2.5 實踐案例分析

作為流媒體音樂服務商，Spotify 走出了一條適合企業自身發展的敏捷之路。在 Spotify 的文化里，敏捷比Scrum更重要，敏捷原則比任何最佳實踐都重要，企業不需要流程主管，而需要仆人式的領導者。

1.Spotify的矩陣組織模式

Spotify的做法是將公司的業務分成若干個縱向的小塊，這些縱向的小塊被稱為小隊（Squad），每一個小隊就像一個單獨的創業公司，這些小隊具備設計、開發、測試和產品發布所必需的全部技能和工具，并完全獨立運行。相關的小隊會組成部落（Tribe），各個部落之間會盡量保持自主與自治。Spotify的矩陣組織如圖2-13所示。

另外，為了團隊間進行更深入的溝通與協作，Spotify會組成一些更大的群組，將其稱為分會和工會（Chapter and Guild），以水平維度分享知識、工具和代碼。分會領導的職責就是促進和支持這些工作。

在這種矩陣組織里，可以認為垂直維度是“做什么（What）”，水平維度是“怎么做（How）”，如圖2-14所示。矩陣結構確保每個小隊成員可以領會“下一步做什么”以及“如何做好”。

2.Spotify團隊如何面對失敗

我們可能會比其他人更快地犯錯誤，因為失敗意味著學習，更快地失敗就意味著更快地學習、更快地改進。探索世界雖然可能會受更多的傷害，但可以更快地成長，而傷口總會愈合。在一個對失敗友好的環境中，應該鼓勵大家積極面對失敗，而不是避免失敗。一旦出現失誤，要開總結會議，對事不對人，總結經驗教訓，以促進團隊成員的持續改進和持續學習，如圖2-15所示。

失敗是為了學習。在幾周一次的回顧會議中，不應過多地關注是誰犯的錯，而應關注我們學到了什么和我們將要做出哪些改變，從而避免將來出現同樣的錯誤。既要針對產品也要針對過程，這樣才能做到持續改進。改進需要自底向上的驅動，也需要自頂向下的支持。

失敗也是有代價的，因此需要想辦法控制成本。例如，通過架構解耦，將缺陷控制在有限范圍內，不影響其他組件，并快速修復出問題的那一部分；利用灰度發布，一開始只將新功能推給有限的用戶，在確認功能穩定后，再快速推給大眾用戶，這樣，即使新功能出了問題，影響的人群和時間也是有限的，也就更有底氣去做試驗、學習。相反，如果一切盡在掌控，你就落后了。