自序

一、什么是目標引擎？

乘坐汽車、火車、飛機等交通工具時，你會感受到引擎轉動所產生的爆發力和推動力。汽車時速100公里、高鐵時速300公里、飛機時速800公里，這都是背后的引擎驅動力，人類要飛越太空，必須要制造更為強勁的引擎。

目標引擎，是指制定目標后，由目標本身而引發的驅動力。這種驅動力既是由目標達成后的愉悅而產生的拉力，也是由達不成目標而產生的痛苦與壓力，是內在和外在的混合力構成。由于人的趨利避害的本性，正激勵的拉動，加上負激勵的推動，共同構成了目標引擎力的大小。這種目標引擎力，在每個人的生命中都會有所體現。

我體會到的目標引擎力，是來自命運的一次轉折。人的一生中，重要的轉折不多，而我的轉折來自高考。我出生于皖南農村，16歲的我面臨人生中的一次重要選擇。要么考上大學走出農村，逃離貧窮的現狀，要么回家當農民，承接父輩們一代一代“修地球”的宿命。我意識到自己別無選擇，只有考上大學這條路，就此心中樹立了一個目標。

今天回想起來，當年那種心無旁騖、全身心投入追尋目標的過程，讓我充滿力量。心中只有一個堅定的信念：我一定能夠考上大學。是什么在支撐這個信念呢？就是目標，別無選擇，只有這條路，而且一定能夠達成。

我相信自己能夠做到，相信自己一定能夠實現目標，我甚至開始憧憬在大學校園的生活。為了這個目標，我想盡各種辦法。我上街買了一幅立志字畫掛在床頭，每天睜眼就能看到它：“有志者事竟成，破釜沉舟，百二秦關終屬楚；苦心人天不負，臥薪嘗膽，三千越甲可吞吳。”我找到上年全村唯一一個考上大學的老鄉取經，借他的復習資料，認真攻克每一道題，不懂就問，直到搞明白為止。我學習歷史，用對聯方式記憶歷史大事件，背得滾瓜爛熟。我把英語單詞寫在胳膊上、手背上，吃飯看、走路看、睡覺之前看。我抓緊一切時間學習。

我不覺得累，甚至覺得學習變成一件很有趣的事情。努力付出逐漸取得成效，經過每周、每月的階段測試，我的各科考試成績也在大幅提升。同學們很驚訝，連老師都很吃驚，一個平時連中等水平都算不上的學生為什么進步這么快。因為我心中有個強烈的、堅如磐石的目標。每次小進步的快樂加強了我的努力，我也變得更加自信。經過持續半年的付出和努力，我以全校文科第一名的好成績考上大學。

這段為了目標而付出的人生經歷讓我終生難忘。每每想起當年那種心無旁騖的付出和投入，那種全力以赴的拼搏狀態，都讓我莫名感動。在我大學畢業進入工作至今二十余年的時間里，我一直想在生命中呈現那種狀態，但是那種感覺仿佛再也不會出現。這是為什么呢？是因為再也沒有當年那種為了改變命運的場景出現了嗎？是因為沒有危機做不到心無旁騖全身心投入嗎？這些年我一直在苦苦思考這個問題。也許是命運使然，我從事的績效管理培訓、咨詢與輔導工作，一直與目標密切關聯。在近十年的時間里，我講授《績效增長模式》課程300多場，授課聽眾達到40萬人次，培訓輔導與咨詢企業數百家，在與這些學員和企業溝通交流目標時，我經常會詢問兩個問題：

1．在你的人生經歷中，有沒有一個時刻，在面臨人生重大抉擇或者重大突破，設置目標、堅定不移、身無旁騖、全然投入，雖然辛苦異常但內心又極其興奮的時刻？

2．你覺得今天的自己跟當年那個時刻相比，今天的團隊跟當年那個團隊相比，在投入付出拼搏奮斗為實現目標的過程是不是有很大差距？如果有這種差距，是什么情況導致的，為什么會出現這種差距呢？

每當談到第一個問題時，無論是百億企業家還是百萬小老板，無論是大型團隊還是小型團體，他們的話匣子迅速打開，眼神間透露出興奮與光亮。

“想當年，我們遇到多大的困難，但沒有人抱怨，大家齊心協力……”

“那個時候艱苦，條件比現在差多了，但是大家斗志高昂、士氣高漲……”

“那時候沒有資源，沒有人支持，就是憑著一個信念，堅定地相信目標能達成……”

人的一生，誰沒有過拼搏奮斗的時刻，誰沒有過曾經的輝煌，誰沒有過一兩次感動自己的瞬間。那種光輝歲月常常縈繞腦海，讓人心生感動。那是一種怎樣的狀態？沒有外在優越條件，身心俱疲卻斗志昂揚，心中的目標和信念在持續燃燒，全身心充滿力量，那就是目標引擎時刻！

