第22節 從贊美和欣賞開始

卡爾文·柯立芝總統在任的時候，我的一位朋友應邀于周末去白宮做客。當他踱入總統的私人辦公室時，他聽到柯立芝對他的一位秘書說：“你今天早上穿的衣服漂亮極了，你真是一位美貌、迷人的姑娘。”

這可能是沉默寡言的柯立芝一生當中對一位秘書的最高稱贊了。這事如此出乎尋常，以至于那位女秘書面紅耳赤。然后，柯立芝說：“不要太高興了。我說那話只是為了讓你覺得好過些。從現在起，我希望你對標點符號稍加注意些。”

他的方法似乎太明顯了一點兒，但這種心理卻很巧妙。在我們聽到別人對我們優點的稱贊以后，再去聽令人不愉快的話總會好受些。

這好比理發師在給客人刮臉之前，先要在客人臉上涂肥皂。麥金利在1896年競選總統時，采用的正是這種方法。

當時，一位著名的共和黨成員寫了一篇競選演講詞，自認為比西西洛、亨利和韋伯斯特等人合起來所寫的還要高明。他非常高興地把他這篇不朽的演講詞大聲朗讀給麥金利聽。盡管這篇演講詞有很多優點，但不適合競選，因為那將會引起一場批評的風波。但麥金利不愿傷這人的感情，他知道自己不能挫傷這人的高度熱忱，但他又不得不說“不”。看看他是怎樣巧妙地處理此事的。

“朋友，這是一篇極其精彩、極其偉大的演講詞。”麥金利說，“再也沒有人能寫出比這篇更好的。它在許多場合都適用，不過對這次特殊的場合是否十分合適呢？從你的立場來看，那是非常合理而切題的，但我必須從整體角度來考慮它的影響。現在，請你回家去，根據我所指示的要點重寫一篇演講詞，并送給我一份。”

他那樣照辦了。麥金利又幫他做了修改，并幫他重新寫了第二篇演講詞。后來，他成為競選班子中一位最得力的演說員。

下面是林肯總統所有信件中第二著名的信。（他最著名的一封信是寫給貝克斯貝夫人的，對她在戰爭中喪失了5個兒子表示哀悼。）這封信林肯大約只花了5分鐘就寫完了，但在1926年公開拍賣時賣到了12000美元。順便說一下，這比林肯辛苦工作50年的積蓄還要多。這封信是在1863年4月26日，也即內戰最黑暗時期寫給約瑟夫·胡克將軍的。接連18個月，林肯的將軍率領的聯軍連遭慘敗，到處都是無益的、愚蠢的相互殘殺。全國上下人心惶惶。數千名士兵開小差逃走，甚至連參議院的共和黨議員都犯亂，強迫林肯讓出白宮。“我們現今處在生死存亡的邊緣，”林肯說，“我看連上帝都在反對我們。我幾乎看不到一絲希望的曙光。”就在這黑暗、憂愁、混亂的局勢下，林肯寫了這封信。

我將這封信附在這里，因為它展示了林肯是如何改變一位喧鬧作亂的將軍的，而當時全國的成敗系于這位將軍的行動。

這恐怕是林肯擔任總統以后所寫的最嚴厲的一封信，但你會看到他在指出胡克將軍的嚴重錯誤以前，先稱贊了他。

是的，那些錯誤確實很嚴重，但林肯并沒有指明。林肯非常謹慎，而且很有策略。林肯寫道：“對于有些事，我對你并不十分滿意。”多么圓滑，多么機智！

下面就是林肯寫給胡克將軍的信：

我已經任命你為波多馬克軍隊的首長。當然，我之所以這樣做，自然有我認為很充分的理由。不過我想最好還是讓你知道，有些事我對你并不十分滿意。

我相信你是一位勇敢多謀的將軍，那當然是我喜歡的。我也相信你不會將政治與你的軍職混淆起來，在這件事情上，你做得很不錯。你對自己很有信心，這正是一種極有價值同時也是不可或缺的性格。

你有雄心壯志，這在相當范圍內是有益而無害的。但我認為，在伯恩賽將軍統領軍隊時，你曾表現出你自己的個人野心，竭力地阻撓他。你在這件事情上，對國家以及對一位功勛卓著、享有盛譽的軍官來說，都是極大的過錯。

我曾聽說，并因為言之確鑿而不得不相信，你最近曾說軍隊與政府都需要一位獨裁者。當然，我并不是因為這個原因，而是我并不顧及這個原因，才授予你軍隊統帥權的。

只有贏得勝利的將領才有可能成為獨裁者。我現在對你要求的是軍事上的勝利，所以不惜冒獨裁的危險。

政府將盡一切能力幫助你，正如以往及今后對于所有將領的支持一樣。我十分擔心你以前帶到軍隊中的那些思想——批評及不信任將領，現在它將回報到你的身上。我會盡力幫助你肅清這種思想。

當這種思想在軍隊中蔓延時，無論對你還是對拿破侖——如果他還活著，都絕不會有什么好處。現在，你千萬要小心，絕不可輕率從事。絕不可輕率從事，但要以充沛的精力和永不疲倦的努力前進，并帶給我們勝利。

你不是柯立芝、麥金利或林肯。你想知道的是這些哲學是否能在你的日常生活中應用，是嗎？讓我們拿費城華克公司的高伍先生為例來說吧。

華克公司在費城承包了一項建筑工程，并要求在指定的日期內完工。一切都進展順利，這項工程就快要完成了。這時，負責供應外部裝飾銅器的承包商突然說他不能按期交貨。什么？整個建筑工程都要擱淺？而這巨額的罰金、慘重的損失，都因為一個人？

長途電話、爭論、激烈的爭吵，全都沒有用。于是高伍先生被派往紐約解決難題。

“你知道你的姓名在布魯克林區是獨一無二的嗎？”在互作介紹之后，高伍先生這樣問道。這位經理很驚異：“不，我可不知道。”

“哦，”高伍先生說，“當我今天早上走下火車后，查看電話簿找你的住址時，在布魯克林區的電話簿中只有你一個人叫你這姓名的。”

“我可一直都不知道，”這位經理說。他開始很有興趣地查看電話簿。“啊，那不是普通的姓名，”他自豪地說，“我的家庭大約在200年前從荷蘭遷到紐約來的。”他接著談論他的家庭及祖先，長達幾分鐘。當他說完后，高伍先生又恭維他有那么大的一個工廠，并且比他曾參觀過的幾家同類型的公司更好。“這是我所見過的最清潔的銅器廠。”高伍先生說。

“我花了一生的心血經營它。”這位經理說，“對此我很自豪。你愿意參觀一下工廠嗎？”

