盒馬鮮生，被實體門店武裝的生鮮電商

盒馬鮮生的創始人侯毅在大學時學的是計算機軟件開發，他有創業的經歷，畢業后先后在多個領域從事過經營工作。1999年，他加入了當時還隸屬于光明乳業的可的便利店，在那里工作了十年，見證了可的從20家到2000家門店的演變。

2009年，侯毅加入京東，先后擔任過京東物流的首席物流規劃師及O2O事業部總裁，是京東生活服務業務“京東到家”前身的創始人。在業界看來，京東物流體系的基礎架構就是由侯毅一手搭建起來的。

之后，侯毅遇見了阿里的張勇，此時，侯毅提出了線上線下一體化超市的概念，而張勇僅聽了侯毅幾分鐘的構想說明，就對其表示了極大的認同和興趣。之后數月內，他們兩人頻繁見面，進行一場新零售架構設計。隨后，盒馬鮮生便應運而生。

1．盒馬鮮生的整合與優化

盒馬是超市，是餐飲店，也是菜市場，消費者可到店購買，也可以在盒馬App下單。門店附近3公里范圍內，30分鐘送貨上門。盒馬鮮生多開在居民聚集區，下單購物需要下載盒馬App，主要通過電子支付、網銀等方式付款。

從更深層次來看，除了即時加工等餐飲模式上的創新改造，盒馬鮮生的不可復制還來自其對生鮮市場的全盤整合與優化（見下圖）。

（1）全流程信息化

生鮮交易對產品保鮮度要求高，且千人千面的消費行為需要一站式的跟蹤，全流程信息化能夠讓原本C端零散的生鮮交易更加智能、透明與高效，保障消費者體驗。

（2）從源頭保證品質

盒馬鮮生通過大數據等技術應用對消費端零散用戶進行畫像，以此為依據進行補貨采買，極大地保證生鮮產品的“鮮度”。

（3）創新物流環節

盒馬鮮生通過高成本投入，建立了標準化的高效配送物流體系，還將供應鏈前移，減少了中間環節，并將用戶訂單信息與物流體系串聯，確保每份訂單的品質。

盒馬鮮生通過對每一個環節的整合、改造，滿足了C端服務的標準化體驗，解決了傳統生鮮市場散亂無序的棘手問題，使得盒馬鮮生超越了其他生鮮電商。

截至2018年8月，盒馬鮮生已在全國擁有64家門店，分布在14個城市，服務超過1000萬名消費者。盒馬鮮生方面的數據顯示，運營1.5年以上的盒馬鮮生門店，單店坪效超過5萬元，單店日均銷售額達到80萬元，遠超過傳統實體超市。

2．盒馬鮮生的頂層設計

為什么在“生鮮電商”這塊最難啃的骨頭上，能生長出盒馬鮮生這樣的“新物種”？為什么當傳統生鮮超市的坪效只有1.5萬元時，盒馬鮮生能做到它們的3～5倍？下面我們從創始人的視角，理解盒馬鮮生這個零售物種的商業邏輯。

在傳統零售領域，我們通常用坪效來衡量運營效率。坪效指的是每平方米每年創造出的收入。坪效做得越高，經營效率就越高，盈利能力就越好。用一個公式來表示就是：

坪效=線下收入/店鋪面積

這個公式雖然非常簡單，但是根據行業屬性不同，坪效會有很大的差異。比如，2017年來自某調研公司的數據顯示：賣手機賣得最好的蘋果專賣店，坪效是40.2萬元；賣珠寶賣得最好的蒂芙尼，坪效是21.4萬元。每個行業因為特征不同，坪效極限也不相同。

在一個充分市場化、競爭激烈的行業里，無數人共同努力都不能突破的坪效極限，就是這種商業模式、交易結構的天花板。華泰證券的研究報告顯示，中國零售賣場的坪效約1.5萬元。其實，這已經是這個行業無數次優化的結果。而盒馬鮮生能做到坪效約5.6萬元，大約是同行的3.7倍。這是一個顛覆性結果。

有計算機背景和傳統零售背景的侯毅對坪效有不一樣的理解。他的理解是：坪效=（線上收入+線下收入）/店鋪面積。本來線下門店只能服務到店的顧客，到店的顧客產生“線下收入”。

如果線下門店借助互聯網，也能服務那些不想出門買東西，但又住得不遠的人群，將會產生一部分完全不受單店總面積制約的“線上收入”。這樣的話，坪效極限將獲得質的突破。

侯毅把這種基本思維范式的改變，叫作“頂層設計”。2015年，侯毅提出要通過數據將線上線下打通，解決生鮮行業痛點的前瞻性想法。他們一起進一步細化了這個思路，確定了四個原則。

（1）線上收入必須大于線下

其實，這定義了盒馬鮮生的主體是一個線上線下一體化的電商，而不只是線下零售，它的目標是線上收入占大頭兒。

（2）線上的每日訂單必須超過5000單

這定義了電商必須有規模效應，電商有基本的運營成本，只有達到規模效應后，運營才有價值。

（3）在冷鏈物流低成本可控的前提下，實現門店3公里以內30分鐘完成配送

在這個半徑范圍內，無須冷鏈運輸，又能及時響應，有助于用合理成本建立客戶的忠誠度。

（4）線上線下一盤棋，滿足不同場景消費需求

其實，這四個原則就定義了盒馬鮮生實體店的本質，它是一個線上線下一體化運營的生鮮電商，一個被門店武裝了的生鮮電商。

這就是盒馬鮮生的頂層設計。