二、啞火的引擎

當我繼續追問第二個問題時，沉默的一刻出現了。

為什么今天沒有這種感覺了呢？

為什么今天制定目標不激動了呢？

為什么今天很難做到全身心投入，再現曾經的那一刻呢？

是沒有制定目標嗎？還是目標沒有產生引擎推動力？我把這種狀態叫引擎啞火，它有四種表象。

1．目標變成數字游戲

企業制定的年度目標、月度目標，是在家里摁計算器算出來的，是雙方討價還價的結果，目標變成冷冰冰的數字，沒有感情。具體來說是以下幾點。一是沒有走訪市場，數字的背后沒有支撐，目標本身沒有說服力。為什么銷售額增長是30%，而不是35%，也不是40%，數字背后的邏輯關系是什么？老客戶有多少，新客戶有多少清不清楚？市場有什么變化沒有？二是數字背后新的增長點在哪里？目標=老數據+新增長，要實現增量目標，增長點有沒有找到？是新客戶開發，老客戶回頭，還是大客戶銷售額提升？三是數字增長的行業地位如何？有沒有“三看”（看歷史、看標桿、看戰略），有沒有對標行業標桿？數字背后代表著夢想和企圖心是什么？

由于數字游戲式制定目標，帶來的后果是以下幾個。第一，大家根本不重視，目標本身就是拍腦袋想出來的，是估計出來的，自己都說服不了自己，更不要說說服別人。由此帶來目標的嚴肅性不夠，要么經常改目標，要么達不成也無所謂，反正是老板要求的。第二，找不到發力點。找不到增長點就意味著找不到發力點，業績要增加，要撕開一個口子，這個口子在哪里？找不到發力點，行動計劃和資源配置就不會聚焦，由此導致四面開花、處處發力，結果是浪費槍炮子彈。第三，跟不上行業普遍發展。因為沒有對標，自以為是，看不到行業發展前景及市場競爭狀態，從而陷入盲目的價格戰競爭，或者守城，沒有快速突破與增長。

2．制定目標閉門造車

自己在家里關起門來定目標。閉門造車的表現有以下幾種。一是沒有找到自己的客戶。這里面的客戶包括內部客戶和外部客戶，比如銷售部的客戶是誰呢？是經銷商、門店，也包括最終消費者；生產部的客戶是誰呢？銷售部，生產出的產品滿足銷售部的需求，最終也是顧客和消費者。采購部的客戶是誰呢？生產部。下游就是客戶，但是別忘了企業里還有一個很重要的客戶——老板，也要關注老板的需求和重點。二是沒有探聽客戶的需求。雖然找到了對手，但是不去探聽客戶的需求，不了解客戶的想法，實際上目標與客戶也是息息相關的。比如銷售，如果不了解顧客動向，你如何銷售，向誰銷售？如果不進行全面的市場摸查，你如何制定出目標？如果你制定的目標沒有和深度市場調查結合，你的目標還有意義嗎？生產也是一樣，下一年要生產多少，品質如何、規格如何，如果不匹配銷售的需求，就沒有競爭力。三是不去比較對手的差異。在探聽客戶需求的過程中，要對比差異化，沒有差異化，就會同質化，最后就會陷入價格戰。閉門造車帶來的后果是，第一目標不切實際。缺乏橫向關聯，各自為政，目標跟公司整體戰略、與客戶的需要有非常大的差距。第二內耗加大，資源配置不聚焦，行動不聚焦，沒有戰略一致性。甚至很多部門相互之間都不知道彼此的目標，互相配合更是談不上。第三直接導致失敗。不關注客戶、不關注市場、內部前后沒有關聯的目標，本身就意味著失敗。

3．雙方心態攻防轉換

如果說制定目標不能做數字游戲和閉門造車，這是方法論問題，那么制定目標時雙方心態的把握就是底盤和操作系統問題。好比智能手機，操作系統不好，裝任何APP都沒用。那么，雙方心態又是由什么決定的呢？為什么在有些企業，制定目標時企業和員工雙方間彼此非常信任，而在有些企業卻是攻防轉換彼此懷疑呢？

攻防轉換的心態有幾種表現。一是雙方信任度低。老板總是感覺員工不努力，沒有主人翁精神，不愿意付出；而員工卻認為老板說話不算話，朝令夕改，經常不兌現承諾。二是由于信任度低，雙方各懷心思，相互拉鋸。老板希望員工多做一點，把目標定得很高；員工期望少做一點，把目標定得非常低。雙方經過一輪輪的拉鋸，好比菜市場討價還價般達成妥協意見。三是由于不信任，雙方不是坦誠相待，沒法相互交心，執行力差，出了問題時就容易出現相互推諉。不是想辦法找出問題，而是互相推卸責任。

由于攻防轉換心態，雙方制定出的目標沒有太多凝聚力，因而也就無法產生足夠的目標引擎力。碰到外在形勢好，一俊遮百丑，風平浪靜。但如果外在形勢差，需要付出艱苦努力時，內部矛盾就會激化。一個松散凝聚組成的團隊，無法打贏一場艱苦卓絕的戰爭。