在參觀的時候，高伍先生又贊揚了他的管理組織系統，并告訴他為什么他的工廠看起來比他的幾家競爭者要好，以及好在哪里。高伍先生提到了工廠中幾種特殊的機器，這位經理說那些機器是他自己發明的。他特別花了許多時間帶高伍先生去看那些機器，解釋它們如何工作，以及產品如何精良等。他堅持要請高伍先生吃午餐。注意，高伍先生對他的目的還只字未提。

吃完午餐后，這位經理說：“現在，我們談正事吧。自然，我知道你是為什么來的。我沒有想到我們的聚會如此愉快。你可以回費城轉達我的承諾，即使其他生意我不得不延遲，你們的材料我也將保證按期做好并運到。”高伍先生甚至沒有任何請求，就得到了他所需要的東西。結果，材料按期交齊，建筑工程在合同期滿的那天竣工了。

如果高伍先生采用平常人在這種情形下所用的爭執吵鬧的方法，會有這樣的結果嗎？

新澤西州福特蒙馬斯市有一位聯邦信用合作社支行經理桃樂絲·魯布盧斯基，她在我班上講了她如何幫助手下員工提高工作效率的事。

“最近，我們雇了一位年輕女孩當實習出納。她與顧客的關系很好，處理問題時效率很高。但有一天結賬時，卻出了問題。

“出納部經理來找我，強烈要求解雇她：‘她耽誤了大家的工作。我不知教了她多少次，可她太笨了。一定得辭掉她。’

“第二天，我見她處理業務時確實非常迅速準確，而且與顧客相處很愉快。

“但沒過多久，我就發現她在結賬時為何出問題的。下班以后，我找到她。她顯得很是不安。我夸獎了她的友善和工作熱情，以及她工作時的準確和速度。我建議她將現金平衡過程復習一下。她明白了我對她的信任，照我的建議做了，很快就掌握了。以后，她再也沒有出過錯。”

用贊美的方式開始，就好像牙科醫生用麻醉劑一樣，病人雖然仍要受鉆牙之苦，但麻醉劑卻能消除這種痛苦。作為領導者，應該用第一項規則：從贊美和真誠的欣賞著手。

第23節 間接提醒對方的錯誤

查爾斯·施瓦伯有一天中午經過他的一個鋼廠，看見幾個工人正在吸煙。而在他們頭頂上方就懸掛著一塊“禁止吸煙”的牌子。施瓦伯是否指著牌子說：“你們不識字嗎？”不！施瓦伯絕不會這么做。他走到這些人跟前，發給每人一支雪茄，說道：“孩子們，如果你們到外邊吸煙，我會感激不盡。”他們知道自己違反了規定——但他們贊賞他，因為他什么也沒有說，還送給他們一點小禮物，使他們感受到了尊重。你能不喜歡像施瓦伯那樣的人嗎？

約翰·華納梅克也使用過同樣的方法。華納梅克習慣每天去他在費城的大百貨商場巡視一次。有一次，他看見一位顧客在柜臺前無人服務，而店員正在柜臺另一端聊天。于是他一聲不響地輕輕溜到柜臺后面，自己接待了這位顧客，然后將商品交給售貨員包扎，自己就走開了。

官員們經常被批評不接見民眾。他們非常忙碌，但有時候由于助手們過度保護他們的上司，不想讓他接見太多的來訪者而產生負擔。

卡爾·蘭福特曾擔任迪斯尼世界所在地佛羅里達州奧蘭多市的市長許多年。他時常告誡部屬，要讓民眾來見他。他宣稱自己打算推行“開門政策”。然而，當他社區的民眾來拜訪他時，都被秘書和行政官員擋在了門外。

最后，這位市長找到了解決的辦法。他拆掉了辦公室的大門。他的助手們知道了這件事。從此以后，這位市長真正做到了“行政公開”。

若想不惹人生氣并改變別人，只要換兩個字，就會產生截然不同的效果。

許多人在開始批評之前，都先真誠地贊美對方，然后接下來會說“但是”，再進行批評。例如，要改變某個孩子讀書不專心的態度，我們可能會說：“喬尼，我們真的以你為榮，這學期你的成績有了進步。‘但是’，假如你的代數再努力一些的話，就會更好了。”

在這個例子里，可能喬尼在聽到“但是”之前會感覺很高興。而當他聽到“但是”時，馬上就會懷疑這稱贊的可信度。對他而言，這種稱贊只是批評他失敗的一種開頭而已。由于可信度遭到了曲解，我們也許就不能達到改變他的學習態度的目的。

只要把“但是”改為“而且”，就可以輕易解決這個問題了。“我們真的以你為榮，喬尼，這學期你的成績有了進步；而且，只要你下學期繼續努力，你的代數就會趕上別人了。”

這樣喬尼就會接受這種稱贊，因為你沒有把失敗的推論放在后面。我們已經間接地讓他知道我們想使他有所改變，因此他會盡力實現我們的期望。

對那些不愿接受直接批評的人，如果能間接地讓他們認識自己的錯誤，就會收到非常神奇的效果。住在羅得島溫沙克的瑪姬·雅克布在我班上講述了她是如何使得一群磨洋工的建筑工人幫她蓋好房子之后清理干凈場地的。

最初幾天，當雅克布夫人下班回家之后，發現滿院子都是鋸木屑。她不想找那些工人爭論，因為他們的工程做得很好。所以當這些工人走了之后，她和孩子們撿好碎木塊，并整整齊齊地堆放在角落里。次日早晨，她把領班叫到旁邊說：“我很高興昨天晚上地上這么干凈，又沒有讓鄰居感到不方便。”從那天起，工人們每天都會撿好木屑堆在一邊，領班也每天都來看看。

在預備役軍人和正規軍訓練人員之間，最大的差異就是理發，預備役軍人認為他們只是老百姓，因此非常不愿把頭發剪短。

美國陸軍第542分校的士官長哈雷·凱塞在帶預備役軍官時，就面臨著這一問題。像以前正規軍的士官長一樣，他可以向他的士兵怒吼或威脅。但他不愿這樣做。

“先生們，”他開始說，“你們都是領導。當你們以身作則時，那是最有效的。你們必須為自己領導的人做出榜樣。你們應該了解軍隊對理發的規定。今天我也要去理發，而我的頭發卻比某些人的頭發要短多了。你們不妨對著鏡子看看，如果你們要做個榜樣的話，我們會幫你們安排時間去營區理發部理發。”

