抓企業(yè)文化是創(chuàng)業(yè)者畢生要做的事

員工是“珠”，文化是線——傳承是關(guān)鍵

如果說讓企業(yè)活下去是創(chuàng)業(yè)者最基本的擔(dān)當(dāng)，不斷迎變進(jìn)化又是創(chuàng)業(yè)者的核心能力，那么還有一件大事，是創(chuàng)業(yè)者畢生都要做的，就是用心中的一口“真氣”，去護(hù)著企業(yè)文化這棵“生命之樹”。

可口可樂前董事長羅伯特·伍德魯夫有一句名言：“假如我的工廠被大火毀滅，假如遭遇到世界金融風(fēng)暴，但只要可口可樂的品牌還在，第二天我又將重新站起來。”所有人都關(guān)注到可口可樂的品牌，其實(shí)在他的話后面還有一句“我的核心團(tuán)隊(duì)還在”。往深處解讀，品牌中蘊(yùn)含了企業(yè)精神，核心團(tuán)隊(duì)中攜帶著企業(yè)文化，這些東西正是企業(yè)的核心財(cái)富，是可以傳承和發(fā)揚(yáng)的。

丘吉爾曾說：“人們塑造了組織，而組織成型以后就換為組織塑造了我們。”這就是用文化和制度去塑造組織需要的人。

品牌中蘊(yùn)含了企業(yè)精神，核心團(tuán)隊(duì)中攜帶著企業(yè)文化，這些東西正是企業(yè)的核心財(cái)富，是可以傳承和發(fā)揚(yáng)的。

在做記者的時(shí)候，我去過很多企業(yè)，看到很多企業(yè)的大廳和飯?zhí)觅N著標(biāo)語，以為那就是企業(yè)文化；直到自己創(chuàng)業(yè)，并在經(jīng)營中碰到巨大的困難后，開始深刻理解企業(yè)文化是在企業(yè)長期經(jīng)營的過程，以創(chuàng)始人的思想為核心，慢慢形成的價(jià)值理念、行為規(guī)范，包括愿景、使命、價(jià)值觀。企業(yè)文化貼在墻上是沒用的，員工和客戶不會看你怎么說，而是看你怎么做。

我認(rèn)為一家企業(yè)是否真正形成文化，主要看兩點(diǎn)：一是企業(yè)文化的提煉要和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，體現(xiàn)在企業(yè)管理的制度和流程中。二是核心團(tuán)隊(duì)一貫傳承，在員工的日常言行中看到一家企業(yè)的信仰。

這都是極難的事情，是創(chuàng)業(yè)者要用一輩子去堅(jiān)守和推動的事情。

有一年，我去日本豐田汽車公司學(xué)習(xí)，有兩個(gè)場景至今令我記憶深刻。

午餐時(shí)間，員工要穿過廠區(qū)的多條馬路去食堂用餐。我們看見馬路邊站著一個(gè)“神經(jīng)病”，他先是用右手指了下右邊，用左手指了下左邊，然后向前方再一指，整個(gè)過程中嘴巴還一直都在喃喃自語，然后開始過馬路了。接著又來了一群“神經(jīng)病”，也是嘴巴里喃喃自語，整齊劃一地指完右邊指左邊，指完左邊指前邊，指完前邊再開始過馬路。我們心頭的疑惑在廠區(qū)的墻上找到了答案，就是四個(gè)字——指差呼稱。

這個(gè)拗口的詞匹配手語動作，是為了過馬路時(shí)左右看看再往前走，防止意外發(fā)生；在整個(gè)生產(chǎn)流程中都存在“指差呼稱”，他們把安全文化刻到員工骨子里，做到流程里，建到制度里。

第二個(gè)場景是我們?nèi)⒂^汽車生產(chǎn)線，行走在生產(chǎn)線上的空中走道，看到了一個(gè)非常特別的現(xiàn)象。一名工人突然停下安裝動作，拉動一根繩子，就有黃燈亮起，整條生產(chǎn)線就停了下來。這時(shí)立刻就有一個(gè)小組長走過來，和拉繩的工人交談，過了一會應(yīng)該是解決了問題，綠燈亮起，生產(chǎn)線又開始照常運(yùn)轉(zhuǎn)。這一根特別的拉繩，被稱為“安東”繩。在豐田的生產(chǎn)線上，任何一名工人只要發(fā)現(xiàn)異常，就可以拉動“安東”繩，停止生產(chǎn)，防止次品流入下一道工序。豐田把拉繩停產(chǎn)的權(quán)力給了一線的安裝工人。

