自序
讓優秀的員工自己長出來

不是每一本暢銷書都應該出續集，除非作者真的有話要說。《可復制的領導力》出版的時候樊登讀書有300萬用戶，這些年里，這本書得到大家的抬愛，有了將近200萬冊的銷量，樊登讀書的用戶也突破了5400萬。我們的員工也從最早的十幾個人變成了幾百號人，管理和領導的難度呈指數級增長。不過最讓我引以為豪的并不是公司增長的速度，而是我的生活節奏沒有因為業務的增加而打亂。我依然生活在北京，公司團隊在上海，我每天的主要工作是讀書、跑步，偶爾演講，以及每周直播一次。我本人是《可復制的領導力》最大的受益者。如果不是之前十年把功夫下在領導力的研究上，我恐怕早就被繁重的工作和焦慮的心情壓垮了。

但領導力是一個變化的東西。前段時間我受中金公司邀請去講“可復制的領導力”，他們的期待是我能講講《可復制的領導力》這本書里的內容。但我開場就很抱歉地說：“‘可復制的領導力’已經變了，我今天要講的是‘不可復制的領導力’（笑）?！蔽矣昧艘幌挛鐣r間說清楚了《可復制的領導力2》存在的意義和價值，也獲得了大家普遍的認同。在《可復制的領導力》里，我們強調的是“讓80%的人做到80分”，這是一個非常工業化的想法。因為在寫那本書的時候，移動互聯網還沒有今天這么發達，各行各業的冪次分布還沒有這么明顯，公司與公司的競爭更多地體現在平均水平的競爭上。換句話說，這個世界更多地體現著“正常世界”的特征。這是塔勒布的觀點，即當事物呈現正態分布的時候，就叫作“正常世界”；當事物呈現冪次分布的時候，就被稱作“瘋狂世界”。比如我們的體重、壽命、身高、閱讀量、運動量這些指標就屬于正常世界。特別多和特別少的都是少部分人，大部分人居中。而一本書的銷量、名人的熱度、財富的分配這些指標則更多地屬于瘋狂世界：頭部的人拿走了絕大多數，剩下的人都差不多。

在十幾年前，企業的經營更多呈現的是正常世界。有厲害的巨頭，也有破產的倒霉蛋，大部分企業都差不多。就像商場的銷售額一樣，可以大致用地段、平效、裝修估算出來。那時候誰也沒有想過一個人坐在直播間里就可以賣出十家大商場的量。這時候你會覺得“瘋狂世界”這個名字還挺貼切的。公司內部的變化也是如此。在正常世界里，一個優秀的員工可能相當于3~5個普通員工，比如我們過去看到的售貨員、報關員、會計、工程師等。但在瘋狂世界里，一個優秀的員工就能拯救一家公司。比爾·蓋茨說一個優秀的程序員抵得上一萬個普通的程序員。一個優秀的產品經理、一個優秀的作家、一個優秀的設計師、一個優秀的講書人……都可以一個人活成一支隊伍。為什么這個世界越來越趨近于“瘋狂”？核心原因是技術。移動互聯網、大數據、人工智能、云計算，這些新工具的共同特征就是給每個人賦能，消除不必要的中間環節和重復勞動，所以最不可被替代的創意部分變得越來越值錢，價值被無限放大。企業的價值創造全面進入“瘋狂世界”。

正是基于這樣的大背景，我對領導力的思考也在發生著巨大的變化?！犊蓮椭频念I導力》講的依然有效，通過工具化提高員工的整體素質，讓80%的員工做到80分。但最終拯救公司的將不再是這80%勤勤懇懇的人，而是20%甚至2%充滿了活力和創意的“離經叛道”的人。工業化的時代強調標準化、流程化、簡單化。因為組織和產品都是標準化的，人的個性和不確定性反而成了組織的絆腳石。所以正如亨利·福特曾經說過：“我只想要一雙手，為什么還要來個腦袋？”但在今天這個后工業化的時代，人的個性和活力成為組織最為稀缺的東西。如何保護和激發團隊的活力成為所有管理者最重要的課題。這些天才般的人都不是靠流程和規定打造出來的，而是自己“長”出來的。亞馬遜在創業中總結出來的“有路不走”、任正非說“方向大致正確，團隊充滿活力”都是這個道理。我也越來越深刻地認識到，每一個成功的創業都是一次原創。企業內部的迭代和發展就是創業。過去企業管理所強調的“對標”“最佳案例”往往都變成了一個又一個的坑。因為環境變化太快，技術更迭太快，消費者興趣轉換太快，明星紅得太快、涼得更快，所以你只能做自己的最佳案例，而無法模仿和追逐別人的腳步。這就是為什么在了解了“瘋狂世界”的背景后，我在這本書里要強調生物態的重要性?？梢赃@么說，《可復制的領導力》是機械態的基礎能力，《可復制的領導力2》是在進行生物態的啟蒙運動。