結果是可以預料的。有幾個人主動去鏡子前看了看，然后下午去理發部按規定理了發。次日早晨，凱塞講評時說，他已經看到隊伍中有些人已經具備了領導者的氣質。

1887年3月8日，口才大師亨利·華德·畢切爾去世了。在下一個星期日，萊曼·阿伯特應邀向那些因畢切爾去世而傷心不已的牧師演講。他急于取得成功，把演講詞改了又改，就像福樓拜一樣小心地進行潤飾。然后，他將演講詞讀給他妻子聽。演講詞寫得并不好，就像大多數演講詞一樣。如果他妻子缺乏見識，她可能會這樣說：“萊曼，糟極了，絕對不能用。你會讓聽眾都睡著的，那聽起來像一本百科全書。你傳道這么多年，應該知道如何寫得更好。天啊！你為什么不像普通人那樣去講呢？你為什么不自然點兒？你如果念那篇東西，一定會搞糟的。”

她可能會這樣說的。如果她真的那樣說了，你也知道結果會怎樣。她也知道。所以，她只是這樣說：如果演講詞寄給《北美評論》，一定是一篇極好的文章。換言之，她稱贊了這篇演講詞，同時又巧妙地暗示不能用這篇演講詞。萊曼·阿伯特看出了這點，干脆將他精心準備的底稿撕碎，沒用講稿就自然地作了演講。

有效地改正別人錯誤的方法是使用第二項規則：間接提醒別人注意他的錯誤。

第24節 先談你自己的錯誤

我侄女約瑟芬·卡耐基來紐約當我的秘書。她才19歲，高中畢業剛3年，幾乎沒有任何工作經驗。而現在，她卻是蘇伊士運河以西最稱職的秘書之一。但在剛開始時，她——哦，尚待改進。有一天，我正要批評她的時候，我對自己說：“且慢，戴爾·卡耐基，且慢。你的年紀比約瑟芬大一倍，經驗比她多一萬倍。你怎么可能希望她有你的觀點，有你的判斷，有你的精力呢——雖然這些都是很平凡的？等等，戴爾，你在19歲時正干什么？還記得你那時呆笨的舉動、愚蠢的錯誤嗎？記得你……的時候嗎？”

經過真誠而公平地考慮之后，我得出結論：約瑟芬19歲的能力比我那時可要強多了——盡管如此，我很慚愧地承認，我并沒有經常稱贊約瑟芬。

所以，從那以后，當我要提醒約瑟芬注意她的錯誤時，我就會這樣開始：“約瑟芬，你做錯了一件事，但老天知道，我所做的許多事比這更糟糕。你并非天生就具有判斷力，那只能從經驗中得來，而且你比我在你這年紀時強多了。我自己也曾犯過許多愚蠢的錯誤，所以我不愿意批評你或任何人。但如果你這樣去做，你想那不是更聰明嗎？”

如果你一開始就承認自己的錯誤，然后再指出別人的錯誤，那么情形就會好得多。

迪利斯通是加拿大馬尼托巴省布蘭頓市的一位工程師，在與秘書相處時遇到了問題。秘書送給他的口授信件每頁總會有兩三處拼錯的。他講了他是如何處理此事的：

“和許多工程師一樣，我的英文或拼寫也不好。多年來，我總是帶著一個小本子，記下我拼錯的詞。當我發現僅僅指出錯誤并不能提高秘書的拼寫水平時，我決定另想辦法。當我下一次發現錯誤時，就坐到打字機旁說：

“這個詞似乎不對，它也是我常拼錯的詞之一。這就是我開始做這個拼寫本的原因。（我打開它，翻到那一頁。）哦，就在這里。我現在對拼寫很注意，因為別人常通過我們的信件來評判我們，而拼錯會讓我們顯得很不專業。

“我不知道她是否采用了我的方法，但從那次談話以后，她的拼寫錯誤明顯少了。”

風度優雅的布洛親王早在1909年就明白這樣做很有必要。

當時，布洛親王是德國總理大臣，而德國皇帝則是威廉二世——傲慢自大的威廉，也是德國愷撒王朝最后一位皇帝——他建立了陸軍和海軍，并自夸能征服一切。

于是，震驚世人的事情發生了。這位德國皇帝竟然說了許多令人難以置信、震驚世人的話。例如，他是唯一一位對英國友好的德國人，為了對抗日本的威脅他建立了一支海軍，他一人挽救了英國，使之免于向俄、法稱臣，由于他的征討計劃，使英國得以在南非戰勝土著人等。更糟糕的是，他竟然允許《每日電訊報》將他這些喪失理智的自吹自擂的言論公之于眾。于是，這些爆炸性的新聞震動了整個歐洲，波及全世界。

在100多年的和平時期里，還沒有一位歐洲君主說過這樣的話。整個歐洲立即轟動了，如激怒的野蜂；英國也被激怒了，德國政治家更是驚駭萬分。在這種形勢下，德國皇帝也惶恐不安，提議由總理大臣布洛來處理此事。是的，他希望布洛親王宣布這一切責任都是他的，是他建議他的君主說這些令人難以相信的話。

“但是陛下，”布洛反對說，“在我看來，不論在德國或英國，絕對不會有任何人相信我會建議陛下說這些話的。”

布洛一說出這句話，就意識到自己犯了一個嚴重的錯誤。德皇果然大為惱火。

他咆哮著說：“你以為我是一頭笨驢，只會犯你永遠都不會犯的錯！”

布洛知道他應先稱贊皇帝再提出批評意見，但事已至此，他只得退而求其次。他在批評之后再予以稱贊。結果極其神妙。

“我絕不會有那樣的意思，”他恭敬地回答說，“陛下在許多方面都勝過我，這不只是就海陸軍知識而言，尤為重要的是在自然科學方面。每次傾聽陛下解釋晴雨表、無線電報或倫琴射線時，我總是對自己對各種自然科學一無所知而深感慚愧，我不懂化學或物理，不能解釋最簡單的自然現象，因此對陛下萬分欽佩。但是，”布洛接著說，“作為補償，我知道一些歷史知識，以及一些在政治上，特別是在外交上有用的知識。”

德皇高興了。布洛親王稱贊了他。布洛贊揚了他而使自己顯得卑微。這時的德皇已經能寬容任何事了。“我不是常告訴你，”他熱情地說，“我們應互相取長補短嗎？我們應齊心協力，而且我們愿意這樣！”

他與布洛握了握手，不只是一次，而是多次。那天下午，他尤其激動，握緊雙拳喊道：“如果任何人對我說布洛親王不好，我將一拳砸扁他的鼻子！”

