第二章 一個籬笆三個樁

俗話說得好：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”一個人再神通廣大，也有他“玩不轉”的地方；要想讓事業發達，買賣興隆，沒有一些得力的人才相助，注定是難以成功的。因此一個成功的領導者，不但要有橫刀躍馬、馳騁沙場的將才，也要有知人善任、統率三軍的帥才。集眾人之所長，依靠所有人的智慧、力量，才能成就大業。

許多著名的領導者對于人才與事業的關系有非常深刻的體會，也有精辟、一致的見解。美國著名的女企業家瑪麗’凱在她根據自己幾十年管理經驗寫成的《經理成功之路》一書中曾這樣寫道：“你研究一下任何一家大型企業都會發現，它們之所以能夠發展、興盛，完全靠的是公司里的人才。首屈一指的公司里有首屈一指的人才。”她的管理哲學就是：“人比資產更重要。”美國通用汽車公司前總經理斯隆甚至夸出這樣的海口：“把我的資產拿走吧，但是要把我公司的人才留下，五年后我將使拿走的一切失而復得。”

從上面引述的話中，我們可以看出著名的公司領導者對于人才的重視。的確，現在企業與企業之間的競爭，歸根到底還是人才的競爭。只要有人才，有能人相助，我們便會學會原來不會的東西，做到原來做不到的事情。

從歷史上看，成功的領袖，身邊也總有幾員得力大將，有心腹、親信之臣。這些人更能做到對領導者的忠心耿耿，甘苦與共。春秋時晉公子重耳，由于受到國君迫害，不得不逃亡他國。跟從他一起逃亡的，就有魏雙，狐偃等一批大臣。有一天他們逃到衛國，衛國公卻待他們很傲慢。衛國有個大臣叫僖負羈，他的妻子對他說：“我看晉公子身邊的人，都有將相之才，將來晉公子必然復國，當上國君。”僖負羈因此善待重耳一行，重耳后來果然復國，是為晉文公。

因此，仁君明主也都離不開才華出眾的將相的輔佐。

對于一個公司的領導者來說，就要能夠知人善任，有自己的得力助手。具體說來，要求領導者能在這個方面做好以下一些事情。

用多種方法物色人才。

中國民族工業的先驅范旭東，在他發起創辦“永利”化學工業公司時，發現留學英國的王季同非常熟悉制堿業，就千方百計爭取他加入公司，破例免除他應繳的發起人股金而將其列入發起人之一，并委以主管技術的重任。他還派人到美國去物色留美高級技術人員，經過努力，他們中的許多人欣然接受了范旭東的邀請，回國到“永利”任職。正是依靠這些骨干力量，“永利”的事業才不斷發展壯大。

美國最大的電子儀器公司——惠普公司也總是派出一些經驗豐富的工程師和經理，到全國著名大學去物色優秀畢業生。他們為此每年需要有幾百人走訪刪多所大學，對所需人才進行精心挑選，充分考察和全面了解后，才吸收到他們公司工作。

以上招攬人才，都不是通過招聘。

幾乎所有公司都設有人事部門，負責員工的初步挑選。但自始至終，挑選優秀人才的責任還是要落到領導者身上，他必須決定這些侯選人中誰對他和他的部門最為合適。

對于招聘員工，領導者不要輕率決定或漫不經心。與求職者進行面談之前，必須事先準備，對不同職位，不同的應聘者采取不同的測試方法。面談之前花點時間看看求職者的簡歷，這可能有助于更好地安排談話的時間，事先想好你要測試的問題。如果不這樣，求職者可能在面試你了。要保持良好的心理狀態，，設立一個不易分心的環境，是否錄取員工，是你要做出的一個重要決定，應當排除電話、來訪等事情的干擾。

招聘員工，領導者應做到公正無私，盡量排除自己的偏見。應該讓求職者放松，這樣才會表現出他的真實性格。面談時要尋求共同話題，建立求職者的自信心并鼓勵他更真實的表現自己，保持微笑，態度要好。如果應聘人員一見你就害怕，他是不會向你表露其優點的。

要保證求職者比你有更多的講話機會。聰明的求職者會給你說話的機會，使你對他形成良好的印象。要對他由淺人深地提問，一次只問一個問題；問他做過什么，想做什么，會做什么，將來期望做些什么等。不要問一些過于容易回答的問題，這樣求職者只會回答一些你愿聽的答案。問一些讓對方能充分發揮的問題，而不僅僅回答“是”或“不”。

面試時，你的每一提問應該有針對性，盡力獲得有關應聘者個人信息，了解他們到底是一個什么樣的人?是否滿足你的要求?至少你可以從以下幾個方面去了解他們：勤懇還是懶惰?忠心耿耿還是自私自利?是否十分機警?心胸開闊還是固執己見?積極主動還是只按指令行事?是否滿懷熱情?為什么他丟掉了從前的工作?等等。

