危機管理是企業家的本能

掌握當下自己的位置——這常常會和危機論聯系到一起。這是因為所有的人類、企業或者國家都不是盡善盡美的，而外部環境的變化會要求組織進行相應的變化。或許也是因此，數千年前赫拉克利特說的一句話——“世間萬物都在變化，而唯一不變的是變化本身”才會在今天經常被戰略家們提起吧。

李健熙認為，“危機意識”是適應這種變化的出發點，同時也是最重要的手段。他還主張，只要掌握了自己所處的位置，以及“我們”企業所處的位置，那就肯定會感覺到“危機意識”。

我們來聽聽李健熙是怎么說的。“從去年末開始，我就感到了深深的危機感，由于這種危機感，我經常是汗流浹背，夜不能寐。因為，這有可能是被奪走一切的結局的開始。”如果這樣下去，三星的生存都無法得到保障——正是這種危機意識，成了全球化三星的出發點。

李健熙把危機意識列為管理者應該具備的第一條品德。也是由于這個原因，他以“危機意識”作為開端，作為“企業破冰33法”的第一章，李健熙也因此被很多人稱為“危機的管理者”。

每次三星電子獲得了較好的業績，李健熙都會用危機論使組織變得緊張起來。在三星電子正式取得發展的2001年，公司整體上都沉浸在一種節日的氣氛中。當時，李健熙就在一次經理級會議上指責說：“對我們來說，最重要的就是危機感在公司整體上影響到何種程度，危機感具體已經影響到哪里，危機感到底有多嚴重。”

就在三星半導體創造了10兆韓元收益的2005年6月，李健熙依舊警告公司要警惕過去獨占半導體市場的日本，他說道：“我們超過日本業界的只有特定的產品，現在事實卻被夸大。我們絕對不能無視日本，沒有人知道日本到底還有多少能量。”此時，在日本也正式出現了“三星警戒論”。

2010年李健熙回歸董事長職位的時候也是如此。當時，三星電子是名副其實的金融危機的勝利者。那個時候，三星電子季度利潤超過了10兆韓元，而李健熙卻在回歸的同時說道：“十年后，三星現在世界第一的產品有可能都會消失。”而這句話也登上了大部分報紙的頭版頭條。

李健熙拋出的沒有盡頭的危機論使得三星這個組織的危機感知能力得到高度發展。而危機意識也成為三星的重要企業文化，深入人心。

2008年，金融危機剛剛爆發，這種文化就開始發揮作用。三星集團的整個組織都開始變得緊張起來。除了最高層的管理人員，全部人員都不再配備司機。公司還縮減了廣告費用，在工作現場也見不到一次性的咖啡了，個人使用的取暖用品也被收走。三星職員們親身感知到了這種氛圍。在危機意識在全組織傳達的速度方面，沒有任何一個組織能夠與三星相媲美。三星的一個干部說道：“我們感覺到，只因為董事長的一句話，整個組織就很神奇地迅速開始感到緊張了。”

在李健熙看來，這種危機管理更接近于企業家的本能。他說：“企業家經常是悲觀的，在悲觀的情況中期盼所有的事情能夠有積極的結果——這就是企業。”他對于企業以及企業家的想法可以用下面這句話來概括——“企業和危機是命運的同伴，而企業家就是把危機轉化為機會的人。”

這種說法雖然矛盾又統一，但這種對于前景的悲觀卻來源于遠大的目標。李健熙在20世紀90年代初這樣說過：“悲觀是有前提的。我是因為韓國一定要進入21世紀全世界一流國家這個前提才會悲觀的。”也就是說，他擔心韓國如果不能拿到第一名，就會因此而無法生存，因此會悲觀；又想到如果登上了第一名的位置，卻不能保證十年后還能固守這個位置，這也只可能使他變得悲觀。對于這樣的李健熙，“滿足”二字是不存在的。在對2011年初取得的較好的業績進行發問的時候，李健熙斬釘截鐵地回答道：“對企業家來說，滿足是不存在的。”

不安和悲觀經常會與“現在就是危機”的認識相連接，這使得人們不得不去進行改變狀況的經營管理，從而使危機轉化為機會。李健熙的危機論有一個很特別的內容，那就是不區分大危機和小危機，危機就只是危機。

21世紀前十年的中期，在韓國國內市場，LG電子的巧克力手機獲得了很高的人氣，這使得三星手機的銷量受到了一定的影響，接著，李健熙便在一個會議中做出如下發言：“堤壩在被飛機炮擊的時候也會紋絲不動，但是，如果堤壩上有了一個針眼大的洞，洞口就會變得越來越大，最終導致堤壩崩塌。哪怕在一件很微不足道的事情上開始輸給競爭公司，這種情況就會逐步擴大，一旦出現一次敗北，就再也難以挽回。”