布洛及時救了自己——但像他這樣機敏的外交家還是犯了一個錯誤：他應該一開始先談自己的短處和威廉的長處——而不要暗示德皇是一個智力不足、需要保護的人。

如果僅僅說幾句自我謙恭、稱贊對方的話，就能使一位傲慢孤僻的德國皇帝變成一個牢固可靠的朋友，那你就可以想象得到謙遜與稱贊在我們的日常生活中多么有用。如果運用得當，它們必然有助于我們在人際關系上創造奇跡。

一個人即使還沒有改正他的錯誤，但只要承認自己的錯誤，就有助于幫助另一個人改變其行為。最近這句話從馬里蘭州提蒙尼姆市的克拉倫斯·周哈森那里得到了驗證，當時他發現他15歲的兒子正在嘗試抽煙。

“當然，我不希望大衛吸煙，”周哈森先生說，“但我和他媽媽都吸煙，我們給他樹立了一個不好的榜樣。我向大衛解釋，說我在他這么大時就開始抽煙，尼古丁最終戰勝了我，使我上了癮。我還提醒他，我的咳嗽很厲害；如果他也吸煙，很快就會和我一樣。

“我并沒有勸他不要吸煙，或警告他吸煙的害處。我只是告訴他我如何吸上煙并深受其害的。

“他想了一會兒，然后決定在高中畢業前不吸煙。直到現在，他也確實沒有吸過煙。

“那次談話的結果，是我也決定戒煙。由于家人的支持，我戒煙成功了。”

一個好的領導會遵守第三項規則：在批評別人之前，先談你自己的錯誤。

第25節 多用建議，少用命令

我曾榮幸地同美國著名傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯。我告訴她我正在寫這本書，于是我們開始討論“為人處世”這個重要話題。她告訴我，她在寫歐文·揚的傳記時，訪問了曾與揚先生在同一房間辦公3年的一位先生。這人說，在那期間，他從未聽到歐文·揚給任何人下達過直接命令。他總是“建議”，而不是“命令”。例如，歐文·揚從未說過“做這個或那個”，或“別做這個別做那個”。他總是說：“你可以考慮這個”或“你以為那樣合適嗎？”當他口述一封信后，常這樣說：“你認為如何？”在看完他的助手寫的信以后，他會說：“也許這樣措辭會更好些。”他總給別人機會親自動手做事，而從不告訴他的助手該如何去做事；他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習。

像這種方法，能使人更容易改正錯誤。像這種方法，能維護一個人的自尊，給他一種自重感，使他樂于合作而非對立。

無禮的命令所引起的憤怒可能會持續很長時間——即便是想糾正一個很明顯的錯誤。丹·桑塔瑞利是賓夕法尼亞州懷俄明市一所職業學校的老師，他在我班上說了一件事：

有一個學生因為違章停車而堵住了學校的大門。一位老師沖進教室，以非常兇悍的口吻問：“誰的車堵住了大門？”當那個學生承認后，那位老師怒吼道：“馬上把車開走，否則我就用鐵鏈把它綁上拖走。”

這位學生確實錯了，汽車不該停在那兒。可是從那天以后，不只是這位學生對那位老師的舉止感到憤怒，全班的學生也總是和他作對，使得他的工作很不愉快。

他可以用完全不同的方式來處理這件事嗎？假如他友善一點地問：“門口的車是誰的？”并建議說如果能把它開走，別人的車就可以進出了，這位學生一定會很樂意地把車開走，而且他和他的同學也就不會那么生氣和反感了。

向對方問些問題，不但能接到一張訂單，更能激發對方的創造力。假如人們能參與決定是否開出某張訂單，他們會更有可能接受訂單。

南非約翰內斯堡一家專門生產精密機件的小工廠，經理伊安·麥克唐納有幸接到一份大訂單，但他知道自己不能按期交貨。盡管工作已在工廠確定好了，可是這份訂單所要求的時間實在太短了，他不太可能做到按期交貨。

他并沒有催促工人們加速工作來趕訂單，他只是把大家召集起來，對他們解釋情況，并對他們說，假如能按時完成訂單，對他們和公司的意義將有多大。然后他問了些問題：

“我們有什么辦法來完成這份訂單嗎？”

“有沒有人能想出別的辦法解決它，使我們能接這份訂單？”

“有沒有別的辦法幫助調整我們的工作時間和工作安排？”

員工們提出了許多意見，并堅持讓他接下訂單。他們以一種“我們可以辦到”的態度，終于獲得了這份訂單，并如期交貨。

所以，一位有影響力的領導會使用第四項規則：建議對方，而不是直接下命令。

第26節 讓對方保住面子

多年前，通用電氣公司遇見一件很麻煩的事：免除查爾斯·斯坦梅茲某部門主管的職務。斯坦梅茲是電器方面第一流的天才，但是擔任會計部主管卻很外行。但公司又不敢得罪他，因為他是不可或缺的人才——并且極其敏感。所以公司決定授予他一個新的頭銜。他們讓他擔任通用電氣公司顧問工程師的職務——他還干老本行，但換了一個新頭銜——并讓他人擔任會計部主管。

斯坦梅茲很高興。

通用電氣公司的主管人員也很高興。他們巧妙地調動了這位最喜怒無常的明星人物，沒有引起任何風波——因為他們讓他保住了面子。

使人保住面子，這實在是太重要了！而我們中卻極少有人能夠想到這一點。我們無情地蹂躪別人的感情，為所欲為，挑差錯，發出威脅，當著別人的面批評孩子或員工，而不考慮對別人自尊的傷害！然而，幾分鐘的思考、一兩句體貼的話、對別人態度的寬容，對于減少這種傷害都大有幫助！

當我們下次再想解雇員工時，一定要記住這一點。

“辭退員工并沒有什么樂趣，而被辭退更是如此。”（我現在正引用會計師格蘭吉爾的來信）“由于我們的工作具有季節性，所以我們必須在稅收忙完之后讓許多人離開。

“在我們行業有一句老話叫‘沒有人喜歡掄斧頭’。因此，我們養成了一種習慣，將此事處理得越利索越好。我們通常采用這種方法：‘請坐，史密斯先生。這個季度已結束，我們似乎再沒有什么工作給你干了。當然，你也明白，你只是在最忙的季節受雇。’等等。

“這會給這些人帶來失望，給他們造成一種‘被遺棄’的感覺。他們中大多數人終身從事會計工作，對這樣草率辭退他們的公司，他們自然不會懷有特別的感激之心。

“最近我決定多用一點技巧與體諒來遣散季節性人員。因此，在仔細考察每個人冬季的工作表現之后，我把他們召進來，這樣說：‘史密斯先生，你的工作干得很好（如果真好的話）。那次我們派你去紐瓦克，給了你一項艱苦的任務。雖然困難重重，但你仍然順利完成，我們希望你能知道，公司以你為榮。你有真實本領——不論你在哪里工作，都將前途遠大。公司相信你，并將支持你。希望你不要忘記這一切！’

