第1章　為什么是管理者

管理者是企業的基本資源。完全自動化的工廠（在如今的一些地方已經出現了，比如現代化煉油廠）可能只需少量高度熟練的技術人員和專業人士，幾乎不需要其他工人，但管理者是一定會有的！事實上，較之過去充滿了半熟練機器操作員的落伍工廠，現代工廠需要更多的管理者。流水線上的工頭監管50個人，而自動化工廠的管理者只管理團隊里的三兩個人，只不過，他們每個人所擁有的自主權、責任度和決策力，都比傳統大規模生產廠里的工頭要大得多。

管理者是大多數企業最昂貴的資源，也是貶值最快、最需要不斷補充的資源。建立一支管理團隊要花上很多年，但很短時間就會迅速貶值。管理者的人數，以及每一名管理者所代表的資本投資——既表現為社會對管理者的教育投資（每名大學畢業生要花掉40000美元以上的教育費），也表現為雇主對管理崗位的直接投資，必然穩步上漲（當今美國，每一個管理崗位的直接投資為50000~500000美元，具體投資額取決于不同的行業和管理職能，例如，是在實驗室、制造廠還是會計行業），因為過去半個世紀里的趨勢一直是這樣。與此同時，企業對管理人員的能力也提出了更高的要求。今天的管理者，哪怕是相當低層的管理者，雇主也希望他熟知分析和定量方法，深刻洞察人類行為，而在不到一代人以前，這兩者還都是“高深”科目。這些需求每一代人就翻一倍，故此沒有理由指望這一趨勢會在未來數十年間放緩。

企業中管理者的管理水平以及對管理者進行管理的水平，決定了它能否實現業務目標，這也在很大程度上決定了企業對工人及工作的管理水平。工人的態度基本上反映了管理層的態度，它直接反映管理層的能力和結構。工人的工作效力，在很大程度上又是由企業的管理方式決定的。

過去25年，各地的管理者一直聽著各種講演和訓練項目的教誨，他們告訴彼此，管理者的工作就是管理手下的人，他們敦促彼此優先履行這一職責，向彼此提供大量的建議和許多昂貴的設備，進行“向下溝通”。但我還沒有碰到過哪一位管理者（不管是從事任何工作、置身哪一級別），不主要關注對上關系和向上溝通的。每一位副總裁都覺得，和總裁的關系才是真正的問題。下至一線主管、生產領班或者行政辦事員，所有的人都非常肯定：只要“老大”和人事部別老插手，自己就能與手下人好好相處。

這并非人類反常本性的標志。管理者關心對上關系非常正確。要成為管理者，意味著為企業績效分擔責任，不被期望承擔這一責任的人不是管理者。獨立貢獻人、研究工程師、稅務會計員、現場銷售員等被期望為企業績效和結果負責的人，其實同樣是管理者，即使他們不是“老板”，沒有下屬，只管理自己。

福特公司的興起、衰敗和重生

亨利·福特的興起、衰敗，還有他孫子亨利·福特二世復興公司的故事多年來輾轉流傳，已經變成了民間傳說。故事是這樣的：

·1905年，亨利·福特白手起家，15年后建成了全世界規模最大、利潤最豐厚的制造企業。

·20世紀20年代初，福特汽車公司主導并幾乎壟斷了美國汽車市場，在全世界大多數其他重要的汽車市場也保持著領先地位。

·它從利潤里累積了總計10億美元的現金儲備。

·但僅僅幾年后，即到了1927年，這個看似固若金湯的商業帝國陷入了一團糟的局面，它喪失了領先地位，只能可憐巴巴地屈居市場第三，連續20多年每年虧損，幾乎無法撐過第二次世界大戰期間的激烈競爭。

·1944年，創始人的孫子亨利·福特二世接手企業，當時他年僅26歲，毫無經驗可言，也沒有受過訓練，他在一場“宮廷政變”中罷黜祖父的親信，引進了一支全新的管理團隊，拯救了公司。

但一般人并未意識到，這個戲劇性的故事遠遠不止是一個個人成功和失敗的故事。更主要的，它是一個管理不善的故事。你或許可以把它看成一場對照試驗。

福特一世之所以失敗，是因為他堅信，企業不需要管理者和管理。他認為，企業只需要老板和老板的“幫手”。福特和他同時代的大部分商人（美國及其他地方）的唯一區別在于，亨利·福特毫不妥協地堅持自己的信念。他應用這套信念的方法——比方說，只要他的幫手膽敢自視為“管理者”，不聽福特吩咐就作決定、采取行動，既使他再能干，福特也會炒掉他，或者撤他的職——只能說是在驗證假說，最后徹底證明這套假說站不住腳。