豐田汽車的社長豐田章男提出“對顧客負(fù)責(zé)，顧客是上帝；下一道工序是上一道工序的用戶。在每道工序里來創(chuàng)造質(zhì)量，一切為用戶服務(wù)”。而這樣的經(jīng)營理念落地在生產(chǎn)一線。在豐田，我們看到了企業(yè)文化的力量。

我們還在一些成功的企業(yè)身上，看到文化對組織的巨大推動力。阿里巴巴提出“客戶第一，員工第二，股東第三”，將文化細(xì)分為“上三斧”和“下三斧”，上三斧是愿景、使命、價(jià)值觀，下三斧是組織、人才、KPI；字節(jié)跳動則提出“追求極致，務(wù)實(shí)敢為，開放謙遜，坦誠清晰，始終創(chuàng)業(yè)”；華為提出“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。這幾年企業(yè)界熱衷學(xué)習(xí)華為，靜博士團(tuán)隊(duì)走進(jìn)課堂聽華為的高管講課，也聘請華為退休的高管給團(tuán)隊(duì)當(dāng)老師，我們發(fā)現(xiàn)幾位華為高管的語言體系和思維路徑很相似，在他們身上看到了華為文化深深的烙印。

好的文化，需要積累，好比一個(gè)人內(nèi)在的文化修養(yǎng)也需要一點(diǎn)一滴地積累，直到有一天“根植于內(nèi)心，無須提醒，以約束為前提的自由，為他人著想的善良”，在你為人處事，在你一言一行中緩緩流淌。

好的文化，更需要傳承和發(fā)揚(yáng)，而核心團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。

好比一個(gè)家庭的文化，不是一蹴而就的，是一代一代人慢慢積累并鍛造而成的，家長去傳承，然后從子孫身上看到家庭文化的熏陶。

我曾經(jīng)在醫(yī)院重癥病房工作，后夜班到了早上8點(diǎn)要交接，該下班的時(shí)候，沒干完要繼續(xù)把事情做完才能離開。有時(shí)候到十一二點(diǎn)還走不了，不管昨晚搶救病人筋疲力盡，還是家里有事等下夜班去處理，自己必須得干完，因?yàn)槔献o(hù)士是這么做的，新來的護(hù)士就接受了現(xiàn)實(shí)，于是一代一代傳承。七八十歲的教授主任早上7點(diǎn)查房，年輕的醫(yī)生就不會8點(diǎn)鐘才到；我看到醫(yī)生歇下來就看書、學(xué)習(xí)、讀文獻(xiàn)，護(hù)士就練習(xí)鋪床、背“三查七對”，那時(shí)候年輕的我就覺得人生就該時(shí)刻學(xué)習(xí)，追求進(jìn)步，因?yàn)樗麄冇绊懼摇?/p>

在企業(yè)何嘗不是一個(gè)道理，我認(rèn)為打造好的企業(yè)文化，是一大群人被一小部分人影響的過程，最后在普通員工身上都能看到文化的影子。企業(yè)里的員工來自五湖四海，本是散落的珍珠，文化就是那根柔軟又堅(jiān)韌的細(xì)線，將珍珠串起來成為一個(gè)組織；文化也是那最重要的黏合劑。

一位剛到靜博士3個(gè)月的干部說：“看到領(lǐng)導(dǎo)這么拼，我都不好意思懶惰”；一位在企十幾年的老同志說：“我本小資，沒想到成為一名創(chuàng)業(yè)者”；一位離開兩年回來的干部說：“在這里覺得踏實(shí)”。一個(gè)拼搏的領(lǐng)導(dǎo)下面不可能是一支綿軟的團(tuán)隊(duì)，一個(gè)誠信的領(lǐng)導(dǎo)下面不可能有一群弄虛欺瞞的員工。創(chuàng)業(yè)者身邊核心干部是關(guān)鍵，文化不是靠一個(gè)人去傳播的，是一群人共同約定的價(jià)值取向，并身體力行地去堅(jiān)守和傳承。