“結果呢？這些人走了以后，對于被辭退的感覺要好了許多。他們不覺得是‘被遺棄’，他們知道，如果我們有工作給他們做，我們一定會留下他們的。而當我們需要再用他們的時候，他們會帶著深切的私人感情重新投靠我們。”

有一個學期，我班上兩位學員曾討論挑剔錯誤的負面效果和讓人保住面子的正面效果。賓夕法尼亞州哈里斯堡的弗雷德·克拉克講了一件發生在他公司的事：

在我們的一次生產會議中，一位副總經理就某個非常尖銳的問題質問一位負責生產的監督員。他的語調不僅充滿了攻擊性，而且指責監督員處置不當。為了不讓自己在攻擊前受羞辱，這位監督員的回答含混不清。這使得這位副總經理發起火來，痛斥這位監督員，并指責他說謊。

公司以前再好的工作關系，都毀于這一刻。這位監督員本來是很負責的人，可是從那一刻起，他再也不想待下去了。幾個月之后，他離開了我們公司，為一家競爭對手工作。據我所知，他在那里非常稱職。

另一位學員安娜·馬佐尼則講了她工作中一件非常相似的事，不同的是處理的方式和結果。

馬佐尼小姐是一位食品包裝業的市場行銷專家，她的第一份工作是某項新產品的市場調查。她在班上說：“當結果出來時，我可慘了。由于我在計劃時犯了一個嚴重錯誤，整個調查都必須重做。更糟的是，我在下次開會提交項目報告之前，沒有時間和我的老板討論。

“輪到我作報告時，我非常不安。我盡力不使自己崩潰，因為我知道我絕不能哭，否則會讓那些男人以為女人太情緒化而無法擔任管理工作。我那次報告很簡短，并指出因為發生了一個錯誤，我會在下次會議前重新遞交報告。我坐下后，心想老板一定會發火。

“但是，他只是感謝我的工作，并強調說在一個新計劃中犯錯并不稀奇。而且他有信心，我的第二次調查會更準確，對公司更有意義。他在眾人面前肯定我，相信我已盡力了，并說我是因為缺少經驗，而非能力。

“我挺直胸膛離開了會場。我下定決心，不會再讓老板失望。”

即便我們是對的，別人絕對是錯的，我們也會因為使別人失去顏面而毀其自尊。法國傳奇性飛行先鋒和作家安東尼·德·圣·埃克蘇佩里曾寫道：“我沒有權利去做或說任何事來貶低一個人的自尊。重要的不是我覺得他怎么樣，而是他覺得自己如何。傷害人的自尊是一種犯罪。”

所以，一位真正的領導者會遵行第五項規則：讓別人保住面子。

第27節 稱贊對方最微小的進步

我和彼特·巴洛是老朋友了。他從事馴狗工作，一生都隨同馬戲團及雜技表演團到處旅行表演。我很喜歡看他的馴狗表演。我注意到每當狗兒稍有進步時，他就會輕輕地拍拍它，稱贊它幾句，并給它肉吃，好像它做了一件了不起的大事。

這并不是什么新鮮事。馴獸師幾百年來都是用同樣的方法。

我一直很奇怪，為什么我們要改變一個人時卻不用馴狗的常識？為什么我們不以肉代鞭？為什么我們不用稱贊代替斥責？即使是微小的進步我們也要稱贊，這樣可以激勵別人不斷進步。

心理學家杰斯·萊爾在其作品《我沒什么了不起，但卻是真我》中評論道：“贊美對于人的精神就像溫暖的陽光，沒有它我們就不能開花成長。但是，我們大多數人卻只想給別人冷酷的批評，而不愿給我們的伙伴贊美的溫暖陽光。”

我可以從回顧我自己的生活中看出：幾句稱贊的話會深刻地改變我的一生。在你的人生中是否也有同樣的情形呢？歷史上因稱贊而成功的奇跡數不勝數。

例如，許多年前，一個十來歲的孩子在那不勒斯一家工廠工作。他渴望成為一名歌唱家，但他的第一位老師卻打擊他。“你不能唱歌，”他說，“你天生就沒有好嗓子。你的嗓音就像風穿過百葉窗一樣難聽。”

但他的母親——一位貧苦的農家婦女，卻熱烈地擁抱著他，稱贊他，并告訴他，她知道他能唱歌，她已經看到了他的進步。她節衣縮食，省錢付他的音樂學費。那位農家母親的稱贊與鼓勵改變了這個孩子的一生。他的名字叫恩瑞克·卡魯索，他成了他那個時代最偉大、最著名的歌劇音樂家。

19世紀早期，倫敦有一位青年希望成為一名作家。但似乎事事都跟他過不去：他頂多上過4年學，他父親因為還不起債而被投入大牢，因此這位青年常常飽受饑餓之苦。最后，他找到了一份工作，在一間老鼠穿梭的庫房中粘貼黑油瓶標簽。晚上，他和兩個來自倫敦貧民窟的臟小孩一起睡在一間陰暗的小閣樓中。他對自己的寫作能力毫無信心，在深夜溜出去，將他的第一篇稿件寄出去，以免別人笑話他。盡管一篇篇稿件都被退了回來，但他最后迎來了偉大的一天，他的一篇文章被采用了。事實上，他沒有得到一先令報酬，不過有一位編輯稱贊了他。他如此興奮，在街上毫無目的地游蕩，興奮得淚流滿面。

一篇文章被刊出而獲得稱贊及認可，改變了他的整個人生，如果沒有那次鼓勵，他很可能會在那家老鼠成災的工廠中過一輩子。你也許早已知道那個孩子，他的名字叫查爾斯·狄更斯。

倫敦的另一個孩子，在一家干貨店當店員。他每天早上必須5點鐘起床，把店鋪打掃干凈，還得像奴隸般工作14個小時。那簡直是在做苦役，他看不起這份工作。過了兩年，他實在忍受不下去了。一天早上，他起床之后沒吃早飯，步行15里去找他母親，她在別人家里當管家。

他幾乎發狂了。他請求她，他哭泣，他發誓：如果他必須再留在這家商店，他一定會自殺。然后，他寫了一封長長的且帶有悲劇色彩的信給他的老校長，說他的心已經破碎，不愿再活下去了。老校長給了他一些勉勵，并肯定他是個很聰明的孩子，應得到一份更好的工作，并給了他一個教員的工作。