一個管理者要建立生物態的思維是很不容易的，其最大的困難不是理解這些概念，而是在實踐中戰勝自己的貪婪和恐懼。人都有這樣的弱點，一旦成功就想控制?？刂萍饶軒沓删偷臐M足感，又能減少失控的恐懼感。但控制的欲望和過度的自信正是生物態最大的敵人。即使是英明神武的喬布斯，也對大量項目產生過嚴重的誤判。覺得自己的判斷和決策能力優于其他人，往往是成功者的自我催眠。在生物態的世界里，成功是一件相當偶然的事，而隨機性發揮了很大的作用。作為管理者，我們最應該做的事情就是增加組織成功的可能性，讓更多的人以更大的熱情做方向大致正確的事情。同時我們也要保持反脆弱性，讓一百次失敗也無法傷筋動骨，但一次成功就能拯救整個公司。這就是我每天在講，也正在做的事情。

在這本書里你會看到很多圖書對我的影響。首屈一指的當然是塔勒布的《反脆弱》和《黑天鵝》，它們讓我接受隨機性的巨大影響力，告訴我不要過度自信和傲慢，警惕光環效應對自己的誤導。

其次是一系列關于復雜科學的書，包括《復雜》《失控》《深奧的簡潔》。這些書為我打開了完全不同的一扇門，讓我從過去對計劃和局部優化的迷信中解脫出來。當你試圖用簡單體系的思維方式解決復雜問題的時候，只會讓自己和他人都越來越抓狂。因為解決問題的方法本身就會帶來新的問題，于是你要優化和處理的問題變得無窮無盡。想想那些拼命陪著孩子上輔導班的家長就能理解了。

解決復雜問題的密碼在于生命體本身，對組織來講就是組織的使命、活力和學習能力。這三根支柱一旦啟動，你就會發現每個人的潛力都是無窮的。而這三根支柱背后的精神動力是對社會的愛、對自己的愛和對自然的愛。愛這個社會，才會想要做有意義的事情，才會有了不起的目標。愛自己（不是自私）才會充滿活力地生活和工作，愛嘗試新東西。愛自然或者敬畏自然才會有好奇心，好奇心帶來謙虛，于是所有的挫折都成為學習的機會。

還有一類圖書屬于更早期的生物態實踐者，比如《賦能》《不拘一格》。通過這些書我們知道有人這么做過，而且很成功。

我認為這本書的銷量和口碑可能不會超過《可復制的領導力》，因為《可復制的領導力》誰都能看得懂，而且符合大家的常識。我曾經在一家烤鴨店看到每個服務員都有一本《可復制的領導力》，說是主管要求他們每個人都看。而《可復制的領導力2》的基本理論是反常識的，因為我們平時看不到復雜體系，只能看到局部優化的效果。而且我所倡導的“2”的領導力模式會讓很多管理者覺得不安全、不爽，會讓他們認為短期成本升高。但我只能如實地呈現我認為最有益的領導力心得，盡管它可能不會像“1”一樣叫好又叫座。

每個人都需要取舍。我是寫一些大家更容易接受的觀點爭取更大的銷量，還是大膽說出我所能看到的真相引發口誅筆伐，甚至再也沒人推薦給員工看，這是我的取舍。你也可以繼續保留控制和勤奮，讓自己像個木匠一樣累并快樂著，當然還可以試著勇敢地接受瘋狂世界帶來的失控感，輕松地看著你打造的森林茁壯生長。