多虧經歷了找到為什么的過程，蘇珊和吉姆有了相同的頓悟。那個令他們猶豫不決的候選人擁有所有他們需要的技能，但他欠缺了極其重要的一點：他無法捍衛他們的為什么。他所競聘的崗位十分重要，若再將該崗位空置幾個月，勢必會令公司利益受損。但他們當時就下定了決心，無論可能蒙受怎樣的短期損失，他們都會繼續尋找新的候選人，直到找到可以勝任該工作，且真正適合自己公司的人。

根據簡歷招聘更簡單易行，但要根據候選人的文化適合度來招聘就難了。原因顯而易見。我們通常招人就是因為有工作需要做，但沒人來做。我們看簡歷，是看候選人是否有勝任該工作所需的技能和經驗。這種篩選方式看的是事實，而根據文化適合度來招人確實往往更關注感受而非事實。不負責任的高管會忽略感受（即直覺），而優秀的高管會聽從自己的感受。問題是，感受歸根結底只是感受。

在電視高管的那個例子中，他們的直覺是，盡管該候選人的技能完全符合要求，但他并不適合他們的公司。這個直覺格外強烈，強烈得令他們不安。但他們解釋不清楚自己為什么覺得那個人不對，恰是這種無能為力令他們無法將自己的決定建立在直覺上。

大多數人都會遇到這樣的情況，當所有信號都在說“沖啊”的時候，直覺卻在告訴我們要克制自己。這是因為我們將要做出的這個決定與我們的價值觀和信念是背離的。只要我們能將一家企業的為什么⁽¹⁾說出來，它的企業文化就會更有形一點，正確的決定就能立即清晰起來。

商業若是純科學的就好了，但它并不是。對于一家企業而言，有一些要素是可預測的、有形的、容易估量的，比如利潤、收入和支出，但事實是，還有很多要素是不可預測的、無形的、難以估量的，比如愿景、激勵、信任……以及招聘適合企業文化的人。我們并不是不明白這些無形要素的價值，只是難以解釋清楚這個價值到底是什么。

有時，讓我們“拿出數據”的內部壓力或外部壓力會超過我們對公司長期繁榮的擔憂，從而令我們拋棄這些無形價值。有時，我們也會因為欠缺完全理解或解釋這些無形價值的能力，或因為欠缺培養它們或弄清楚該用什么標準來衡量它們的耐心，而選擇忽略。如果我們掌握了正確的工具，就能夠有效利用這些無形價值，就會更加重視它們。

有的工具可以幫助我們跟蹤公司內部的庫存變化，但什么樣的工具可以幫助我們評估潛在員工的文化適合度呢？收入減去支出可以得出利潤，這個很容易計算，但要如何準確評估全體員工的自發努力程度呢？我們可以掌握客戶的購物史，但要如何了解他們是否信任這家公司呢？無法回答這些問題的公司太多太多，也正因如此，他們才會在招聘時更多考慮技能而非適合度，才會一邊談論著企業文化，一邊卻又不知如何去構建它，才會無法與自己的員工和客戶建立起深層次的人際關系。

為什么是一種工具，能讓模糊變清晰，讓無形變有形。恰當使用，就能用于招聘人才、制訂戰略以及更清楚地與自己和他人溝通。為什么可以幫助人們確立有激勵作用的愿景，引導人們有目標地行事。

在接下來的幾章中，我們會講解如何如何啟動黃金圈思維，并把為什么用語言表達出來。