這次鼓勵改變了那個孩子的前途，使他在英國文學史上寫出了不朽的一頁，因為他后來寫了許多暢銷作品，掙得了100多萬美元。你大概已經聽說過他，他的名字就是赫伯特·韋爾斯。

以贊揚代替批評，是史金納教授的核心觀點。這位世界上最偉大的心理學家以動物和人做實驗，證明當減少批評并且多加夸贊時，被實驗者就會多做好事，而相對不好的方面則會大大減少。

北卡羅來納州落基山的約翰·林杰波夫就采取這種方式來對待他的孩子。像許多家庭一樣，父母對孩子動不動就大聲吼叫。許多情況顯示，在經歷了這樣一段時期之后，孩子和父母的關系惡化了。

林杰波夫先生決定試試在我班上學到的方法來解決這一問題。他說：“我們決定以稱贊來代替挑錯。當我們看到他們經常做錯時，這一點很難做到；要找些事情來真心稱贊真的太難了。我們就想辦法找他們值得贊揚的事情。第一天，他們以前做過的那些令人不愉快的事情真的不再發生了。接著，他們其他的錯誤也消失了，并開始按照我們的贊許去行事。結果事情出乎意料，連我們都不敢相信。當然，這種情況并沒有一直持續下去，但比以前要好得多。我們現在不必像以前那樣。孩子們做對的事情遠遠多于做錯的事情。”

這全都是贊美最細小的進步，而不是斥責過失的結果。這在工作中也有效。

凱斯·羅伯特在加利福尼亞州木林山公司工作，也運用了這一方法。他的印刷廠承接的業務，有許多品質很精細。有一位印刷工是新手，不太適應工作，導致他的上司很不高興，打算解雇他。

羅伯特先生知道了這一情況后，親自來到印刷廠，和這位年輕人談了一次。他說他對年輕人剛接手的工作非常滿意，并告訴他這是他曾在公司看到的最好的產品。他還指出這些東西好在哪里，以及年輕人對公司的重要性。

你想這能不影響那年輕人對公司的態度嗎？幾天以后，情況大為改觀。他后來告訴他的同事，羅伯特先生非常欣賞他生產的產品。從那天起，他就成了一位忠誠細心的員工。

羅伯特先生并沒有奉承年輕印刷工，說“你很不錯”。他特意指出了他的工作好在何處。由于指出了具體的成就，所以他的贊美對被贊美者尤具意義。每個人都喜歡被贊美，但這種贊美必須具體真誠——而不是為了讓某人高興而說的泛泛之詞。

我們都渴望贊美和認可，而且會盡一切努力得到它。但沒有人希望得到那種不誠懇的阿諛奉承。

讓我再重復一遍，本書所教導的各項原則，只有真心誠意實踐才有用。我不是在推薦陰謀詭計。我談的是一種新的生活方式。

要想改變他人，假如你我愿意鼓勵我們所接觸的每一個人，使他們認識并挖掘自己所擁有的內在寶藏，那么，我們不僅可以改變他，甚至可以使他脫胎換骨。

夸張嗎？來聽聽美國有史以來最杰出的心理學家及哲學家威廉·詹姆斯的名言吧：

與我們應有的成就相比，我們不過半醒著。我們現在只利用了我們身心資源的一小部分。廣義地說，人類的能力遠未開發。人擁有各種能力，卻不曾利用它們。

是的，讀到這句話的你就具有各種潛能，但你卻不習慣于運用。這些你大概沒有充分發揮出來的才能之一，就是稱贊別人、激勵別人，使他們認識到自己的潛能。

能力會在批評下萎縮，贊美會開出美麗的花朵。所以，要想成為高效率領導，就要應用第六項規則：稱贊最微小的進步，并稱贊每一次進步。要“誠于嘉許，寬于稱道”。

第28節 送人一頂高帽子

如果一個好工人開始變得不負責任，你會怎么辦？你可以解雇他，但這卻解決不了任何問題。你也可以責罵他，但這通常會引起怨恨。

亨利·哈克是印第安納州洛威市一家大型卡車經銷公司的服務部經理，他手下一個技工的工作每況愈下。但哈克并沒有對他怒吼或威脅，而是叫他到辦公室，跟他做了一次坦誠的談話。

他說：“比爾，你是一名出色的技工。你在這條生產線上已經工作好幾年了。你修的車顧客也都很滿意。其實，有很多人都贊賞你干的活。不過你最近完成一項工作需要的時間變長了，而且質量也不如你以前的水平。以前你是個優秀的技工，我想你一定知道我不太滿意你目前這種狀況。也許我們可以一起想辦法改進這個問題。”

比爾回答說，他并不知道他沒有做好他的工作，并且保證以后一定會改進。

他做到了沒有？你可以肯定他做到了。他再次成為優秀而敏捷的技工。有了哈克先生給他的名聲，他會去努力，而不會做不如從前的事。

“對普通人來說，”鮑德文鐵路機車廠總經理華克萊說，“如果你能得到他的敬重，并且你對他的某種能力也表示敬重，那么他們會很樂意接受你的領導。”

總之，如果你要在某方面改變一個人，就必須認為某項特殊品質是他早就具備的優秀品質之一。莎士比亞說：“假定一種美德，如果你沒有的話。”如果你希望某人具備一種美德，你可以認為并公開宣稱他早就擁有這一美德了。給別人一個好名聲，讓他們去實現，他們便會盡量努力，而不愿看到你失望。

吉爾吉特·利布蘭克在她的作品《我與馬德林的一生》中，描述了一個卑賤的比利時女仆的驚人變化。

“隔壁旅館的一個女仆來給我送飯，”她寫道，“人們叫她‘洗碗的瑪莉’，因為她一開始只是做廚房里的雜工。她好像是一個怪物，斜眼、彎腿，無論從肉體還是從精神上來說都是天生的可憐人。

“一天，當她用紅紅的雙手給我端來一盤面時，我直爽地對她說：‘瑪莉，你知不知道你有許多內在的美？’

“習慣于壓抑情感的她，因害怕失誤而惹下大禍，待在那里好幾分鐘。然后，她將盤子放在桌上，嘆了口氣，認真地說：‘夫人，我以前從來不敢相信。’她沒有懷疑，也沒有發問。她只是回到廚房，重復我的話。由于那些人很相信我，再也沒有人取笑她。從那天起，甚至開始有人體恤她。但最奇怪的變化發生在卑微的瑪莉本人身上。她確實相信她擁有一些自己看不見的優點，并開始注意自己的容貌及身體，這使她干癟的身體煥發出青春的魅力，并掩蓋了她的缺陷。

“兩個月以后，她宣布她將和廚師長的侄子結婚。她說：‘我要做太太了。’并向我致謝。一句小小的贊美就改變了她整個人生。”

