04／跨越S曲線：最大化單一要素

1996年，格魯夫在撰寫《只有偏執(zhí)才能生存》這本書時(shí)，英特爾的年終戰(zhàn)略討論開幕。會(huì)上，格魯夫提醒所有的英特爾人，要注意互聯(lián)網(wǎng)這一重大變化，他認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)是下一個(gè)影響英特爾的“十倍速因素”。

什么是“十倍速因素”呢？這要追溯到哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出的“五力模型”，這是用于行業(yè)分析和商業(yè)戰(zhàn)略研究的理論模型，確定了競(jìng)爭的五種主要來源。格魯夫以此為基礎(chǔ)，又增加了“一力”，認(rèn)為影響企業(yè)競(jìng)爭力的因素有六個(gè)：

·　企業(yè)供應(yīng)商的實(shí)力、活力和能力。

·　企業(yè)客戶的實(shí)力、活力和能力。

·　企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭對(duì)手的實(shí)力、活力和能力。

·　企業(yè)潛在競(jìng)爭對(duì)手的實(shí)力、活力和能力。

·　互補(bǔ)企業(yè)的實(shí)力、活力和能力。

·　企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目的替代能力。

影響企業(yè)的競(jìng)爭力因素不是靜態(tài)的，而是不斷變化的。格魯夫認(rèn)為，上述六個(gè)因素中的任何一個(gè)發(fā)生的巨變，都是“十倍速變化”，也就是這個(gè)因素在短期內(nèi)勢(shì)力增至原來的十倍。很多人可能會(huì)問：是不是每一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都會(huì)表現(xiàn)出十倍速變化？或者說，每一個(gè)十倍速變化都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

對(duì)此，格魯夫的回答是肯定的。他提出：但凡上述因素中的任何一個(gè)（競(jìng)爭、技術(shù)、用戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)企業(yè)、營運(yùn)規(guī)則）發(fā)生十倍速變化時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就要提高警惕，很有可能一個(gè)新的周期即將來臨，要么你去顛覆別人，要么別人顛覆你。

這里需要說明一點(diǎn)，如果組合的整體發(fā)生了十倍速變化，那么，結(jié)果已經(jīng)是不可逆的了；如果是單一要素發(fā)生十倍速變化，企業(yè)還可以依據(jù)它來進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這是考驗(yàn)企業(yè)家敏感與智慧的時(shí)刻，轉(zhuǎn)折點(diǎn)一旦到來，有準(zhǔn)備的、有實(shí)力的、掌握游戲規(guī)則的企業(yè)，很可能就會(huì)在這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)后實(shí)現(xiàn)第二波的成長；沒有準(zhǔn)備的、實(shí)力不足的、不能掌握新游戲規(guī)則的企業(yè)，很可能就走向了沒落。

對(duì)任何一家公司的領(lǐng)導(dǎo)者來說，最大的焦慮點(diǎn)就是“增長”，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一目的也是增長。我們知道，增長有兩種方式，一種是穩(wěn)定的線性增長，另一種是第二曲線式增長。

穩(wěn)定的線性增長，是指在原有的曲線里，沿著原來的技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)、市場(chǎng)漸進(jìn)式地增長，但增長速度只在10%左右。然而，企業(yè)對(duì)增長的需求不是一成不變的，10%的增長速度儼然無法滿足一個(gè)卓越企業(yè)對(duì)自身的要求。

有沒有一種增長，能夠帶來“十倍速”增長呢？當(dāng)然有，這就是第二種曲線式增長。所謂基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營，說的就是企業(yè)能夠一次又一次地跨越第二曲線。但是，這種增長并不是在原有曲線里連續(xù)性地進(jìn)步，而是非連續(xù)地跳到第二曲線里，獲得十倍速增長。很多企業(yè)之所以衰落，就是因?yàn)槊媾R非連續(xù)性的時(shí)候，找不到破局點(diǎn)，無法跨越到第二曲線。

就如創(chuàng)新理論大師熊彼特所言：無論把多少輛馬車連續(xù)相加，都無法造出一輛火車來。沿著同一個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的增長，無法帶來經(jīng)濟(jì)的實(shí)質(zhì)性發(fā)展；如果只在一個(gè)經(jīng)濟(jì)體里面或者只在第一曲線里面增長，最終的效果就是零利潤、零利息、零增長。只有從馬車跳到火車，才能取得十倍速的增長。