事實上，福特故事的獨特之處（也是重要之處）在于，福特能夠驗證這個假說，一部分原因是他活得足夠久，另一部分原因是他手里有10億美元來支持自己的信念。福特的失敗不是因為他的個性和脾氣，而是因為他拒絕接受管理者和管理層是企業必需的東西，也是執行任務、履行職能的基礎，而不能僅僅是受“老板”“派遣”。

通用汽車公司——對立的例子

20世紀20年代初，福特動手證明管理者毫無必要的時候，通用汽車公司新上任的總裁小艾爾弗雷德·斯?。ˋlfred P.Sloan，Jr.）則開始檢驗相反的假說。當時的通用汽車公司受如日中天的巨人福特汽車碾壓，雖然是市場老二，但實力很弱，幾乎沒法生存下去。它差不多算是金融投機的產物，是把若干無力與福特競爭的小型汽車公司拼湊在一起成立的。它的產品線上沒有一款暢銷車，它沒有經銷商組織，更談不上資金實力。從前的業主擁有自主權，實際上意味著他們可以繼續按管理失當的做法經營從前屬于自己的企業。但斯隆徹底厘清了通用汽車公司的業務和結構，并把這群散漫的大亨轉變成了一支管理團隊。短短5年，通用汽車就成了美國汽車行業里的領頭羊，而且自此以后一直是老大。

斯隆取得成功20年后，亨利·福特的孫子再一次檢驗了斯隆的假設。那時候，福特汽車公司已瀕臨破產：20世紀20年代初存下的10億美元現金資產，全用來彌補之后的赤字了。1946年，年輕的亨利·福特二世剛接手公司，就打定主意要把斯隆20年前在通用汽車做的那一套搬到福特汽車公司來。他設計了管理結構，組建了管理團隊。5年內，福特汽車公司就恢復了國內外的發展和盈利潛力。它成為通用汽車公司的主要競爭對手，在快速發展的歐洲汽車市場甚至超越了通用汽車。

福特故事的教訓

福特故事的教訓是，管理者和管理層是企業的特定需求，是它特定的器官，也是它的基礎結構。我們可以很有把握地說，企業不能沒有管理者。不能認為管理層就是聽業主的吩咐辦事。需要管理層不僅是因為企業的工作太多，任何一個人都無法單獨完成，更因為管理企業從根本上不同于管理個人產業。

亨利·福特未能看出有必要轉為依賴管理者和管理層，因為他相信，一家復雜的大企業能從個體小鋪子有機地“發展”起來。誠然，福特是從小店起家的，但發展帶來的不僅是規模的變化。等過了臨界點，量變就成了質變。到了臨界點，福特就沒法經營“自己的生意”了。福特汽車公司變成了企業，也就是一種需要不同結構、不同原則的組織，一種需要管理者和管理層的組織。

法律仍然認為管理就是從所有者那里接受委托。但正在緩慢演變的法律實踐原則是，管理先于所有權甚至優于所有權，至少在大企業是如此。就算是對大企業的完全所有，也需要依賴適當的管理。如果業主拒絕服從企業的管理需求，他的所有權在法律上盡管仍不受限制，在事實上卻會遭到削減甚至被剝奪。

這一新興的法律原則，最初應該是美國空軍在20世紀50年代與霍華德·休斯及休斯飛機公司接洽時提出來的。休斯從頭到尾擁有整個公司，他拒不讓職業經理人經營，堅決要自己來干，就像30年前福特做的那樣。于是，休斯飛機公司的主要客戶——美國空軍給休斯下了最后通牒：要么你把股份放入信托基金，之后由專業管理人員來接管；要么我們讓公司破產，徹底逼你離開。休斯靠著自己的一家基金會保留了所有權，但徹底放棄了控制權。

接下來的例子仍與霍華德·休斯有關。他是另一家美國重要航空公司TWA的完全所有人，據說，他將TWA的利益置于自己擁有的其他航空公司之下。從業主的角度來說，這種行為完全合法，因為他有權隨心所欲地處置自己的財產。但是TWA的管理層對休斯提起了訴訟，索取1.5億美元的賠償金。這場官司一直打到了最高法院，1973年，最高法院根據一個技術性問題裁定原告敗訴（但在兩家下級法院，原告都是勝訴方）。最高法院認為，這事屬于民用航空委員會的管轄范圍，普通法院無權決斷。但業主必須以管理者的身份行使這一原則，至少在大型企業里，是毫無爭議的。