利布蘭克給了“洗碗的瑪莉”一個好名聲，讓她努力奮斗——而那名聲的確改變了她。

比爾·帕克是佛羅里達州德托納海灘一家食品公司的推銷員，他對公司新推出的系列產品感到非常興奮，但一家大食品公司的經理取消了產品展銷，這使得比爾很不高興。他想這件事想了一整天，決定在下午回家之前再去那家公司試試。

他說：“杰克，今天早上我走時，還沒有讓你真正了解我們最新推出的產品。假如你能再給我一些時間為你介紹我還沒說完的幾點，我會很感激。我敬重你聽人談話的雅量，而且你寬容大度，當事實需要你改變時，你會改變你的決定。”

杰克會拒絕再聽帕克的話嗎？為了這個好名聲，他不會拒絕的。

一天早晨，愛爾蘭都柏林的一位牙科醫生馬丁·費茲夫對一位病人挑剔她用的漱口杯托盤不干凈感到很震驚——不錯，他用的是紙杯，而不是托盤，但那些設備都生銹了，這當然不夠專業。

病人離開后，費茲夫醫生將私人診所關了，并寫了一封信給布利基特——一位女傭，她一個星期為他打掃兩次衛生。他寫道：

“親愛的布利基特：

我最近很少看到你。我想我應該抽時間感謝你為我做的清潔工作。順便說一下，一周兩個小時的時間并不算多。假如你愿意，我想請你隨時來我這里工作半個小時，做些你認為應該經常做的事，例如清理漱口杯托盤等。當然，我會支付這額外的費用。”

“當我第二天走進辦公室時，”他說，“我的桌子和椅子擦得幾乎和鏡子一樣光亮，我差點兒滑了下去。當我走進診室時，看到鉻制杯托放在儲存器里，從未那么干凈、光亮過。我給了女傭一個美譽，使她去努力，而且只為了這么一個小小的贊美，她盡了最大的努力。她額外用了多少時間呢？對了，一點都沒有！”

有一句古話說：“給人一個壞名聲，你就會讓他上吊。”但是給他一個好名聲呢？看看會發生什么！

紐約市布魯克林鎮一位四年級的老師露絲·霍普金斯太太在新學期的第一天看到班上的學生名冊時，就有了某種憂慮：今年她班上有一個全校最頑皮的“壞孩子”湯姆。湯姆讀三年級時的老師總是向同事或校長抱怨。湯姆不僅搞惡作劇，嚴重違紀，跟男同學打架，還捉弄女同學，對老師無禮，而且好像越來越惡劣。他唯一值得稱贊的品質是他能很快掌握學校的功課，而且非常熟練。

霍普金斯太太決定直面這個“問題湯姆”。當她第一次見到新學生時，她對每個人做了些評論：“羅絲，你的衣服很漂亮。”“愛麗西亞，我聽說你的畫畫得很好。”當她說到湯姆時，她雙眼直視湯姆，說：“湯姆，我知道你是個天生的領導。今年我要依靠你來幫助我把這個班變成四年級最好的班。”在頭幾天，她一直強調這一點，并夸獎湯姆所做的一切，還說他的行為表明他是一個很好的學生。由于有了這種值得奮斗的美名，即使一個9歲大的男孩也不會令人失望——而他真的做到了。

如果你想改變別人的態度或行為，成為一個優秀領導者，就要使用第七項規則：給人一個好名聲，讓他為此而努力。

第29節 多用鼓勵，使錯誤更容易改正

我的一位年近40歲的單身朋友訂婚了，他的未婚妻勸他去學跳舞。

“上帝知道我要學跳舞，”他在告訴我這事的時候說，“因為我的舞技與20年前我第一次跳舞時一樣沒有長進。第一位教師告訴我，我跳的全都不對，我必須忘掉一切，重新開始。這可能是真話。但那讓我灰心喪氣。我沒有勇氣再跳下去，所以我放棄了。

“第二位教師或許在說謊，但我很喜歡。她滿不在乎地說，我跳的舞或許有點過時，但基本上還是不錯的，她還讓我確信我不必花多少工夫就可以學會幾種新式步法。第一位教師因為挑我的毛病而傷了我的心。而這位新教師正好相反，她不斷地稱贊我的正確之處，忽視我的錯誤。‘你有天生的節奏感，’她向我保證，‘你真是一位天生的舞蹈家。’現在，我的常識告訴我，我以往是、將來也是一個四流的跳舞者；但在內心深處，我仍愿意相信她說的是真話。確實，我是用錢買她說那些話的，但又何必說穿呢？

“無論如何，我知道我現在跳舞比以前好多了，這都是因為她說我有天生的節奏感。這句話鼓勵了我，給了我希望，使我努力進步。”

如果你告訴你的孩子、配偶或下屬，他在某件事上很愚笨，沒有一點天分，做的全都錯了，你就扼殺了他所有進步的動力。但用相反的方法，多加鼓勵，就可以使事情變得更容易，使對方知道你相信他有能力做好一件事，他在這件事上很有潛力可挖——那么他就會努力做得更好。

這正是羅維爾·托馬斯所用的方法，他是一位了不起的人際關系專家。他會給你自信，給你勇氣和信任，以此激勵你。例如，我最近同托馬斯夫婦共度周末。星期六晚上，他們請我在一堆旺火邊打友誼橋牌比賽。打橋牌？我？不！不！不！我可不會，我對此一竅不通。這游戲對我來說永遠是神秘的。不！不！我一點都不會。

“啊！戴爾，這沒什么神秘的，”羅維爾說，“橋牌除記憶及判斷以外，并沒有什么。你寫過記憶方面的文章。橋牌對你來說再容易不過，而且這正對你的胃口。”

立刻，我還沒有弄清楚到底是怎么回事時，我就驚訝地發現我竟然第一次坐在桌上打橋牌了。這都是因為有人告訴我，我在打橋牌上有天生的能力，并使這游戲好像很容易。

說起打橋牌，我想起了赫伯遜先生。他寫的橋牌書，已經被翻譯成12種語言，并賣出了100多萬冊。但他告訴我，如果不是一位年輕婦人肯定地告訴他，他有這方面的天才，他永遠不會以這種游戲為職業。

赫伯遜先生1922年來到美國時，想得到一份教哲學或社會學的工作，但他沒有找到。

后來他試著賣煤，但也失敗了。

以后他又試著賣咖啡，又失敗了。

他也打過橋牌，但他從未想過有朝一日要教橋牌。他不僅牌技很差，而且很固執。他總是向別人提各種問題，并且每次玩牌過后還要扯一大堆別的事，所以沒有人愿意和他玩。

后來，他遇見一位美貌的橋牌教師約瑟芬·狄倫，并對她產生了愛情，和她結了婚。她發現他每次都小心地分析他的牌，于是對他說，他是橋牌桌上尚未嶄露頭角的天才。赫伯遜告訴我，正是那種鼓勵，也只有那種鼓勵，才使他成為橋牌專家。

