二、國(guó)際工程項(xiàng)目的承包模式

(一)傳統(tǒng)模式(Design Bid Build,DBB)

傳統(tǒng)模式即設(shè)計(jì)—投標(biāo)—施工,這種模式是業(yè)主委托建筑師/咨詢工程師進(jìn)行前期的各項(xiàng)有關(guān)工作,待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后,由設(shè)計(jì)單位按照業(yè)主指示,編制項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖、規(guī)范和招標(biāo)文件,進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備。之后經(jīng)公開或邀請(qǐng)投標(biāo)或議標(biāo)選擇一家承包商。業(yè)主和承包商簽訂施工合同。業(yè)主一般指派業(yè)主代表與咨詢方和承包商聯(lián)系,負(fù)責(zé)有關(guān)的管理工作,但實(shí)施階段的管理工作一般授權(quán)建筑師/咨詢工程師進(jìn)行。建筑師/咨詢工程師和承包商之間沒有合同關(guān)系,但承擔(dān)業(yè)主委托的管理和協(xié)調(diào)工作。該模式最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按設(shè)計(jì)—投標(biāo)—施工的順序方式進(jìn)行,只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開始(圖1-2-1)。

該模式的主要優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主可自由選擇咨詢?cè)O(shè)計(jì)單位并對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行控制,設(shè)計(jì)質(zhì)量一般較高,施工階段一般不會(huì)發(fā)生重大設(shè)計(jì)變更;施工招標(biāo)前設(shè)計(jì)已全部完成,承包商投標(biāo)時(shí)比較有依據(jù);在國(guó)際上比較通用,世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項(xiàng)目和采用國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件的項(xiàng)目均采用這種模式。

該模式的主要缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)基本完成后,才開始施工招標(biāo),對(duì)于工期緊的項(xiàng)目十分不利;項(xiàng)目周期長(zhǎng),業(yè)主管理費(fèi)較高,前期投入較高;變更時(shí)容易引起較多的索賠,業(yè)主在控制造價(jià)和工期方面信心不足;出現(xiàn)工程質(zhì)量事故后,責(zé)任不易清楚辨別,設(shè)計(jì)和施工相互推諉,業(yè)主利益得不到充分保障;承包商對(duì)設(shè)計(jì)文件的理解差異,容易導(dǎo)致爭(zhēng)端,影響項(xiàng)目順利執(zhí)行;如果設(shè)計(jì)人員不能及時(shí)提供施工圖紙,會(huì)導(dǎo)致承包索賠較多。

(二)工程總承包模式(Engineering Procurement Construction,EPC)

工程總承包模式,又稱設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化模式。是指在項(xiàng)目決策階段以后,從設(shè)計(jì)開始,經(jīng)招標(biāo),委托一家工程公司對(duì)設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建造進(jìn)行總承包。在這種模式下,按照承包合同規(guī)定的總價(jià)或可調(diào)總價(jià)方式,由工程公司負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制,并按合同約定完成工程(圖1-2-2)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施,使一個(gè)承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé),有利于組織、協(xié)調(diào)和控制;業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制,總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性,能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益;提高了工作效率,減少了協(xié)調(diào)工作量;在設(shè)計(jì)時(shí)就考慮施工,避免設(shè)計(jì)和施工的矛盾,設(shè)計(jì)變更少,顯著提高項(xiàng)目的可建造性;由于采用的是總價(jià)合同,基本上不用再支付索賠及追加項(xiàng)目費(fèi)用;項(xiàng)目的最終價(jià)格和要求的工期具有更大程度的確定性。

該模式的缺點(diǎn)是業(yè)主不能對(duì)工程進(jìn)行全程控制;總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé),加大了總承包商的風(fēng)險(xiǎn),總承包商為了降低風(fēng)險(xiǎn)獲得更多的利潤(rùn),可能通過調(diào)整設(shè)計(jì)方案來降低成本,導(dǎo)致設(shè)計(jì)質(zhì)量不高,可能會(huì)影響長(zhǎng)遠(yuǎn)意義上的質(zhì)量;由于采用的是總價(jià)合同,承包商獲得業(yè)主變更令及追加費(fèi)用的彈性很小。