當(dāng)文化成為陽光，成為空氣，回繞在大家的身邊，就成了一種行為習(xí)慣，其他的文化很難融入。靜博士曾經(jīng)聘請過一位高管，他提出各家自掃門前雪，把自己的工作做好，其他事情他來管，而這和靜博士提倡的“合作共贏”大相徑庭，于是企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了很多的問題。

企業(yè)文化就是那么神奇的存在，創(chuàng)業(yè)者不去呵護(hù)它，那要呵護(hù)什么？

從“家文化”到客戶文化——虛則實(shí)之

企業(yè)階段不同，文化也就不同。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略方向改變，業(yè)務(wù)模式改變，組織架構(gòu)、激勵機(jī)制、獎懲方法都要變，而企業(yè)文化要一起“長大”，才會有更好的結(jié)果。

靜博士的企業(yè)文化經(jīng)歷了三個(gè)過程：初創(chuàng)階段，“家文化”，創(chuàng)始人是家長，員工是家庭成員；第二階段，“員工幸福文化”，把員工放在顧客之前，希望員工得到社會尊重；第三階段，“客戶滿意文化”，新冠疫情后重新梳理文化，把客戶放在首位，員工幸福文化仍舊延續(xù)，但放在客戶的后面，把引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展首次放在愿景里面。

企業(yè)在“初創(chuàng)期”，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多。此階段，一兩個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力還可以帶動小團(tuán)隊(duì)前行，主要靠情感鏈接，本質(zhì)上就是“家文化”，將企業(yè)比擬成大家庭，把公司當(dāng)家，大伙兒稱老板為“家長”。

有一次我和天津的行業(yè)同仁一起聊天，他說：“我們企業(yè)的問題，沒有在酒桌上解決不了的，喝完該哭就哭，該笑就笑，第二天麻利上班去。”中國美業(yè)以女性老板居多，偏感性，基本以情感維系員工。我的一位朋友每次出國帶兩大箱禮物回來，說是要送給同事的，她說：“這些娃得哄著。”這些都是洋溢著濃濃“家文化”的企業(yè)。

2009年前，靜博士處在初創(chuàng)期，擁有十幾家店、近200名員工，我們也沒有遠(yuǎn)大的夢想，就想多開店，多贏利，讓靜博士成為杭州最大的美容連鎖機(jī)構(gòu)。很多時(shí)候我都會親力親為，梳理業(yè)務(wù)，處理投訴，給員工上課、談心、郊游、吃飯，還和員工一起參加軍訓(xùn)，幾小時(shí)走路也不吭一聲，小伙伴們喊我為“大家長”。

說心里話當(dāng)“大家長”，背負(fù)太多，很累。很多人干活做事，眼光看老板，希望得到關(guān)注和認(rèn)可；如果沒有及時(shí)回應(yīng)，就會失落，好比孩子眼巴巴地看著家長希望得到表揚(yáng)，給朵小紅花；有的甚至?xí)г怪敝猎购蓿J(rèn)為家長不公平。

我認(rèn)為家文化的企業(yè)中一定是有“不公平”存在，因?yàn)槠髽I(yè)主不是真正的家長，家長看孩子“手心手背都是肉”，但老板最終看的是價(jià)值創(chuàng)造。

“家文化”還有一個(gè)很大的弊端，因?yàn)楫吘共皇羌遥瑳]有血緣關(guān)系，鏈接并不牢固。一位同行每次過年過節(jié)或者出國，都會帶禮物給店長，對員工在細(xì)節(jié)上也蠻關(guān)懷，但有一次她生病去北京治療，住院3個(gè)月后回來，干部走了一半，她大哭一場，從此思考打造職業(yè)化團(tuán)隊(duì)。

隨著企業(yè)慢慢長大，團(tuán)隊(duì)成員越來越多，我越來越發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要更多的人來一起帶動，需要明確的目標(biāo)和愿景，需要制度規(guī)范和管控，以往的管理模式已不適用了。我深刻體悟到，家文化主導(dǎo)的企業(yè)更像是情感維系的“團(tuán)伙”，而非現(xiàn)代制度約定的“團(tuán)隊(duì)”。我就像給自己挖了一個(gè)坑，而隨著企業(yè)越來越大，掉在這個(gè)坑里無法自拔。

