自己的開車水平如何，我猜絕大多數人會告訴你“他們至少都超過了平均水平”，但你知道這顯然是不可能的……

所以，大多數人容易高估自己的能力，以為自己什么都能做到，比如某個普通股民，企圖通過“分析各種技術指標”來擊敗市場；比如某款社交軟件，妄想憑借精美的設計、優秀的用戶體驗，顛覆已經形成網絡效應的社交巨頭……

那真的是想多了！

這些事完全沒有可能嗎？

當然也不是，只是這些事對你當前的能力要求太高了。

你的能力會增強，它們對你來說，未來也許會成為可能，但不是現在！你得從力所能及的事情開始。

3.法律邊線

也就是我們常說的紅線，某件事情有再大的利益，哪怕看上去還很符合道德的要求，但只要觸犯了法律，你就不能做，因為這也許會傷害更多的人！

比如2018年上映的一部很火的電影《我不是藥神》，男主程勇做了一件“利潤可觀且很有道德”但卻“違法”的事情，就是走私并售賣“印度仿制藥”，他讓很多身患絕癥卻吃不起正品天價藥“格列寧”的患者獲得了新生，成了大家心中的“藥神”。

從感性上來看，程勇應該被所有人支持，因為他雖然犯了法，但確實救了很多人的命，甚至最后賠本賣藥，感動了無數觀眾。

但是，這個藥那么貴，并不是因為藥企黑心，而是現在要研發一款新藥的成本太高了，平均每款新藥需要投入幾十億美元、經過幾十年的時間，通過層層審批才能成功上市。

因此，像格列寧這種針對“發病率較低的病種”的藥品，想要在專利保護期內，盡快收回研發成本甚至獲得一定的利潤，就必須提高售價，這樣才能保證藥企的良性運轉，它們才能在未來，有更多的資金投入，研發更多的新藥，造福更多人。

而一旦無視這條“邊線”，允許假藥橫行，短時間內確實能救很多人的命，但卻切斷了藥企繼續研發新藥的動力，甚至會讓藥企破產倒閉，導致更多的病患在未來無藥可吃，最終傷害了整個社會中的更多人。

第三條線：路線

找到“基線”，你就有了起點，畫好“邊線”，你就不會異想天開，而想要讓你的事情真正落地，你就得從“基線”出發，在“邊線”之內，畫出你的行軍“路線”。

“路線”就像是一個導航軟件，你要去某個地點，跟著導航走就不會繞遠路，每一步心里都是踏實的，因為你知道，現在離目標又近一點了。

路線圖有“計劃”和“演化”兩種畫法，我分別在《認知紅利》的第22章“做計劃！不是列一份愿望清單”、第23章“如何在迷茫中找到答案”里有詳細講過，這里我簡述一下。

1.如果目標明確，就用“計劃”來沖刺

如果目標明確，風險可控，有相關的成功案例，有可參考的方法套路，那么你就可以用“計劃”的方式畫出路線圖，然后向目標發起沖刺，具體分為四個步驟。

第一步：設定一個符合SMART[1]原則的目標，沒有目標則沒有計劃；

第二步：通過“加法分解”或“乘法分解”，將一個大目標分解成多個小目標；

第三步：把目標翻譯成任務，這一步就是把“結果”翻譯成實現結果的“路線圖”；

第四步：放入GTD[2]開始執行，并開啟一個PDCA[3]循環。

2.如果目標不明確，則用“演化”來推進

如果目標不明確，未來存在大量變數，沒有可參考的成功案例和方法套路，那么你就需要用“演化”的策略，慢慢向前推進，具體也分為四個步驟。

第一步：開啟演化的初始狀態，先把你的想法變成一個“最小可用品[4]”；

第二步：進行一次自然選擇，將這個“最小可用品”放入環境中獲得反饋，優勝劣汰；

第三步：進行一次變異，也就是創新。創新有兩種方式，分別是：“重組式創新[5]”和“突變式創新[6]”；

第四步：把這一輪的成果遺傳到下一代中，然后開啟下一輪的演化循環。

始于基線，遠離邊線，忠于路線

當你能畫出這三條線（見圖1-3），你才算是把飄在天上的想法拽到地上，這個想法對你來說，才是可實現的。

圖　1-3

始于基線，遠離邊線，忠于路線。

只有這樣，你的心里才會有譜，動作才會靠譜，最終的結果才不會離譜。

也只有在這三條線的共同限制之下，你的“加速”才能真正提高效率，才能成就一件又一件大事！

所以你看，所謂的效率，并不是肆無忌憚地快，而是在許多限制條件和規定動作下的極致發揮。

[1] SMART原則的5個字母分別代表：Specific（具體明確的）；Measurable（可衡量的）；Achievable（自力可成的）；Rewarding（值得的）；Time-bound（有時間限制的）。（在企業目標管理中，A代表Attainable（可實現的），因為在企業中你可以借助團隊的力量來幫助你實現目標；R代表Relevant（相關性），因為對企業來說，員工制定的目標只有和公司的目標相關，它才是值得的）。

[2] GTD（Get Things Done），是一套任務管理的方法，意思是把事情做完，由戴維·艾倫在《盡管去做》中提出，大意是把所有待辦任務都從大腦里移出，在外部管理，讓大腦只負責思考。它有五個步驟：收集、整理、組織、回顧、執行。

[3] PDCA又名戴明循環，它代表四個步驟：Plan（計劃）—Do（執行）—Check（檢查）—Act（處理），由美國質量管理專家休哈特博士提出，通過PDCA能持續改進計劃和行為，以幫助團隊或個人實現最終的目標。

[4] 最小可用品（Minimum Viable Product，MVP）由埃里克·萊斯在《精益創業》中提出，它是指圍繞目標用戶最核心的痛點，先開發出一款只包含最核心、與痛點最相關、功能最小組合的可用產品。

[5] 重組式創新，是指把原來就有的各種元素，用新的方式組合起來，形成一個新的個體來完成創新，具體請看《認知紅利》第24章。

[6] 突變式創新，是指通過主動試錯，或復制、或刪減、或重組、或改變某些特點，讓它像基因突變一樣，出現一種有價值的新特性來完成創新，具體請看《認知紅利》第24章。