在EPC模式下,承包商自主性、靈活性加大,承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也增大。業(yè)主在EPC模式下承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比傳統(tǒng)DBB模式風(fēng)險(xiǎn)大。最明顯的是承包商單方面承擔(dān)了發(fā)生頻繁的不可抗力風(fēng)險(xiǎn)。另外,由于EPC總承包商的投標(biāo)報(bào)價(jià)估算是在沒有設(shè)計(jì)圖紙情況下做出的,所以EPC總承包商一般非常重視投標(biāo)報(bào)價(jià)估算的方法和準(zhǔn)確性,大多采用成本+風(fēng)險(xiǎn)+利潤(rùn)的基本估算原則,并建立嚴(yán)格的報(bào)價(jià)程序。

EPC模式一般適用于以工藝過程為主要核心技術(shù)的工程建設(shè)領(lǐng)域。即適用于大型工業(yè)投資項(xiàng)目,主要集中在石油、化工、冶金、電力工程。這些項(xiàng)目的共同特點(diǎn)是投資規(guī)模大、專業(yè)技術(shù)要求高、管理難度大,工程的土建施工、設(shè)備采購(gòu)與安裝同設(shè)計(jì)緊密相關(guān),成為投資建設(shè)的最重要最關(guān)鍵的過程。

(三)設(shè)計(jì)—建造模式(Design and Build,DB)

在國(guó)際上也稱交鑰匙模式(Turn Key Operate)。在中國(guó)稱設(shè)計(jì)—施工總承包模式(Design Construction)。是在項(xiàng)目原則確定之后,業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工。這種方式在投標(biāo)和訂立合同時(shí)是以總價(jià)合同為基礎(chǔ)的。設(shè)計(jì)—建造總承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé),他首先選擇一家咨詢?cè)O(shè)計(jì)公司進(jìn)行設(shè)計(jì),然后采用競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)方式選擇分包商,當(dāng)然也可以利用本公司的設(shè)計(jì)和施工力量完成一部分工程(圖1-2-3)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主和承包商密切合作,完成項(xiàng)目規(guī)劃直至驗(yàn)收,減少了協(xié)調(diào)的時(shí)間和費(fèi)用;承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價(jià)格和市場(chǎng)等知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)融入設(shè)計(jì)中;有利于控制成本,降低造價(jià)。國(guó)外經(jīng)驗(yàn)證明,實(shí)行DB模式,平均可降低造價(jià)10%左右;有利于進(jìn)度控制,縮短工期;風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任單一。從總體來說,建設(shè)項(xiàng)目的合同關(guān)系是業(yè)主和承包商之間的關(guān)系,業(yè)主的責(zé)任是按合同規(guī)定的方式付款,總承包商的責(zé)任是按時(shí)提供業(yè)主所需的產(chǎn)品,總承包商對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。

該模式的缺點(diǎn)是業(yè)主對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)控制能力較低;承包商的設(shè)計(jì)對(duì)工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響,在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn);建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時(shí)功能描述書的質(zhì)量,而且總承包商的水平對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量有較大影響;出現(xiàn)時(shí)間較短,缺乏特定的法律、法規(guī)約束,沒有專門的險(xiǎn)種;交付方式操作復(fù)雜,競(jìng)爭(zhēng)性較小。

