全球第一大公司
自南北戰爭以后成長起一批卓越的美國企業家，他們取得的成就足以宣布，美國在商業世界的影響力從此接管了英國。這批被稱為“鍍金時代”企業家們的共同特點是：沒有傳統束縛，富有冒險、開拓和創精神。他們在第二次技術革命的挑戰中及時抓住19世紀末期的新技術，創造出嶄新的企業組織形式，并采用新的企業管理制度，為美國的經濟起飛做出了貢獻。
“壟斷”一詞被發明之前，“鍍金時代”的企業家們信奉的是規模效率。他們瘋狂地追求企業規模，他們的擴張幾乎沒有邊界。“鍍金時代”的企業家實實在在地在規模經濟中提高了效率，得到了實利，洛克菲勒是最典型的代表。
年輕的創業家約翰·洛克菲勒是在企業規模逐漸擴大過程中慢慢體味到規模能成為競爭利器。洛克菲勒發現，公司集約化程度越高，越有可能降低價格，從而令各方受益。僅有發現還不多，洛克菲勒以其特有的執著，將這一信條運用到標準石油公司的實際運營中。結果，他生產的煤油，售價比所有公司都低，利潤又比所有公司多。這種大公司運營模式，后來成了美國商業繁榮，美國富強的重要手段。
后來有管理學家總結出公司共有四類基本的增長方式：橫向合并，通過并購類似企業，擴大規模；縱向并購，打通上下游，縱向一體化發展；地理上的延伸，跨區域發展、全球化布局；產品多元化。洛克菲勒至少把前三種增長方式做到了極致。更合乎常理的推測，管理學家是在研究了如標準石油之類的企業實踐經驗之后，才有了以上理論的概括總結。
橫向并購方面，洛克菲勒在俄亥俄州從事煉油事業的最初幾年，就買下了克利夫蘭的50座與匹茲堡的80座煉油廠。在1873年的金融危機之后6年時間里，洛克菲勒基本上收購了全美國所有的煉油廠。
縱向發展方面，洛克菲勒在收購煉油廠的同時，增建倉庫、木材堆置場，用來制造自己的油桶和輸油裝置。從一開始，洛克菲勒追求的就是緊密、一體化的市場營銷和分銷運作。洛克菲勒自建了油船碼頭，還收購了伊利鐵路和紐約中央鐵路的油船碼頭。到1879年時，標準石油公司已經控制了美國煉油的90%，還控制了幾乎所有的進出產油區的石油管道和匯集系統，并握有運輸的支配權，人們稱它為“章魚”。
1890年，標準石油托拉斯已經控制了全美85%的石油相關行業，由上而下，鉆油、煉油、配油、內需、出口、副產品加工……無所不包。
全球化嘗試方面，開創跨國公司模式的也要數洛克菲勒。標準石油公司一成立，洛克菲勒就派自己的弟弟威廉先到紐約開辦分公司，并在時機還不成熟時就在倫敦等地開拓國際市場。在電燈沒有出現前，中國人需要點煤油燈，煤油就是標準石油公司拓展中國、日本等亞洲國家市場的產物。那時，中國人將一個非常好的名字送給了這位給中國人帶來光明的使者：美孚。即使到了今天，中文語言中還習慣將埃克森石油公司（標準石油公司被拆分的一個）稱為美孚埃克森。
1882年，美孚石油聯盟組成了美孚石油托拉斯（它的繼承者埃克森石油公司仍然是全世界最大的石油公司）。這是由40家公司組成的聯盟，是一種松散的聯合，每家公司有自己的法定管理人，通過交換股票和其他財務手段與約翰·洛克菲勒的美孚石油公司聯結在一起，后者便掌握了壟斷權。該聯盟的成員生產了90%的美國煤油產量。可見，成立美孚石油托拉斯能更加充分地利用規模經濟。
美孚石油托拉斯煉油設施的改組使生產每加侖煤油的平均成本獲得一次大幅度下降。1880年，每天具有1500-2000桶生產能力的工廠平均成本約為每加侖2.5美分。到1885年，能達到此種規模的工廠的平均成本下降至1.5美分。由此產生的利潤幅度從1884年的0.530美分上升至1885年的1.003美分。
簡單梳理下洛克菲勒的創業歷程。
洛克菲勒的童年很不幸，父親是一位小商販，不僅經常沒有時間照顧他，而且還不太負責。他的母親刻板固執，對他也沒有耐心，因此他從小缺乏父愛母愛。
高中畢業后，洛克菲勒就參加了工作。起先作為一名助理記賬員，他每天的工資只有50美分。洛克菲勒和卡內基一樣，都是從最底層開始奮斗的。在做記賬助理的同時，洛克菲勒花大量時間認真鉆研他所從事的行業，學習企業管理的技巧。
洛克菲勒先是在商店里干往架子上擺貨的活，然后成了克利夫蘭市的一個店伙計，再之后成為了一家以農產品交易為業的貿易公司的合伙人。1859年，那年洛克菲勒剛滿20歲，在賓夕法尼亞西北地區發現了石油，那地方離克利夫蘭不遠。洛克菲勒對石油所能帶來的可能性著了迷，躍躍欲試要弄到一兩口油井。他堅信煉油這個買賣機會很大，1862年，他投資成為了克利夫蘭一家煉油廠的合伙人。