當然，應聘人員的外表著裝，個性特征等也都是重要的考慮因素。外表整潔，儀態端莊也是我們對應聘人員的一個基本要求。求職者在應試時穿著整潔，大方得體，這顯示了他的自信，并表明他以后的工作也如同他的衣著一樣令你滿意。另外個性特征對個人發展和公司的協調十分重要。固執己見，死板苛刻的人都是難以駕馭的劣馬。因為你無法促使他們進步，并做出改變。試著問一些他們事先無法準備的問題，看看他們是否緊張。有些情況下這點似乎無關緊要，但有些時候卻舉足輕重。另外，對性別、年齡，是城里人還是農村人，不要過于挑剔。

一個成功的公司，應該找到最好的員工，一個成功的領導者，應該擁有杰出的助手。作為一名領導者，必須不惜重金去找到一些最好的員工，這當然需要花費一定的時間、精力和資金。這種付出的結果是極為有利的。換句話說，你不能在雇傭員工方面削減開支和保持節儉，否則，你雇傭的只是那些不大中用或根本無用之人。招聘員工是一件具有很高風險的事情，不要完全指望第一次面試。第一印象往往具有某些欺騙性。你可以帶上你挑選的侯選人員，帶他們參觀一下公司，觀察他們對公司的興趣程度，詢問他們一些問題，讓他們介紹一下自己所做的事情，讓他們每個人表述一下自己，最后，你就可以知道哪些人員是合適的，哪些人可能比其他人更合適。

提供條件主動吸引人才。

企業能否吸引人才，讓向往者趨之若騖，除了企業的聲譽、效益和發展前途等因素外，往往還取決于企業是否能為人才提供種種便利條件和非常優厚的待遇。“又想馬兒跑得好，又想馬兒不吃草”，這是一種天真的幻想，是對“人才資源”的掠奪性開發。國外一些精明的企業家深深懂得“價廉才不高，才高價不廉”的道理，因此競相通過優厚的薪金，待遇來吸引人才，并以重獎有突出貢獻的員工的方式留住人才。如瑪麗?凱化妝品公司就是如此。它一方面，用優厚的薪金建立一支素質高，效率高的雇員隊伍；一方面，對于技術一流、工作賣力的美容師和推銷工作做得十分出色的員工給予第一流的獎勵。獎勵方式有出國旅行，獎給貴重物品如豪華轎車、貂皮大衣、鉆石戒指等。高薪和重獎，使該公司具有強大的吸引力。

企業具有吸引力，更多向社會宣傳，介紹本企業情況，提高企業知名度。對于新招聘來的員工，要積極地幫助他適應環境。對于新員工來講，最初的印象十分深刻，如果他們對公司或老板留下一個不好的印象，以后就很難改變。當一名新的員工上班時，他們往往十分局促不安，對公司的環境、工作方法、工作模式并不熟悉和習慣，領導者必須主動為他們解除心理和工作上的某些障礙。當然，這些事情并不一定由領導者親自去做，他可以委托員工進行，讓那些老的員工或部門經理帶一下新人。如教他們如何使用傳真機和其他辦公設施，明確自己的工作角色。但有一件事情是你必須做的，那就是將新人介紹給全體員工。

在有的公司中，常常形成一種派系，對新來員工產生一種敵意和輕視。敵意的產生來自于他們內心的恐懼，因為他們擔心這些后來者會躍居其上，從而危及他們的地位。顯然，這種情況下，新員工也感到害怕，他們與這些懷有敵意的員工相處一天如同一月，他們感到在這樣一種令人不安的環境之中，必須謹慎從事。做為領導者，就要支持和安慰新來的職工，消除這種派系和敵意。

對于每位新來的員工，公司應該給予正規培訓。這一培訓計劃表面上是向員工介紹公司制度和工作程序的基本情況，實質上是告知他們公司的狀況，以及顧客、廠商、競爭者對本公司的看法等。訓練計劃的第一步就是應當給他們灌輸“以公司為榮”的觀念，應當讓他們自己感到他也是公司的一個重要組成部分，只有他們為公司感到自豪之時才對自己的工作引以為自豪。這就是我們所常說的“企業主人翁責任感與自豪感”，這一點很重要。

當你向員工介紹時，至少應當讓員工了解以下內容：公司的歷史；公司的組織結構；各部門的職責和權限；對待顧客和員工的管理觀念；公司產品與服務；對員工的期望；員工的福利待遇等。

總之，對待新來的員工，使他們很快適應環境，進入角色，最初應多花一點時間和精力用于他們身上，這比今后不斷地處理問題和麻煩更有利。況且，如果新員工由于不能適應公司環境，或與其他員工相處不好而很快辭去，那么這對企業的吸引力將造成大大的不利影響，“好馬不吃回頭草”，不管怎樣，這樣離去的人是不會再回來的。

要使企業富于吸引力，就要付給員工合理的報酬。最好的員工就要向他支持最好的報酬。俗話說得好：“給出堅果，招來的只是小猴子。”