該模式適用于簡(jiǎn)單、投資少、工期短的項(xiàng)目,如普通的住宅建筑。此類項(xiàng)目在技術(shù)上(不論設(shè)計(jì)還是施工),都已積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)采用固定總價(jià)合同時(shí),業(yè)主便于投資控制,承包商的費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)較小,在美國(guó)DB模式市場(chǎng)份額已達(dá)45%。值得注意的是,DB模式并不是對(duì)于所有的項(xiàng)目都適用,如紀(jì)念性建筑,這種項(xiàng)目?jī)?yōu)先考慮的往往不是造價(jià)和工期,而是建筑造型藝術(shù)和工程細(xì)部處理技術(shù);新型建筑,這種項(xiàng)目一般具有較高的建筑要求,不確定因素較多,無論設(shè)計(jì)和施工單位往往都缺乏經(jīng)驗(yàn),對(duì)于業(yè)主和項(xiàng)目總承包商來說,采用這種方式風(fēng)險(xiǎn)都太大;鐵路、公路、橋梁、隧道等工程,由于這類項(xiàng)目工程量經(jīng)常變化,很難在設(shè)計(jì)之前對(duì)其進(jìn)行完整、精確的描述,并且這類項(xiàng)目的設(shè)計(jì)對(duì)總造價(jià)的影響不特別明顯,沒有必要采用項(xiàng)目總承包方式。

(四)項(xiàng)目管理承包模式(Project Management Consultant,PMC)

項(xiàng)目管理承包是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理,包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商,并對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理。PMC項(xiàng)目管理承包商一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按“工時(shí)費(fèi)用+利潤(rùn)+獎(jiǎng)勵(lì)”的方式計(jì)取(圖1-2-4)。

PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸,就從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。對(duì)大型項(xiàng)目而言,由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜,技術(shù)、管理難度比較大,需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多,業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商,一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn),以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理。PMC模式體現(xiàn)了初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)的分離,施工圖設(shè)計(jì)進(jìn)入技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,只不過初步設(shè)計(jì)是由PMC完成的。

PMC可分為如下三種類型。

(1)代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對(duì)PMC來說,風(fēng)險(xiǎn)高,而相應(yīng)的利潤(rùn)、回報(bào)也較高。

(2)代表業(yè)主管理項(xiàng)目,同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作,包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、進(jìn)行工程招標(biāo)選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。

(3)作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸,負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作,這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。

該模式優(yōu)點(diǎn)是可以充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能,統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工,減少矛盾;有利于建設(shè)項(xiàng)目投資的節(jié)省;可以對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化,可以實(shí)現(xiàn)在給項(xiàng)目生存期內(nèi)達(dá)到成本最低;在保證質(zhì)量?jī)?yōu)良的同時(shí),有利于承包商獲得對(duì)項(xiàng)目未來的契股或收益分配權(quán),可以縮短施工工期,在高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域,通常采用契股方式來穩(wěn)定隊(duì)伍。

該模式的缺點(diǎn)是業(yè)主參與工程的程度低,變更權(quán)利有限,協(xié)調(diào)難度大;業(yè)主方很大的風(fēng)險(xiǎn)在于能否選擇一個(gè)高水平的項(xiàng)目管理公司。

該模式通常適用于項(xiàng)目投資在1億美元以上的大型項(xiàng)目;缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目,引入PMC可確保項(xiàng)目的成功建成,同時(shí)幫助這些國(guó)家和地區(qū)提高項(xiàng)目管理水平;利用銀行或國(guó)外金融機(jī)構(gòu)、財(cái)團(tuán)貸款或出口信貸而建設(shè)的項(xiàng)目;工藝裝置多而復(fù)雜,業(yè)主對(duì)這些工藝不熟悉的龐大項(xiàng)目。

(五)建造—運(yùn)營(yíng)—移交模式(Build—Operate—Transfer,BOT)

該模式是指一國(guó)財(cái)團(tuán)或投資人為項(xiàng)目的發(fā)起人,從一個(gè)國(guó)家的政府獲得某項(xiàng)目基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)特許權(quán),然后由其獨(dú)立式地聯(lián)合其他方組建項(xiàng)目公司,負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、設(shè)計(jì)、建造和經(jīng)營(yíng)。在整個(gè)特許期內(nèi),項(xiàng)目公司通過項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)獲得利潤(rùn),并用此利潤(rùn)償還債務(wù)。在特許期滿之時(shí),整個(gè)項(xiàng)目由項(xiàng)目公司無償或以極少的名義價(jià)格移交給東道國(guó)政府(圖1-2-5)。