直到2009年，企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)，我們?nèi)缗R深淵、如履薄冰，一方面痛定思痛，從根上梳理，企業(yè)要有使命、愿景、價(jià)值觀，一個(gè)組織必須有共同的理想為號召，讓每一個(gè)同行者不僅是利益的共享者，更是事業(yè)的共同體，靜博士必須組織化運(yùn)作；另一方面，靜博士的員工如何贏得社會各界的尊重，這也是我認(rèn)真思考的問題。

而當(dāng)時(shí)，員工大量流失，讓我深刻感悟到留住員工的重要性。2010年后，企業(yè)有了很大的突破，業(yè)務(wù)方向漸漸清晰，個(gè)體逐漸向組織轉(zhuǎn)化，文化也發(fā)生了巨大的變化。靜博士首次確定了自己的愿景、使命、價(jià)值觀，歸結(jié)成“一顆長壽心，百年靜博士，三大精氣神，六味養(yǎng)心丸”，明確提出靜博士要做一家讓員工幸福、受社會尊重的百年企業(yè)。

我把這一階段的文化定位為“員工幸福文化”。

定位“讓員工幸福”，就必須站在員工的角度去思考“為什么到企業(yè)來，圖的啥”，理解員工的物質(zhì)需求和心理需求，在管理制度和企業(yè)文化上要相匹配。我們陸續(xù)推出了員工的“六大幸福工程”：水蜜桃?guī)煄焦こ獭粝牍こ獭⒓t娘工程、長輩養(yǎng)老金工程、快樂工程等，以及后面增加的“學(xué)士帽工程”，都是為了讓基層員工能在企業(yè)感受到愛和溫暖。

我們把優(yōu)秀員工的事跡寫成了故事，形成榜樣的力量；每年評選年度“工匠大獎”，以鼓勵手工藝人；每一個(gè)新員工下店都會有水蜜桃?guī)煄絻x式，新人在門店拜一位老員工為師傅，手捧水蜜桃，師傅坐在前面，徒弟單膝下跪，其他小伙伴站成兩排，為她們見證，簽訂師徒協(xié)議。其中被杭州各大媒體報(bào)道的“長輩養(yǎng)老金計(jì)劃”，員工到靜博士工作一年，他的父母就可以每月收到公司給他們的養(yǎng)老金，根據(jù)員工的工作年限遞增，一年100元，三年300元。

在這個(gè)階段，我們提出要做“愛的手工藝人”，用專業(yè)技能和靜心關(guān)懷，贏得顧客的尊重。

在2014年，靜博士被評為“浙江十大幸福型企業(yè)”；2018年，被中國職業(yè)經(jīng)理人協(xié)會評為“最佳雇主企業(yè)獎”。靜博士獲過很多獎，但榮獲這兩個(gè)獎項(xiàng)，我很高興。

2020年疫情期間，靜博士重大組織變革后，再次梳理企業(yè)文化，我把這個(gè)階段的文化定位為客戶滿意文化，從上到下轉(zhuǎn)向“以客戶為圓點(diǎn)”，從戰(zhàn)略到執(zhí)行再到考核都轉(zhuǎn)向客戶維度。而員工幸福文化一直延伸至此，但放到了第二位。我認(rèn)為只有客戶滿意，企業(yè)才能活著；一家客戶滿意的企業(yè)，員工的幸福度一般不會太差，把“顧客差評就是恥辱”刻在員工腦子里，進(jìn)行反復(fù)教育。

“一顆長壽心，百年靜博士”這句口號也做了調(diào)整：靜博士要做一家客戶滿意、員工幸福、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的百年企業(yè)；重新確定了企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀，從中可以看到我們對客戶、員工、同行的承諾，乃至對自己的要求；首次把引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展提到了愿景的高度，督促企業(yè)在數(shù)字化時(shí)代迎變創(chuàng)新，做好自己，引領(lǐng)行業(yè)。“三大精氣神”和“六位養(yǎng)心丸”，主要定位在核心價(jià)值觀，從對客戶、對團(tuán)隊(duì)、對自己三個(gè)維度出發(fā)：以客戶為圓點(diǎn)——誠信服務(wù)，靜心關(guān)懷；團(tuán)結(jié)就是力量——合作共贏，拼搏創(chuàng)新；永遠(yuǎn)對自己高要求——勇于擔(dān)當(dāng)，不斷精進(jìn)。

