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培養首席技術官，服務高技術成果轉化
——在第二十三屆中國科協年會暨2021中國科技智庫論壇上的主旨演講

科技成果轉化需求使CTO應運而生

雖然上海有多所國內知名高校，但在這些高校誕生的一些領先技術卻正在為如何轉化為產業、產能而苦惱。我們有能力研發出一些國際領先的技術，我們也擁有尋找突破點獲取新技術的能力，但在產業化道路上，我們走得太難！

我在華東理工大學時，學校有一個由五六人組成的科研團隊，在一項化工技術上取得重大突破。很快，一家美國的世界500強公司就盯上了這項新技術，并開始與我們接觸。

為了能獲取這項技術，這家跨國公司派出了一個相當豪華的談判團隊。成員中有精于轉讓運作的，也有精于國際法律的。而我們，卻只有五六個剛從實驗室里走出來的科學家。雖然我們掌握的是種子，但跨國公司具備讓這顆種子生根發芽的能力，所以他們就想把我們壓榨到極致。為了維護自身利益，我們的科研團隊只能被逼著去學習各種談判所需的技巧，其中的苦楚一言難盡。

經過漫長的談判，這支五六個人組成的團隊沒有讓對方得償所愿。談到最后，對方團隊里的一位成員甚至暈倒住院了。

這一次“慘勝”的經歷對我觸動很大。我們缺乏從技術向產業轉化的系統團隊。雖然這次我們贏了，但這不是長久之計。大學的技術團隊要靠自身完成由技術向產業的轉化，成功率極低。

我認為，大學應該做基礎理論，如果將技術的產業轉化主要寄托在大學身上，將是不可承受之重。目前國內大學在技術產業轉化方面承受的壓力和職責，已經遠超國外的大學。在技術產業化的道路上，我們所能做的也僅是將技術的專利或部分專利的發明權留下，卻把專利技術使用權和最終的市場銷售拱手讓人。如果按照技術、生產、銷售這三個環節來分，利潤最大的往往是兩頭的技術和銷售，中間的生產環節是利潤最低的。而我們現在往往是只能把專利賣給國外，專有技術、銷售權和市場也是國外公司的，但生產卻留在我們這里。

出現這樣的局面，就是因為我們缺乏技術分解整合的能力，缺乏一大批的CTO（首席技術官，Chief Technology Officer）人才。

國內現在最缺乏的就是類似的CTO。因此出于長遠考慮，高校在人才培養的過程中，絕不能再送出一批批只具備單一學科能力的人了。高校在人才培養上，必須要重視學科專業的多元化、經歷的豐富化。

作為科技的承載者、改變產業面貌的推動者、科技成果轉化的人才，首席技術官CTO應該得到社會和國家的高度重視。

此前發生的中美貿易戰中，暴露了我們長期的問題。之所以被別人卡脖子，我們的很多高新技術成果在轉化的“最后一公里”倒下，有一個很重要的原因就是我們缺乏合格的首席技術官CTO。

CTO的雛形和承擔國家某項戰略任務的首席科學家非常類似，比如1942年美國為了研究曼哈頓計劃、阿波羅計劃設立了首席科學家，投資巨大、管理人員眾多，包括幾千名頂級科學家等，我國也出現過這樣的首席科學家，如錢學森、朱光亞等。

真正意義上的CTO是從1980年開始，首先出現在美國的研發公司，主要工作是將科學技術成果變成可營利的產品。1990年，在重要的計算機和軟件公司，CTO已經成為重要的靈魂人物，有的公司命名為首席信息官CIO（Chief Information Officer）。2000年左右，這些高技術企業都有技術的總負責人，他們已經成為整個產業的靈魂人物，非常擅長公司內外技術資源的技術分解和集成。到了2009年，美國更是在國家層面設立了國家的CTO，希望在國家治理層面，用首席技術官的模式推動國家進步。

由于市場導向原因，各跨國企業、高新技術企業，幾乎都有CTO。例如，索尼、佳能、道達爾等跨國企業設有研發總裁；華為、谷歌、微軟等高科技企業都設有CTO/CIO；中國石油、波音等高技術企業設有CTO/研發總裁。

何為技術領袖？

既然CTO這么重要，那么這個職位的職能是什么呢？首先是創新。這是CTO必須具備的首要素質和基本素質。從CTO的成長訓練和共性角度，我們可以認識到，創新人格于他們而言非常重要，不具有創新人格是不可能成為真正的CTO的。這種創新人格可以用四個詞來概括：批判性思維、挑戰權威、敢冒風險、獨立體驗。一個CTO的創新水平決定了產業的競爭力。

其次是善于資源配置和技術創新。CTO具有科學家的特質，并且具有經營管理的背景，還要具備人文科技翻譯能力，能把董事會的經濟決策翻譯為技術語言，把所在國家和產業的需求，甚至政治方面的要求翻譯成技術語言。

