引言

創新。對全球經濟發展來說，創新是其生命之源；對全球幾乎任何一位CEO（首席執行官）來說，創新是其首要的戰略考慮。事實上，最近國際商業機器公司（IBM）針對1 500名CEO做了一項調查，調查結果顯示，創造力在未來的“領導能力”中位居榜首。創新性想法能夠革新產業、創造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗了索尼的隨身聽；星巴克憑借咖啡豆和氛圍擊潰了傳統的咖啡店；全球性互聯網電話公司Skype運用“免費”策略，贏了美國電話電報公司（AT&T）和英國電信；易趣（eBay）打敗了分類廣告；西南航空公司屈居美國航空和達美航空之下。在每個事例中，都可以看到創新型企業家運用富有創造力的想法，為領先行業的公司打造了有力的競爭優勢，創造了巨額財富。當然，回顧過去，我們可以提出一個價值百萬的問題：“他們是如何辦到的？”然而，放眼未來，也許我們可以提出一個價值千萬的問題：“我如何才能辦到？”

《創新者的基因》不僅能解答這些根本問題，還會為你帶來更多啟示。本書的寫作緣起于數年前，當時我們向“破壞性創新”大師兼本書合作者克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出了一個問題：“破壞性創新的模型從何而來？”在克里斯坦森所著的暢銷書《創新者的窘境》和《創新者的解答》中，他闡述了對破壞性科技、商業模型和公司之特點的重要洞見。經過八年的協作研究，我們又寫成了《創新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更全面地了解破壞型創新者，即破壞型創新者有何特點，他們創造的創新型公司又有何特點。我們做這一項目的主要目的是揭示創新的商業想法的起源，而在這些創新性想法中，有很多都具有破壞性。為此，我們訪問了近百位革命性產品和服務的發明者，以及運用創新性商業想法改變行業面貌的公司創始人和CEO。其中包括易趣公司的皮埃爾·奧米迪亞（Pierre Omidyar）、亞馬遜公司（Amazon）的杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）、RIM公司（Research in Motion）的邁克爾·拉扎里迪斯（Michael Lazaridis）和客戶關系管理軟件服務提供商Salesforce的馬克·貝尼奧夫（Marc Benioff）。附錄A列出了所有我們采訪過并在本書中引用其言論的創新者。本書引用的創新者言論幾乎全部來自我們的訪談，其中也有幾個例外：我們引用了蘋果公司的史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）、維珍公司（Virgin）的理查德·布蘭森（Richard Branson）和星巴克的霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）的言論，這些言論來自他們的自傳，或他們此前接受的有關創新的采訪。

我們也研究了在已經成立的公司內激發創新的CEO們，比如寶潔公司（Proctor & Gamble）的阿蘭·喬治·雷富禮（Alan George Lafley）、易趣的梅格·惠特曼（Meg Whitman）和貝恩公司（Bain & Company）的歐瑞特·嘉迪希（Orit Gadiesh）。這些CEO執掌的公司有的功成名就、家喻戶曉，有的則籍籍無名，比如Media Mouth、“牛糞鐘”（Cow-Pie Clocks），還有泰拉諾娃生物系統公司（Terra Nova BioSystems），但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且都與在職領導者有關。例如，與競爭對手相比，這些公司的產品或服務都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定制性。我們的目標與其說是調查這些公司的策略，不如說是深入探究這些創新者的思維方式。我們希望盡可能地了解這些創新者，并了解他們是何時、如何產生創新性想法，繼而開發出新產品或新業務的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業生涯中，其最有價值、最新奇的商業想法是什么，這些想法又是從何而來的。受訪者道出的故事均引人深思，蘊含洞見，同時驚人地相似。

回顧訪談記錄，我們發現了一致的行動模式，即在發現突破性想法時，創新型企業家和主管們有相似的行為。根據談話內容，我們總結出五項基本的發現技能，正是這五項技能，構成了“創新者的基因”。套用一句蘋果公司的口號，我們發現，創新者具備“非同凡想”的奇思妙想，他們都能把看似無關的想法聯系起來，從而產生原創想法。（我們將這種認知技能稱為“聯系性思維”或者“聯系”。）但是要想做到“非同凡想”，創新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善于提問，總能持續不斷地提出挑戰現狀的問題。此外，有人勤于觀察世界，其深度常人難及；有人交友甚廣，人際關系網遍布全球；有人重視實驗，視其為創新活動的核心。提問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦具備持續性，就會激發聯系性思維，繼而形成新業務、新產品、新服務和新程序。大多數人認為，創新力完全是一種認知技能，脫胎于大腦。但是我們的研究得出了一個關鍵性發現：形成創新性想法的能力不僅源于大腦的功能，也是行為的功能。這對所有人來說都是一個好消息，因為它意味著只要能改變自身的行為，就能提升創新影響力。