從這一刻起，靜博士人有了更大的夢想和追求。

我一直認(rèn)為，企業(yè)文化是活的，是有生命力的，是企業(yè)的一棵生命之樹，慢慢地隨著企業(yè)的成長一起長大，最后滋養(yǎng)企業(yè)健康成長。所以，不管自己業(yè)務(wù)有多忙，壓力有多大，都會抽時(shí)間種苗、澆水、施肥、散枝、除草。

我對企業(yè)文化的反省，往往是在顧客投訴、員工離職、管理失誤、業(yè)務(wù)徘徊的時(shí)候，而不是順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候。文化是因，經(jīng)營是果，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營良好，員工幸福，客戶滿意，那一定是文化的滋養(yǎng)，反之亦然。

企業(yè)文化看似是虛的，但必須實(shí)做，即“虛則實(shí)之”。

“和農(nóng)民工談價(jià)值觀”——時(shí)刻傳播

有道是道不同，不相為謀。找對象，要找三觀一致的人；找合伙人，要找價(jià)值觀一致的人；招員工，要考察其與企業(yè)價(jià)值觀的契合度。

一個(gè)人的價(jià)值觀決定了他的價(jià)值取向，也決定了這個(gè)人的思維和行為方式。而一家企業(yè)的創(chuàng)始人或者核心團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，往往決定一群人的價(jià)值取向和思維行為方式。價(jià)值觀將決定企業(yè)在很多事情上的決策：選擇什么樣的戰(zhàn)略方針，和誰合作，什么樣的管理方式，怎樣的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，是以客戶為導(dǎo)向還是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，弘揚(yáng)拼搏創(chuàng)新還是貪圖安逸。一家企業(yè)，在規(guī)章制度里規(guī)定什么能做、什么不能做，永遠(yuǎn)是有限的。當(dāng)員工面臨復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境，價(jià)值觀就是很重要的判斷依據(jù)。價(jià)值觀的認(rèn)同是最大的信任。

企業(yè)內(nèi)部，價(jià)值觀契合非常重要，人力資源部還能把控，但面對上游或者相關(guān)合作方，怎么辦？不同的經(jīng)營主體，不同的老板，不同經(jīng)營理念，要有共同的“道”，那太難了，但有時(shí)候“外因影響內(nèi)因”，這種影響還可能有很大的殺傷力，甚至無法挽回。

所以，選擇和誰同行很重要，有時(shí)候還需要時(shí)間來證明，因?yàn)椴灰欢吹脺?zhǔn)。

后來，我想明白一個(gè)道理：你不認(rèn)識別人，讓別人先認(rèn)識你，也許同一類人會來找你。于是，我先站出來，告訴別人“我是誰，我想要和什么樣的人和企業(yè)同行”，為此，我不僅在大會小會上和員工講價(jià)值觀，在各種場合和客戶講價(jià)值觀，還到行業(yè)的各個(gè)論壇上向同行講企業(yè)的經(jīng)營理念。靜博士美業(yè)學(xué)堂在行業(yè)的影響力也比較大，由此很好地傳播了我們的思想。

但我實(shí)在沒有料到，有一天自己會和一群農(nóng)民工兄弟談價(jià)值觀。

我一直記得那個(gè)夜晚，一個(gè)混合著煙草味和雜味，充滿著劍拔弩張氣息的晚上。

那是在2016年冬季，我從外地出差回到新的辦公大樓，在路上我已經(jīng)知道，承接大樓裝修的老板正帶著工人們在公司鬧事。不曾想到了晚上9點(diǎn)，這些人還坐在三樓大聲喧嘩。

大部分辦公大樓的工程款項(xiàng)按合同根據(jù)進(jìn)程支付了，此時(shí)已經(jīng)進(jìn)入最后的審計(jì)階段。審計(jì)完成當(dāng)然就可以全額付款，但第一次審計(jì)報(bào)告出來后，和老板最后的報(bào)價(jià)相距甚遠(yuǎn)。

這位老板天天在公司磨，和工程經(jīng)理磨，和軟裝老師磨，于是我們決定請審計(jì)公司出具報(bào)告，最后來判斷處理此事。

公司負(fù)責(zé)工程復(fù)核審計(jì)的干部，是追隨企業(yè)10多年的第一批員工中的一員（八大創(chuàng)業(yè)元老之一）、目前的財(cái)務(wù)部副部長，這么多年來大家都叫他小陸。小陸就是那種責(zé)任心很強(qiáng)、很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜恕Ｓ幸惶煜掳啵b修公司的老板在辦公大樓外面一直等著他，追著他走到路邊，硬塞給他10萬元錢，小陸怎么都不肯收。