最后，他們善于分解集成，把具體產業技術問題要追求的理念分解成若干的學術單一問題，發放給全世界最合適的研究者，并將各專業的解決方案合并，轉化為整體解決方案。舉例來說，當CTO將問題翻譯成技術語言后，他們會分析問題涉及哪些學科專業，并且通過信息搜尋、評價、國際會議和別人的推薦，將各個問題和理念分成不同的項目委托出去。當各項工作完成以后，會在CTO帶領的團隊里進行組裝集成，最終成為一項成果，成為樣機，通過實踐的檢驗就可以實現產業化。這樣，外面的承接者只能接觸到某一部分工作，整個組裝過程只有CTO團隊知道，外界無從知曉，因此很難發生技術泄密，即使泄密也只是某一個部分的泄密，影響不了整體的功能。一個強大的CTO團隊不需要很大規模，核心在于有效，而且不能追求大而全，而是追求獨特和更有效。

總的來說，作為技術領袖，CTO的職責包括規劃、領導和執行，是企業總工、市場人員和技術研發管理人員職責的結合。

CTO與總工程師和技術經紀人的區別

那么，CTO和總工程師有什么區別呢？總工程師專門關注工段交界處的事物，雖然也會關注整體性的、戰略性的、系統性的問題，但卻很少關心未來的以及產業的研發。CTO和總工程師的重要區別在于，CTO往往是研發出身的，對研發有非常深刻的理解，且對市場非常熟悉，非常善于管理，所以CTO嚴格意義上是總工程師、研發總裁、市場總管、領導管理者等多種角色的融合。

CTO和技術經紀人是有區別的，過去我們將技術轉化的希望寄托在經紀人身上，事實上他們在普通的、低門檻的技術轉化和產業對接方面確實發揮了很大作用，但在專業化程度高、高門檻、高技術的產業對接上，技術經紀人幾乎毫無用處。因為這時候需要的是技術背景深厚、知識能力廣博的CTO。過去的技術經紀人懂市場、懂交易，就是對技術缺乏獨特的理解和掌握。而CTO都是從研發中走出來的，具有組織能力和產業視野，因此他們比技術經紀人更能理解什么是高新技術，什么是前沿。

舉例來說，蘋果的喬布斯是能力比較全面的人，同時他有很強的分解集成能力，相當一部分的單元和模式是分解給別人的。

國內比較典型的比如專門從事中藥制造的江中藥業，非常善于把遇到的產業發展問題分解為不同的生物的、化學的、機械的問題等，外包給外界，做完了以后再進行集成組裝。

中國為什么缺少CTO？

新時期下，基礎科學和技術、工程、市場之間的循環不斷加速，過去科學家和工程師、藝術家，甚至和技術管理者、產業管理者完全分離的狀況已經不再那么嚴重，彼此逐漸融合，因此我們需要培養那些具有綜合能力的人。CTO不是一個人，而是一個階層，也包括能夠成長為CTO的龐大后備軍。

而這個階層正是我們最為缺乏的。為什么會這樣？因為發達國家的CTO是在幾百年的工業化歷史中，通過隨機試錯，不斷迭代，自然成長起來的階層，滿足了社會需要。而我國經過了幾十年的突飛猛進，根本等不及自然成長的CTO。

發達國家CTO的自然成長有兩類。第一，初創企業模式，在初創公司建立之初，通過融資、發展、再融資過程，使得以技術為特征的引領者慢慢成長起來，大部分被淘汰，少量的存活下來。第二是跨國企業中技術人員成為技術團隊的主管，通過管理方面的培訓和培養，再成為區域技術主管，最后成為整個跨國公司的CTO。

我國無法照搬國外培育CTO的體系，因為我們的發展太快，而且不得不快，在被別人“卡脖子”的情況下我們必須更加加速。但目前國內CTO的培訓狀況不容樂觀，一方面與國外CTO協作智庫的合作暫時擱置，另一方面國內自發組織的CTO社交平臺沒有完善的課程體系，基本集中于非學歷的培訓和教育。

中國特色產業技術領袖培養模式

現在需要思考的是，如何建立新的培育培訓教育的流程和體系，以實現我國CTO的加速成長。華東師范大學創辦了上海國際首席技術官學院，辦學宗旨是通過人才轉化帶動科技成果轉化。具體來說，我們要加強國際合作，吸取國外的經驗，加速成長，并且優先和上海有關優勢單位合作，提升整個CTO預備隊伍的專業水平。

華東師范大學具有非常強的綜合性優勢，我們重視“教育+”“生態+”“智能+”“國際+”“健康+”五大領域，培養“T型”人才，引導他們善于思考，有引領高度，具有獨特的技術，關心價值創新，堅持長期主義，堅持世界標準。

在整個培養體系中，我們關注四類課程：思維邏輯、高管能力、技術商業化、商業化方法，再根據不同的領域增加不同的課程和訓練，比如人工智能、IT、新工科領域等。

過去，我們非常強調科技成果的轉化，認為成果轉化后就可以實行產業化，卻不知道人才和成果在一定程度上是綁定的。因此我們要培養具有卓越科技創新眼光的，通曉全球市場并具備領導組織能力的人物，要培養具備高素質能力和國際視野的CTO隊伍，并且探索形成一套可推廣可復制的中國特色產業技術領袖培養模式，通過對技術領袖的培養加速我國高新技術的產業化過程，從而解決成果轉化的“最后一公里”問題。

原載《北京科技報》2021年8月4日，后有修訂