在工作之中，員工必須感到自己的價值得到了他人的承認，不管你用多么美妙的言辭表示感謝，不管你提供多么良好的訓練，他們最終期望的是得到自己應得的報酬，以讓自己的價值得到實現。員工們會按照市場情況和一些合適的對象進行比較，他們將以自己的收入來判斷對工作的滿意程度。不管一個人多么高尚，他可能會因謀求個人發展而犧牲收入，但他們不可能長期如此，因為他們要生存。

重要的一點是，不要讓員工將寶貴的精力和智慧用于計較個人報酬，讓員工能集中精力來工作。最好的領導者總是在員工要求增加工資時早已為他們作好準備，他們積極主動調查市場，保證自己員工的報酬比其他公司要高。

一旦員工開始為工資而抱怨，老板應高度注意。公司的最好員工將會離開，以尋求更高的工資收入。有時即使你付的工資很高，還是有人不能滿意。解決這一問題的辦法是將個人業績與報酬掛鉤。你應當讓員工清楚，真正努力的員工將會得到最好的報酬。付給員工工資也必須考慮市場因素。真正競爭是獲取一種稀缺的，寶貴的財富以產生最好的結果。真正的競爭必須擁有最好的員工隊伍，并且根據其貢獻程度給予最合理的報酬。

要不惜投資培養人才。

物色、吸引人才是為了使用人才，而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養人才。人才培養是保護員工高素質的必由之路。人才投資是提高企業競爭力的戰略舉措，因為產品競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。基于這樣的認識，世界上很多著名公司都非常舍得出巨資培養自己的專門人才。如日本的大榮公司，它的董事長中內功就是如此。中內功除了每年派1000多名職工到國外參加專業培訓外，還從個人積累中拿出180億日元巨款，創辦了日本第一所“流通大學”，培養商品生產和銷售的專門人才。原聯邦德國漢莎航空公司總裁漢斯?盧，是一位富有遠見、重視人才的經營專家。從1956年到1973年，這個公司先后創辦了“漢堡技術學校”，“法蘭克福飛機乘務員學校”等，培養了一大批高素質的航空業務人才。值得一提的是，日本松下電器公司，即使在生產、銷售不景氣的情況下也沒有乘機裁減員工，而是加強對員工的培訓，通過培訓，提高了工人的生產技術和管理人員的管理水平。由于有了高素質的人，松下公司的產品競爭力大大增強，終于度過了難關。

通過培訓培養人才，只是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛煉中培養起來的。日本的士光敏夫有這樣一個“重子主義”的育人方法，給人才以重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水平。的確，不是“英雄造時勢”，而是“時勢造英雄”，首先應給英雄提供發揮其英才的環境、場所。他們認為，要尊重人才，就必須委以重任，否則就是一種罪過。壓重擔以培養、鍛煉人才，就是士光敏夫“長期經營計劃”的一個重要組成部分。現在，日本東芝集團的事業蒸蒸日上，可以說是與士光敏夫這種用人政策分不開的。

培養人才，包括領導者要為員工指明工作方向。作為領導者，應該清楚他要將員工帶向何處，因為他們需要知道自己走向哪里，而這一點是他們自己所沒法決定的。在理想的情況下，每二個公司應該制訂一個長期目標，領導者目標又可以落實到每一

個部門，每一個人。

作為公司領導，他的工作任務之一就是將公司的長期目標化為讓自己的員工可以實現的具體目標。但事情不僅如此，除了公司總的目標，老板還要決定自己部門應該做些什么。在有些公司，高層領導不斷更換，他們的要求也跟著改變，而且市場也是千變萬化的，杰出的領導老板應盡力采取一些措施，避免這些變化給員工工作造成威脅。

因此，每隔幾個月，你就應該與員工坐下來，共同描述一下整個部門以及每個人將來的工作前景和任務，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個部門工作的重心，也是你給員工提供的一個明確方向。

當你確定一個明確的方向，制定一個為達到這一方向的計劃之后，作為領導者，你的工作應該是讓每一個員工弄清自己所處的位置。換句話說，你應該為這一集體中的每一個人指明方向。對每個員工來講，當你為他們確定具體的方向之后，也許他們自己最清楚如何以最好的方式到達你所確定的目標，當出現問題時，你也許還必須適度地作一下調整。

培養人才，還包括領導者要為員工明確工作的重點。一位領導者，需要向員工不斷提示和警告，需要為他們指引方向，讓他們明白事情的重要性，讓他們弄清事實的真相，讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連。還要表明他們的貢獻有多大，要承認他們在公司中所處的地位，讓他們看清自己的將來。

對有些人來講，他們往往看不到生活中美好的東西，工作中也是如此，漫無目的，迷失方向。他們需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點。領導者便是最合適的人選。

將公司長遠而宏大的計劃重點指引給員工，讓他們感受到自己的努力與公司成功之間的內在關系，他們才會有工作動力，才會認可其同事對他的幫助，才會自信地去處理那些棘手的難題，才會在工作中走得更高更遠。

總之，對生產的經營管理，說到底還是對人的管理，正是由于許多成功的領導人具備了這種知人善任的素質，才使得他們的事業長盛不衰。

記住，一個籬笆三個樁，培養你的左膀右臂，這是用人之策的一大秘訣。