這位老板見在我們這里無計(jì)可施了，只能出了下下策——帶工人來鬧事。

塞錢被拒的第二天，老板拉了一車的工人前來鬧事，理由是“甲方不給錢，乙方就付不起工人的工資，所以你們就直接去問甲方的老板要錢吧”。大概在裝修行業(yè)，所有的甲方單位最忌諱的就是工人鬧事，無論是工人說發(fā)不出工資還是不履行合同，這類不良的消息很容易造成負(fù)面影響。

這些的工人顯然是被教唆過的，一看到我出現(xiàn)在電梯口，就有人輕輕喊了一聲：“老板來了！”工人們一下子全沖了過來，把我團(tuán)團(tuán)圍住，你一句我一句地申討。

那是晚上9點(diǎn)多，在辦公大樓外夜幕已經(jīng)降臨了，而在三樓休息區(qū)的靜吧，瞬間充滿了男性斗爭的氣息。我脫下大衣，拉過椅子，坐下來和他們談，向他們講述靜博士的價(jià)值觀。

事后想想，這是一個(gè)多么有意思的夜晚，我曾經(jīng)在很多場合給各種不同的人講故事，但真的沒有想到會在這樣的夜晚，給我一點(diǎn)都不了解不熟悉的木工、油漆工師傅講故事，而且多次被他們粗暴地打斷。

我拿出了自己全部的說服力，講了我們的價(jià)值判斷、為人處事，講員工違背價(jià)值觀的處罰案例，也講了靜博士10多年來堅(jiān)守價(jià)值觀的很多正向故事。我告訴工人們說：“我們按照合同付了70%的款項(xiàng)，另外30%的錢款按合同需要審計(jì)結(jié)束付清。而你們老板昨晚拿了10萬元，要塞給我們負(fù)責(zé)審計(jì)的干部。你們覺得，他是真的付不起你們的工資，還是你們被他當(dāng)槍使了？”

我轉(zhuǎn)過頭，問一位胖胖的年輕老板：“你可以拿10萬元賄賂我們的干部，為什么不可以拿這10萬元給工人發(fā)工資呢？”

我又接著說：“我完全理解大家的心情，工人們的錢都是辛苦賺來的，是應(yīng)該給的，也是一定要給的。但這不是由我們直接給，而是要乙方給你們。靜博士10多年來，從不拖欠員工工資，更不會故意克扣供應(yīng)商的款項(xiàng)，我們是一家有底線的公司，所以想跟靜博士長期合作，就必須講誠信！你的裝修水平其實(shí)不差，靜博士也要開很多店，你本可以長長久久和我們合作下去，但是你這樣的行為違背了我們的價(jià)值觀，也違背了做人做事的準(zhǔn)則。”

等我講完以后，全場鴉雀無聲，裝修公司的老板也一聲不吭，最后有一位師傅站起來說：“這么晚了，凍都凍死了，回家去洗個(gè)熱水澡。”

就這樣，一群人慢慢地散去，消失在夜幕中，靜博士大樓又重新安靜了下來。

我在靜吧坐了許久，思慮萬千。

其實(shí)，創(chuàng)業(yè)十幾年走來，靜博士是摔過跟頭的，折過兵也損過將，有的干部追隨企業(yè)很多年，但是最后在利益面前淪陷，從別人給到最后索要（如果這次小陸抵擋不了誘惑，不僅是企業(yè)在財(cái)務(wù)上的損失，也失去了一員優(yōu)秀的骨干）；有的在企業(yè)內(nèi)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，自己悄悄在外開店，把客戶和員工拉到自己的店里；有的店長弄虛作假，貪污錢款；有的拿了廣告公司的回傭，然后打辭職報(bào)告。血淋淋的教訓(xùn)，讓我們深深地明白價(jià)值觀教育的重要性，也是抵擋人性貪婪的第一關(guān)，這不僅是對企業(yè)負(fù)責(zé)，更是對員工和合作伙伴負(fù)責(zé)。

那次事件以后，我們和裝修公司、電器供應(yīng)商、布料商等都簽署了“誠信公約”。