比銷售額優先級更高的事

說起來容易，但到實際做的時候，改革毫無懸念地受到了零售店的抵制，他們紛紛表示：“如果不能賣iMac的話，那我們就不賣蘋果的產品了。”

沒人能保證在改變規則后，前方的肯定會是“天堂”，因為痛苦是破壞性創新的附帶品。果然，如傳統零售店所言，蘋果產品在日本的銷售額大幅降低。

一直以來，如果在日本進行的改革對銷售渠道產生了不利的影響，就會出現“今年不賣了”這種威脅日本高層從而使改革受阻的局面，這是因為如果當時占全世界一成份額的日本銷售市場出現極端下滑的情況，就會對蘋果的全球經營狀況帶來沉重的打擊。在這種情況下，蘋果的日美高層此時發揮出了突破創新者的真本領。

喬布斯和原田堅定不移地做好了“如果沒有破壞就沒有蘋果的未來”的思想準備，在設想了銷售額將下降的基礎上重新構建了銷售渠道。

這種價值鏈條的重建對于iMac來說是必不可少的。iMac成功的主要原因包括品牌和市場，但178800日元這個在當時十分破格的銷售定價才是最大的成功因素。要實現目標首先需要縝密的計算和正確的戰略，這其中，渠道的重新構建顯得尤為重要。

經過對渠道的破壞性創新，在第一代iMac上市半年后，蘋果又推出了5種其他顏色的iMac。假如從最開始就推出5種顏色的產品說不定更具沖擊力，但那樣SKU（最小存貨單位，Stock Keeping Unit）也會變成5倍。為了讓蘋果能夠重生，設置完備的商業模式并對其進行驗證是必不可少的。

收益性高的商業模式在完善前是不能直接擴大規模的，這在初創公司的圈子中是一種共識。

新生的蘋果先將功能不全的商業模式破壞掉，然后再通過初創性的探索研究，從一張白紙開始重新構筑商業模式。在iMac走上正軌后，蘋果在消費者商業上站穩了腳跟，同時，開始展望業績恢復和發展的未來。

另外，和喬布斯一起主導了這個構筑系統的人，是從康柏公司（2002年被美國惠普公司收購）挖來的蒂姆·庫克。當時所有的商業媒體都在報道iMac的創新性設計，卻沒有一家媒體注意到蘋果在商業模式上的改革。之后蘋果市值能一躍超1萬億美金的商業基盤就是在這時確立的。

當蘋果的經營者由喬布斯變為庫克時，媒體中有很多否定的聲音，但蘋果現在能作為頂級科技公司屹立不倒，毫無疑問庫克在其中耗費了許多的心血。