2.2　中小企業人才價值公式：人才估值=創造的價值-薪資成本

這是一個非常有代表性的案例，它體現了中小企業在引進人才時和大企業的三大不同。

（1）大企業重“公平”，中小企業偏“效率”。例如，大企業在做薪酬設計時，要通過一系列對標，保證內外部的公平性。內部公平性包括，這個候選人內部職級如何，有沒有“倒掛”等；外部公平性包括，這個候選人上一份工作拿多少薪水，在人才市場上位置如何。

而中小企業，沒有那么多的層級、數據，甚至很多企業都沒有預算去買所謂的“薪酬報告”。所以，中小企業管理者不要拘泥于大企業的那套條條框框，候選人能夠給企業帶來多少價值才是真正重要的。來一個不能創造價值的高管，哪怕不拿工資，也浪費了團隊的時間。也就是說，中小企業人才價值的關鍵、重點在價值，而不在成本。

（2）大企業講“穩”和“當下”，小企業求“快”和“未來”。大企業的員工對收入期待“即時滿足”，中小企業則賭的是未來，靠發展去解決很多當下的問題和矛盾。

假設陽光教育真的引進了商業化的高管，也確實能夠幫陽光教育提高估值。那么，“倒掛”的問題其實是非常容易解決的。比如，孔總可以在企業完成下一輪融資的時候，給“老兄弟們”一次“變現”的機會，額度等于這些年他們降薪到陽光教育的機會成本。打個比方，當年他們都是從年薪60萬元降到20萬元來的，一干就是3年，那么，可以給出120萬元的額度，讓他們選擇是不是要變現。這樣做的好處有兩點：一是創業是馬拉松，你作為管理者或者老板，也許沒有那么缺錢，但是老兄弟們有家有室，你要幫助他們做好打持久戰的準備；二來給出有額度的選擇，也起到保證高管團隊保持“饑餓感”的作用。要是高管直接把期權全都兌現了，就很容易滋生“打工者心態”。

總之，對中小企業來說，必須把所有資源投入到符合戰略價值的方向上，不能帶來價值創造的人才，就不是“好人才”。

當然，這個案例里投資人說的“估值”，只是諸多“戰略價值”的一種。更具體地說，只要能夠帶來包括融資輪次估值提升、股票價格上漲、股東權益提升、企業社會責任體現、可持續經營、利潤提升、成本下降或者其他的能幫助企業使命、愿景達成等戰略目標達成的，都應該屬于戰略價值創造的范疇。

所以，中小企業管理者在引進人才的時候，不應該從候選人的角度出發，而應該從戰略目標出發，先弄清楚需要達成什么戰略目標，然后才是誰可以來幫助企業達成。只要該人才創造的價值大于薪資成本，就可以大膽啟用。我再舉一個案例。

筆者曾經服務過一家年銷售額數十億元的電商企業。當時，對于是否要引進一位有百億元規模業務經驗的操盤手，高管團隊發生了激烈的爭執。因為這位操盤手，開出了接近400萬元年薪的天價，算上為他配置的操盤團隊，一年要接近1000萬元的薪資包，遠遠超過了團隊其他高管的收入水平。最終CEO力排眾議，高薪聘用了這位專家。道理很簡單，就是一筆經濟賬：100億元的營業額，僅僅是提升1個百分點的合同談判毛利，對企業就是1億元的利潤增加。