故此，可以這么說，個人管理的小作坊發展壯大，從遺傳上是不會演變出管理層的。從一開始，管理層就是專為復雜的大企業設計的。

美國龐大的鐵路系統覆蓋了極其廣闊的國土，更要與錯綜復雜的種種任務角力：它有著鋪設路床的工程任務，有著籌集大筆資金的財務任務，有著獲得許可、土地授權和津貼的政治關系任務，可以這樣說，它是第一家能夠稱為得到了“管理”的企業。事實上，內戰后不久為美國第一條長途洲際鐵路設計的管理結構，直至今天仍基本保持不變。大約在同一時間，歐洲大陸也為第一批明確針對國家而非地方的銀行設計了管理層。在遙遠的日本，明治時代所謂“財團”（大型商業團體）的建立者，也就是三井、住友以及三菱的繼任者巖崎，也對傳統的日本方法進行了全新的改造，同樣為復雜的大企業創造出了一套管理系統。

直到三四十年后，也就是19世紀向20世紀過渡的那幾年，管理的概念才從創辦時規模就很大的企業移植到逐漸發展壯大的企業。當時，安德魯·卡內基（Andrew Carnegie）和小約翰D.洛克菲勒（John D.Rockefeller，Jr.）分別把管理引入了鋼鐵和石油行業。稍后，皮埃爾·杜邦（Pierr S.du Pont）對家族公司（E.I.du Pont de Nemours&Co.）進行了重組，為它帶去了管理層，讓它發展壯大，同時保持了家族的控制權。皮埃爾·杜邦在1915~1920年為家族企業設計的管理結構，幾年后成了通用汽車公司建立“專業管理”的起點。當時，杜邦公司獲得了這家幾近破產、舉步維艱的汽車集團，并把小阿爾弗雷德·斯隆放到了總裁的職位上。

管理是“相變”

從一樁“老板”靠“幫手”就能經營的小買賣，變成一家需要管理層的大企業，這種變化，物理學家稱為“相變”，也就是水從液體到固體的那種變化。這是物質從一種狀態、一種基本結構，躍進到另一種狀態、另一種基本結構的過程。斯隆的例子展示了同一家組織里發生的這種變化。但斯隆對通用汽車公司的重組還表明，只有基本的概念、基本的原則和個人的愿景發生根本性的變化，才能完成這一任務。

我們可以把老福特想要經營的企業和斯隆設計的企業比喻成兩種生物，前者是昆蟲，靠堅硬的外殼結合在一起；后者是脊椎動物，要靠骨架來支撐。英國生物學家達西·湯普森（D'Arcy Thompson）指出，靠堅硬外殼支撐的動物，在體格和復雜程度上都要受一定限制。超出此范圍，陸生動物就需要有骨骼了。但從遺傳上看，骨骼不是昆蟲堅硬外殼逐漸演進而來，它是一種不同的器官，有著不同的來歷。類似地，一旦企業達到一定的規模和復雜程度，管理層就成為必需。雖然管理層取代了業主這一“硬殼”結構，卻并非其繼承者，它是徹底的更換。

企業什么時候到達從“硬殼”到“骨骼”的轉變階段呢？界線大概會劃在300~1000名員工的規模。更重要的一點或許是，業務復雜性的增加，各種任務全都需要合作、同步和溝通才能完成，這樣的企業就需要管理者和管理層了。如若不然，事情就會失控，計劃變不成行動，也有可能更糟糕——計劃的不同部分以不同的速度、在不同的時間、朝著不同的目標去執行，討好“老板”變得比績效更重要。到了這時候，產品或許還很優秀，員工也干練而專注，老板可能是個能力極強（一般也確實如此）、很有影響力的人，但企業會開始掙扎、停滯，會很快走下坡路——除非它轉型，獲得管理者和管理層的“骨骼”。

亨利·福特不想要管理者，結果是，公司管理不善，組織不當，導向錯誤，打壓、妨礙了管理人員。在管理和管理不善兩者之間，機構只能二選一，但管理者不可或缺。管理的工作不能回避。管理的好壞，在很大程度上決定了企業是繁榮發展還是衰敗垮臺。