所以，如果你想幫助別人進步，就要記住第八項規則：多用鼓勵，使別人的錯誤更容易改正。

第30節 使人樂意做你建議的事

1915年，美國人心惶惶。僅僅一年時間，歐洲各國就相互殘殺，規模之大在人類血戰史上從未有過。和平能實現嗎？沒有人知道。但伍德羅·威爾遜總統決意一試。他派了一位私人代表作為和平特使，與歐洲列強磋商。

國務卿威廉·布萊恩是和平倡導者，他很希望做這件事。他認為這是一個建功揚名的大好機會。但威爾遜派了另一個人——他的摯友和智囊霍斯上校。對于霍斯來說，這可是一件麻煩事，因為他必須將這不好的消息告知布萊恩，還不能讓他不高興。

“當他聽說我要去歐洲做和平特使時，布萊恩極其失望，”霍斯上校在他的日記中寫道，“他說他早就打算親自去斡旋……

“我回答說，總統認為任何人以官方身份去正式處理此事都不合適。如果派他去，將會引起許多人的注意，人們會覺得奇怪，為什么布萊恩去那里……”

你看出內在含義了嗎？霍斯實際上告訴布萊恩他太重要了，以至于不適合那項工作——于是布萊恩滿意了。

霍斯上校老于世故，遵從了處理人際關系的一項重要規則——永遠使別人樂于做你建議的事。

威爾遜總統在請麥卡杜擔任他的內閣成員的時候，也運用了同一策略。任何人與總統共事都會覺得是一種榮譽，但威爾遜的方法更使人覺得自己加倍重要。下面是麥卡杜自己敘述的經過：“他（威爾遜）說他正在組閣，如果我能接受內閣中的某個位置，擔任財政部長，他會非常高興。他說話令人愉快，而且給人一種印象，如果我接受這個榮譽，就幫了他一個大忙。”

不幸的是，威爾遜并沒有一貫運用這種技巧。如果他能這樣做，歷史或許要重寫。例如，在美國加入國際聯盟這件事上，威爾遜沒有讓參議院及共和黨滿意，因為威爾遜拒絕讓羅德、休斯或洛奇這些著名的共和黨領袖同他一起參加和平會議，相反他只帶了自己黨內的無名人士。他駁斥共和黨人，說加入國際聯盟不是他們的主意，而是他自己的主意，而且不讓他們參與此事；這種粗暴處理人際關系的結果是，威爾遜毀了自己的政治生涯，損害了他的健康，更縮短了他的壽命，并使美國未能加入國際聯盟，改變了世界的歷史。

我認識一個人，他必須拒絕許多演講邀請、來自朋友的邀請，以及來自盛情難卻的人們的邀請，但他做得很巧妙，使對方感到很滿意。他是怎樣做的呢？他并不是說太忙，太這樣或太那樣。不，他會在拒絕邀請并對此表示感謝與致歉后，提議一位代替他的人。換言之，他不會讓對方對他的推辭感到不快。他會立刻讓對方想到可以邀請別人做演講。

岡特·斯密特上了我們在西德的課，講了他管理的一家食品店的一位員工常把價簽和陳列的商品貼錯。這造成了混亂和顧客抱怨。提醒、責備、對抗，都不管用。最后，斯密特先生把她叫到辦公室，告訴她他將任命她為整個商店的價簽監督員，她必須讓所有貨架上的商品標價準確。這項新的工作和頭銜完全改變了她的態度，從那以后她的工作都很令人滿意。

是不是孩子氣？或許是。但當拿破侖創立榮譽勛章，并給他的士兵頒發了15000枚這樣的勛章，提升他的18位將軍為“法國元帥”，稱他的部隊為“大陸軍”的時候，人們也說有些孩子氣。還有人批評拿破侖把“玩具”贈送給那些久經沙場的勇士，而拿破侖卻回答說：“人就是受玩具支配的。”

這種給人以名譽和頭銜的方法能為拿破侖所用，也能為你所用。

例如，我一位朋友——住在紐約斯加斯泰爾的琴德夫人因為孩子們經常在她家的草地上亂跑、毀壞草地而煩惱。她批評、哄勸都不管用。然后，她試著授予這些孩子中最壞的一個孩子一個頭銜，讓他有權威的感覺。她讓他當她的“偵探”，管理她的草地，不讓別人踐踏。于是，一切都解決了，她的“偵探”在后院生了一堆火，把鐵棒燒得紅紅的，威脅說誰要踐踏草地，他就會用鐵棒燙誰。

作為一位優秀的領導者，要想改變別人的態度或舉止，應該把下面的要點記在心里：

1．誠懇待人。不要答應無法辦到的事，忘掉自己的個人利益，專心為別人的利益著想。

2．要確切地知道你希望別人做什么。

3．有同情心。問你自己別人真正需要什么。

4．要想想如果別人照你的建議去做會得到什么。

5．將那些利益與人們的需要協調起來。

6．當你提出你的要求時，要讓別人感到他將會因此而獲益。我們可以這么說：“約翰，明天將有客人來，我希望倉庫干凈些。所以，請你把它打掃一下，把貨物擺好放在貨架上，把柜臺擦干凈。”或者我們可以另換一種方式，讓他知道從中得到的利益：“約翰，我們有一件事必須馬上完成。假如我們現在做好了，以后就不必做了。我明天會帶一些客人來參觀我們的設備，我想帶他們參觀一下倉庫，但那兒很亂，如果你能打掃一下，把貨物擺好放在架子上，并擦擦柜臺，這樣我們看起來就很有效率，你也為公司的良好形象盡了一份力。”

約翰會按照你建議的去做嗎？可能他不會很快樂；但假如你不說出其利益，他會更不高興。假如你知道約翰以倉庫的清潔為榮，并對公司形象很在意的話，他會更樂意合作的。這也能讓約翰知道，這件工作是一定要做的，如果他現在做了，以后就不用做了。

如果你以為用這些方法都會得到愉快的反應，那可就太無知了。但大多數人的經驗顯示，用這個方法比不用這個方法更能改變人的態度。假如你只增加了10%的成功，那你就比原來提高了10%的領導效率——而這正是你的利益所在。

如果你使用了這種方法，人們更有可能做你想讓他們做的事……

第九項規則：使別人樂意做你所建議的事。