所以，問題來了：要怎么從馬車跳到火車呢？

這就要回歸到我們開篇時(shí)講到的“十倍速因素”了，每次行業(yè)出現(xiàn)十倍速時(shí)，第二曲線就出現(xiàn)了。在第二曲線開始的時(shí)候，有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，我們將其稱為“破局點(diǎn)”。在破局點(diǎn)之前，曲線是下降的，擊穿了破局點(diǎn)之后，就跨進(jìn)了高速增長的軌道。

當(dāng)我們找到了單一十倍速變化要素，瞄準(zhǔn)了破局點(diǎn)時(shí)，該怎么擊穿它呢？

查理·芒格說過一句話：“取勝的系統(tǒng)在最大化單一要素和最小化其他要素上，走到近乎荒謬的極端。”這句話很有指導(dǎo)意義，寫到這里時(shí)，我想起了巴菲特的一個(gè)經(jīng)典故事。

巴菲特問在座的投資人：“你認(rèn)為未來最重要的20個(gè)投資領(lǐng)域是什么？”投資人紛紛把自己的答案說了出來。接著，巴菲特讓他們從這20個(gè)領(lǐng)域中選出3個(gè)，大家投票表決。最后，巴菲特說了一句話：“你未來的人生就是要遠(yuǎn)離另外17個(gè)領(lǐng)域。”

這與查理·芒格的觀點(diǎn)如出一轍，就是舍九取一，最大化單一要素。

喬布斯在做iPod的時(shí)候，索尼也推出了CLIE，這款產(chǎn)品集中了索尼50年的高科技因素，既能聽歌、錄歌、編輯歌，還能錄視頻、編輯視頻、播放視頻，且可以當(dāng)計(jì)算機(jī)用，體積小巧，放在兜里就可以。聽起來是很“高大上”的一款產(chǎn)品，它有沒有勝出呢？

很遺憾，CLIE的功能太復(fù)雜，很多用戶根本搞不清楚怎么用！反觀iPod，簡單到可憐，只有聽歌的功能。但是，在2007年，iPod的市場(chǎng)占有率卻達(dá)到了70%，占蘋果公司50%以上的收入！新產(chǎn)品的產(chǎn)生，并不是要做一個(gè)更大、更全的產(chǎn)品，而是把原有體系里的某一個(gè)功能點(diǎn)，放大為一個(gè)新產(chǎn)品的整體。iPod就是把聽歌這個(gè)單一要素做到了最大化，最終脫穎而出，成就了大道至簡的蘋果。

伊隆·馬斯克在創(chuàng)辦PayPal的初期，原本打算用PayPal提供整合性的金融服務(wù)。我們可以想得到，這是一件多么復(fù)雜的問題，事實(shí)也正是如此。當(dāng)他們向別人介紹這個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候，幾乎所有人都沒興趣。可是，當(dāng)對(duì)方聽說這個(gè)系統(tǒng)里有一個(gè)小功能，可以用電子郵件付款時(shí)，眼睛里都閃現(xiàn)出了光芒。于是，伊隆·馬斯克決定，放棄其他的一切，把電子郵件付款這個(gè)小功能拿出來作為PayPal的全部。結(jié)果，就是我們看到的，PayPal一炮而紅。

國內(nèi)也有成功的典范，美團(tuán)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型就是其一。

美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興，是一個(gè)很有預(yù)見性的領(lǐng)導(dǎo)者。他比整個(gè)行業(yè)提早一年就開始了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。在2012年的時(shí)候，李彥宏還認(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沒有到來，而王興卻在2009年，就已經(jīng)判斷移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已至。當(dāng)時(shí)，盡管PC上還有巨大的流量，但王興還是決定要轉(zhuǎn)型移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。

在有限的資源下，美團(tuán)切斷了PC所有投放，用全部的錢購買移動(dòng)用戶。在此之前，美團(tuán)在PC的轉(zhuǎn)化率高達(dá)30%。這樣的轉(zhuǎn)型，帶來了什么樣的結(jié)果呢？看看數(shù)據(jù)，我們一目了然：2011年底移動(dòng)端交易占比5%；2012年底移動(dòng)端交易占比30%；2013年初制定的目標(biāo)是50%，結(jié)果年底達(dá)到了70%！美團(tuán)，提前一年完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

毫無疑問，上述的這些頂級(jí)玩家們，都準(zhǔn)確地識(shí)別出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并將單一要素最大化，成功地?fù)舸┝似凭贮c(diǎn)，完成了從馬車到火車的跨越。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)當(dāng)透過這些成功典范，有所啟發(fā)和思考，畢竟這是對(duì)創(chuàng)始人能力的一場(chǎng)巨大考驗(yàn)。