4．缺乏相互激勵

常規情況下理解的激勵，是指目標達成后帶給雙方的好處，譬如票子、位子和面子。在商言商，就事論事，明確目標達成后的激勵機制，對企業和員工雙方確實是一個必要的過程。一是改變激勵結構，從固定工資形式改變為固定工資+績效工資形式，鼓勵員工多勞多得。二是對取得巨大成就和突破的個人，再給予突出貢獻獎勵，這也是榮譽激勵體系中很重要的一部分。但這樣是否就夠了呢？遠遠不夠。企業更需要造就一種激勵，那就是在奮斗過程中每個人所帶來的價值感和成就感，這是內在激勵。三是造就一種“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的組織氛圍，一個偉大的組織，才能讓一群平凡的人做出不平凡的事業。

需要說明的是，這種激勵是相互的，既有達成目標后公司對員工的激勵，也有達成目標過程中員工努力付出對老板的激勵，這是一種良性互動，是一個閉環過程。這種相互激勵的過程，會造就一種對于目標的極度渴望，不達目的誓不罷休，這是一種巨大的目標引擎力。

三、再造目標引擎機制

2020年初，一場新冠肺炎病毒危機突然爆發，打亂了無數人的工作與生活。在危機時刻，中國人民萬眾一心、眾志成城，在黨和政府的領導下，打贏這場艱苦卓絕的抗擊疫情戰役。控制疫情，早日恢復正常工作與生活，在這個共同目標引導下，全力以赴、分秒必爭，這就是目標引擎的力量。

這是生死攸關下的奮起反擊！這是面對考驗時釋放出來的人性力量。那么這種力量可不可以解構和復制呢？回到之前我問的第二個問題：“你覺得今天的自己跟當年那個時刻相比，今天的團隊跟當年那個團隊相比，在投入付出拼搏奮斗過程是不是有很大差距？如果有這種差距，是什么情況導致的，為什么會出現這種差距呢？”這本書就是在做這樣的探索。

本書共分為四個篇章（如圖1所示）。第一篇章認知篇，回答一個問題，到底目標是什么，制定目標背后的本質是什么。第二篇章講述如何制定目標，尤其是重新定位后的目標制定思考。第三篇章講述目標分解的實質，是責權利的進一步完善。第四篇章是目標的落地執行篇，講敘目標落地與執行追蹤所引發的思考。這四個篇章相當于飛機引擎的四片葉片。

第一，認知很重要，對目標的認知要升維。王陽明講“知行合一，知后能行，行能促知”。目標沒有產生引擎作用力，首先是認知出現偏差，總認為目標是外在壓力，是不得已而為之。其實目標是“未來成果的預先呈現”，是“尋找新的增長點”，目標制定對企業、管理層和員工都非常重要，制定目標不僅是一個理性行為，也是一個充滿感情的過程。

第二，制定是關鍵，制定目標的操作要升級。制定目標不是一個重復過去的假動作，而是一個重新定位的過程，是面向未來突破增長的過程。這個突破不僅針對員工，而且也是針對企業高中基層，尤其是核心重點崗位。在第二篇章里，重點談到CEO、副總、銷售、生產、采購、質檢、人力、行政等職能的目標制定。與很多教科書簡單羅列指標不同，我在書中著重探討了當前存在的問題，角色重新定位和制定目標的突破方向問題。比如針對副總制定目標，首先探討當前副總崗位存在的問題。其次，重新定義副總崗位，副總的角色非常重要。再次，給出副總制定目標的1+1模式，第一個1是指經營者指標，第二個1是指管理上的重大戰略議題。這些建議不是我憑空想象出來的，而是我二十多年輔導企業實戰的結果。

第三，分解是重點，目標分解就即是責權利分解的過程，也是尋找達成目標的策略方法的過程。目標分解不是簡單粗暴地往下壓擔子，而是把責權利一層層地往下落實。目標分解越細化，成功就會越直接。而很多企業分解目標不注意工作方式方法，沒有做到“上下貫穿、前后關聯”，沒有責權利一起分解，沒有通過分解過程把目標深入人心。其結果就是走形式走過場，目標雖然分解了，但員工并沒有體會到相應的責任感，沒有產生應有的動力，而只是被動接受上級的壓力。這樣的分解是程序性工作，沒有多大作用。其實，分解的過程就是一個層層動員的過程，是一個逐層發動的過程，是一個激發員工的責任感和榮譽感的過程。

第四，落地執行是核心，達成目標的過程和結果同樣重要。目標制定好后，不是貼在墻上就算了的，還要落地執行。而為了保障執行落地和目標達成，必須尋找各種達成目標的支撐要素，制定實現目標的策略方法，實施必要的兵棋推演，從各個角度確保目標的實現。在執行落地過程中，通過常打小勝仗來凝聚士氣，及時進行目標與行動計劃復盤，總結經驗教訓。同時要正確看待目標達成率，成功也好，暫時還沒成功也罷，要的是持續的奮斗精神。如同馬丁·路德·金所言“如果你不能飛，那就奔跑；如果不能奔跑，那就行走；如果不能行走，那就爬行；但無論你做什么，都要保持前行的方向。”

高高山頂立，深深海底行！

《目標引擎》的寫作是一種探索，我深知書中內容還有很多不足之處，在此懇請讀者批評指正。

我將一如既往，奮力向前！

江竹兵

2020年3月18日