發掘出知名創新型企業家和主管的行動模式之后，我們將研究目標轉向了全球范圍內知名度略低但同樣富有才干的創新者。根據之前的訪談，我們設計了一項調查，該調查涉及創新領導者的各項發現技能，包括聯系、提問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經有超過75個國家的500多名創新者和5 000多名主管向我們提交了關于這些發現技能的360度全方位數據（如需獲得更多有關個人和公司測試的信息，請訪問我們的網站http://www.InnovatorsDNA.com）。我們發現，無論知名與否，這些領導者都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創新者更樂于提問、觀察、交際和實驗。這些研究結論之后被發表在《戰略創業期刊》（Strategic Entrepreneurship Journal）上，該雜志是專注研究企業家的頂級學術期刊（如需了解研究細節，請參閱附錄B）。我們還將結論收錄在《創新者的基因》一文中，該文獲得了2009年《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）“麥肯錫獎”（McKinsey Award）第二名。

之后，我們開始研究創新組織和團隊的基因蘊含的教益。我們最初的研究方式是研究《商業周刊》（Business Week）的創新公司年度排名。該排名是由主管們投票產生的，上榜的公司都因創新而聞名。掃一眼2005—2009年《商業周刊》的排名，我們看到蘋果公司名列榜首，而谷歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應當是合理的；但是我們認為《商業周刊》的排名方法是由主管們來投票認定公司是否在創新方面有所投入，這一排名在很大程度上是基于各公司過去的表現，拼的是人氣。實際上，以今日的標準來看，通用汽車、索尼、豐田和寶馬還能算是最有創新力的公司嗎？它們之所以上榜，是否只是因為其過去的輝煌呢？

為了回答這些問題，我們根據各公司現有的創新力（以及對它們未來創新的預期）排出了我們自己的“創新公司榜單”。我們是怎么操作的呢？我們認為，最好的排名方法是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現了他們認為哪家公司最有可能在未來有所創新，包括新產品、新服務或新市場。我們和HOLT公司［HOLT是瑞士信貸波士頓銀行（Credit Suisse Boston）的分支機構，之前為《創新者的解答》一書做過類似的分析］合作，采用的方法是計算一家公司有多少百分比的市值源自現有的業務（產品、服務、市場）。若一家公司的市值高于現有業務產生的現金流，那么這家公司就具有增長和創新溢價（在我們的研究中簡稱其為“創新溢價”）。創新溢價指的是一家公司的市值中，并非源自現有市場中現有產品或服務的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預計它們會開發出新產品或開拓新市場，并且能夠借這些新產品和新市場收獲高額利潤（本書第七章將詳細講解如何計算溢價）。這一溢價是所有主管和公司夢寐以求的。

在本書第七章，我們按創新溢價高低排出了最具創新力的公司榜單。意料之中的是，在排名前25位的公司中，有些也上了《商業周刊》的榜單，比如蘋果公司、谷歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年內平均創新溢價高達35%。但是我們也發現，如Salesforce（軟件）、直覺外科手術公司（Intuitive Surgical，醫療設備）、印度斯坦利華公司（Hindustan Lever，家用產品）、阿爾斯通公司（Alstom，電氣設備）和孟山都公司（Monsanto，化工）也有相似程度的創新溢價。在詳細研究這些公司之后，我們發現它們也不乏創新精神。在我們研究了上述自主排出的榜單，并研究了《商業周刊》的創新公司榜單之后，發現了以下幾個模式。

我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領導人和創始人更有可能具有創新精神。這些創新領導人的五項發現技能的得分都異乎尋常的高，而正是這五項發現技能組成了創新者的基因（他們的平均發現技能得分在88%，這意味著他們在我們的發現技能測試中的得分高于88%的參與者）。創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導人掌舵。這句話值得重復一次：創新型公司幾乎無一例外地由創新型領導人掌舵。重點是，一家公司若是想要創新，就必須確保高管團隊具有創新技能。我們發現，創新型的創始人常常會將自己的行為融入公司。例如，杰夫·貝佐斯很擅長實驗，因此他在亞馬遜公司建立了許多系統化程序，用以推動他人開展實驗。無獨有偶，直覺公司（Intuit）的斯科特·庫克（Scott Cook）善于觀察，因此他鼓勵公司內部員工多觀察。我們還發現，創新型組織的基因反映的就是創新型個人的基因，這一發現可謂意料之中。換言之，創新型個人系統性地勤于提問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發新的想法。同樣，創新型組織會系統性地開發程序，鼓勵員工提問、觀察、交際和實驗。本書將用專門章節講述如何在你的組織和團隊中植入創新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創新行為。