BOT模式的最大特點(diǎn)是由于獲得政府許可和支持,有時(shí)可得到優(yōu)惠政策,拓寬了融資渠道。BOT模式的操作有不同演變方式,但其基本特點(diǎn)是一致的,即項(xiàng)目公司必須得到政府有關(guān)部門授予的特許權(quán)。該模式主要用于機(jī)場(chǎng)、隧道、發(fā)電廠、港口、收費(fèi)公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設(shè)周期長(zhǎng)和可以運(yùn)營(yíng)獲利的基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是可以減少政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任;可以將公營(yíng)機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到私營(yíng)承包商,避免公營(yíng)機(jī)構(gòu)承擔(dān)項(xiàng)目的全部風(fēng)險(xiǎn);可以吸引國(guó)外投資,以支持國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè),解決了發(fā)展中國(guó)家缺乏建設(shè)資金的問題;BOT項(xiàng)目通常都由外國(guó)的公司來承包,這會(huì)給項(xiàng)目所在國(guó)帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn),既給本國(guó)的承包商帶來較多的發(fā)展機(jī)會(huì),也促進(jìn)了國(guó)際經(jīng)濟(jì)的融合。

該模式的缺點(diǎn)是在特許權(quán)期限內(nèi),政府將失去對(duì)項(xiàng)目所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的控制;參與方多,結(jié)構(gòu)復(fù)雜,項(xiàng)目前期過長(zhǎng)且融資成本高;可能導(dǎo)致大量的稅收流失;可能造成設(shè)施的掠奪性經(jīng)營(yíng);在項(xiàng)目完成后,會(huì)有大量的外匯流出;風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偛粚?duì)稱等。政府雖然轉(zhuǎn)移了建設(shè)、融資等風(fēng)險(xiǎn),卻承擔(dān)了更多的其他責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn),如利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)等。

(六)公共部門與私人企業(yè)合作模式(Public Private Partnership,PPP)

民間參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和公共事務(wù)管理的模式統(tǒng)稱為公私(民)伙伴關(guān)系。具體是指政府、私人企業(yè)基于某個(gè)項(xiàng)目而形成的相互間合作關(guān)系的一種特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目融資模式。由該項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資、建設(shè)與經(jīng)營(yíng)。政府通常與提供貸款的金融機(jī)構(gòu)達(dá)成一個(gè)直接協(xié)議,該協(xié)議不是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行擔(dān)保,而是政府向借貸機(jī)構(gòu)作出的承諾,將按照政府與項(xiàng)目公司簽訂的合同支付有關(guān)費(fèi)用。這個(gè)協(xié)議使項(xiàng)目公司能比較順利地獲得金融機(jī)構(gòu)的貸款。而項(xiàng)目的預(yù)期收益、資產(chǎn)以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數(shù)量和形式。采取這種融資形式的實(shí)質(zhì)是,政府通過給予民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)和收益權(quán)來換取基礎(chǔ)設(shè)施加快建設(shè)及有效運(yùn)營(yíng)(圖1-2-6)。

PPP模式適用于投資額大、建設(shè)周期長(zhǎng)、資金回報(bào)慢的項(xiàng)目,包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門,電力煤氣等能源部門以及電信網(wǎng)絡(luò)等通信事業(yè)等。

無論是在發(fā)達(dá)國(guó)家或發(fā)展中國(guó)家,PPP模式的應(yīng)用越來越廣泛。項(xiàng)目成功的關(guān)鍵是項(xiàng)目的參與者和股東都已經(jīng)清晰了解了項(xiàng)目的所有風(fēng)險(xiǎn)、要求和機(jī)會(huì),如此才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是公共部門和私人企業(yè)在初始階段就共同參與論證,有利于盡早確定項(xiàng)目融資可行性,縮短前期工作周期,節(jié)省政府投資;可以在項(xiàng)目初期實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)分配,同時(shí)由于政府分擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn),使風(fēng)險(xiǎn)分配更合理,減少了承建商與投資商風(fēng)險(xiǎn),從而降低了融資難度;參與項(xiàng)目融資的私人企業(yè)在項(xiàng)目前期就參與進(jìn)來,有利于私人企業(yè)一開始就引入先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn);公共部門和私人企業(yè)共同參與建設(shè)和運(yùn)營(yíng),雙方可以形成互利的長(zhǎng)期目標(biāo),更好地為社會(huì)和公眾提供服務(wù);使項(xiàng)目參與各方整合組成戰(zhàn)略聯(lián)盟,對(duì)協(xié)調(diào)各方不同的利益目標(biāo)起關(guān)鍵作用;政府擁有一定的控制權(quán)。