很早以前，人們就知道石油這種東西，有些人甚至還把它裝起來當藥品來使用。但是，大部分農場主都非常討厭這種黑色的膜狀物，連犁地的時候都盡量避開它。耶魯大學的一位化學教授本杰明·西利曼用石油做過實驗，于1855年對石油進行了凈化處理時，得到一種新產品，它就是煤油。西利曼教授發現煤油比鯨油更適合照明。
洛克菲勒在煉油過程中看到很多浪費現象，于是他把其他行業的管理經驗和提高生產效率的方法引入進來，從而大幅提高了石油的精煉效率。洛克菲勒的早期合伙人莫里斯·克拉克后來曾回憶說，洛克菲勒“極端地有條理”。不僅如此，洛克菲勒還認真研究如何開發石油副產品。為了減少煉油廠的保險費用，他把煉油廠建得很牢固；為了節約成本，他使用自己公司的管道工，購買自己公司生產的木材，使用自己的爐窯來烘干木材，并用自己的馬車來運送石油。由于他采取了這些措施，制造每桶石油的成本下降了超過1.5美元。洛克菲勒的石油生意，突出地顯示了削減成本和規模化生產帶來的好處，洛克菲勒的企業很快便成為克利夫蘭地區最大的企業之一。就在那時，洛克菲勒對企業進行了重組，并將弟弟威廉招攬進來，后將公司改名為標準石油公司。
洛克菲勒在提高效率、擴大規模上一直不懈努力，他讓煤油的價格變得非常低廉，煤油不僅讓鯨油和炭油失去了市場，甚至一度還讓電力陷入了困境。1865年至1870年間，煤油的價格下降了50%。即便如此，洛克菲勒還是盈利的，但其他煉油企業卻紛紛倒閉。洛克菲勒集中精力，努力將自己的公司變成世界上效率最高的石油公司。他在1885年時寫下自己的使命：“我們永遠都要牢記，我們是在為窮人煉油，這些油必須既好又便宜，這樣窮人才買得起。”他曾告訴一個合作伙伴說：“希望我們能繼續用最低的價格點亮世界。”
盡管洛克菲勒是美國歷史上最有錢的人之一，也擁有美國歷史上最強大的公司，但是洛克菲勒并沒有因此而趾高氣昂。他仍然抽出時間親自去油田，和工人們一起裝卸石油，或用手推車在制桶車間里運送刨花，時不時還會夸獎員工干得不錯。石油同行都公認，洛克菲勒在雇用和維持最好的員工和管理人員方面，與卡內基做得一樣出色。這一點很符合吉姆·柯林斯在20世紀90年代出版的暢銷專著《從優秀到卓越》所描述第五級經理人的標準，第五級經理人最大的特征是將個人謙遜的品質和職業化的堅定意志相結合，建立持續的卓越業績。
洛克菲勒埋頭于經營活動中的所有細節和各個方面，哪怕它們使人感到不快。他后來總結道：“我是從當記賬員開始買賣生涯的，因此學會了尊重數字和事實，不論它們看上去多么微不足道。”他留著一套舊衣服，每當他到油區去，在泥濘不堪的油田到處跋涉、收購石油時，就穿這套衣服。
回到對規模經營狂熱追求的時代。
卡內基也是規模化經營的實踐者，他讓機器與工人的作業按照流程細分。他盡可能將一切標準化，利用規模經濟擴張自己的帝國。生產出來的鋼鐵愈多，成本愈低，能賣出去的產品就愈多。他認為，“制造10噸鋼所花的時間跟100噸一樣多。運營規模愈大，產品就愈便宜。”到了1900年，一間廠房的12名工人一天可以生產3000噸鋼，相當于1850年一間匹茲堡工廠一年的鋼產量。
規模與效率成為了19世紀末企業管理的時尚名詞。除了卡內基所處的鋼鐵領域和洛克菲勒所處的石油領域，最明顯的新式機器持續作業發生在煙草工業。詹姆斯·邦薩克于1881年為其香煙制造機器申請了專利。該機器即使在試驗階段，就能在10小時內生產出7萬支香煙。1884年，在香煙大幅減稅，導致零售價格猛降后不久，詹姆斯·B.杜克便安裝了兩臺邦薩克的機器。每臺機器一天能生產出12萬支香煙，很快就使美國的香煙市場達到了飽和。
1885年6月，杜克與邦薩克簽訂了獨家使用其機器的合同。
當邦薩克和杜克及其他人將機器改進得更趨完善，能完成自動包裝工作后，香煙制造成本進一步下降。為了控制競爭，杜克及四家競爭廠商于1890年合并，組成美國煙草公司。到1900年時，除雪茄制造外，美國煙草公司已完全支配了美國的煙草工業。
類似的機器發明也改變了其他工業的面貌。火柴工業的歷史與香煙工業的歷史相似。南北戰爭后，機器開始取代手工生產火柴。19世紀70年代早期，四家使用機器生產火柴的公司占了全美國火柴總產量的80%。每家公司均有自己的專門機器，且各自集中在不同的地區進行銷售。經過一番短暫的爭奪市場的競爭后，這四家公司于1881年聯合成立了鉆石火柴公司。超大規模的新公司以10億計的速度制造火柴并自動裝盒。很快，鉆石火柴公司就支配了整個世界的火柴生意，并一直維持其獨占局面。