該模式的缺點(diǎn)是對(duì)于政府來說,如何確定合作公司給政府增加了難度,而且在合作中要負(fù)有一定的責(zé)任,增加了政府的風(fēng)險(xiǎn)負(fù)擔(dān);組織形式比較復(fù)雜,增加了管理上協(xié)調(diào)的難度;如何設(shè)定項(xiàng)目的回報(bào)率可能成為一個(gè)頗有爭(zhēng)議的問題。

(七)施工管理承包(Construction Management Approach,CM)模式

CM模式又稱“邊設(shè)計(jì)、邊施工”方式,分階段發(fā)包方式或快速軌道方式。CM模式是由業(yè)主委托CM單位,以一個(gè)承包商的身份,采取有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”,著眼于縮短項(xiàng)目周期,也稱快速路徑施工管理方法(Fast Track Construction Management)。快速路徑施工管理方法又稱階段施工法(Phase Construction Method)。同通常采用“成本+利潤(rùn)”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)即從建設(shè)工程的開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位(或CM經(jīng)理)參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來,以便為設(shè)計(jì)人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程(圖1-2-7)。

其特點(diǎn)是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后,即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo),發(fā)包給一家承包商,無總承包商,由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。這是近年在國(guó)外廣泛流行的一種合同管理模式,這種模式與過去那種設(shè)計(jì)圖紙全都完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)模式不同。

CM模式的兩種實(shí)現(xiàn)形式為代理型CM(“Agency”CM)和非代理型(風(fēng)險(xiǎn)型)CM (“At-Risk”CM)。

(1)代理型CM:以業(yè)主代理身份工作,收取服務(wù)酬金(圖1-2-8)。

(2)非代理型CM:以總承包身份,可直接進(jìn)行分發(fā)包,直接與分包商簽合同,并向業(yè)主承擔(dān)保證最大工程費(fèi)用GMP,如果實(shí)際工程費(fèi)超過了GMP,超過部分由CM單位承擔(dān)(圖1-2-9)。

該模式的優(yōu)點(diǎn)是在項(xiàng)目進(jìn)度控制方面,由于CM模式采用分散發(fā)包、集中管理,使設(shè)計(jì)與施工充分搭接,有利于縮短建設(shè)周期;CM單位加強(qiáng)與設(shè)計(jì)方的協(xié)調(diào),可以減少因修改設(shè)計(jì)而造成的工期延誤;在投資控制方面,通過協(xié)調(diào)設(shè)計(jì), CM單位還可以幫助業(yè)主采用價(jià)值工程等方法向設(shè)計(jì)提出合理化建議,以挖掘節(jié)約投資的潛力,還可以大大減少施工階段的設(shè)計(jì)變更。如果采用了具有GMP的CM模式,CM單位將對(duì)工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,因而可以大大降低業(yè)主在工程費(fèi)用控制方面的風(fēng)險(xiǎn);在質(zhì)量控制方面,設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào),在項(xiàng)目上采用新工藝、新方法時(shí),有利于工程施工質(zhì)量的提高;分包商的選擇由業(yè)主和承包人共同決定,因而更為明智。

該模式的缺點(diǎn)是對(duì)CM經(jīng)理以及其所在單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高;分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)可能較高;CM模式一般采用“成本加酬金”合同,對(duì)合同范本要求比較高。