第二節 企業數字化轉型所需的能力及面臨的問題

企業應該如何進行數字化轉型？

我們可以從網上搜索“數字化轉型方法”，會得到大量的結果，這里面有打廣告的服務商、有行業人士分享的文章，也有若干專著，具體示例如圖1-6所示。

圖1-6 “數字化轉型方法”網頁搜索結果示例

在圖1-6中，有的側重于描述數字化轉型的步驟，先做什么，后做什么；有的重點講解數字化轉型所需的能力，還有一些則是兩個方面都有涉及。

第四范式與德勤管理咨詢這兩家公司共同編寫了《數字化轉型新篇章：通往智能化的“道法術”》一書，在這本書中，它們給出了“企業智能化轉型能力框架”，如圖1-7所示。

資料來源：第四范式與德勤管理咨詢共同撰寫的《數字化轉型新篇章：通往智能化的“道法術”》。

圖1-7 企業智能化轉型能力框架

綜上，我們發現企業在數字化轉型時具有明顯的內在共同邏輯。

（1）企業需要在戰略層面確立數字化轉型的地位，并給予長期支持。

（2）數字化轉型涉及組織、人才、業務、技術等全方位的工程。

（3）每家企業應該找到自己在數字化轉型方面的獨特優勢。

接下來，讓我們靜下心來思考一個問題：這么多文章、著作，既有豐富的理論，又有大量成功案例，那么，數字化轉型是不是并不難？依葫蘆畫瓢照著做就可以了嗎？

如果真的這樣做，企業很有可能就會掉進一個陷阱。埃森哲大中華區原主席朱偉在2018年第4期《哈佛商業評論》中文版上刊文《數字化轉型謹防三大誤區》，其中，誤區二就是認為“模仿互聯網公司就能開辟新天地”。顯然，如果沒有足夠的能力，不能找準自己企業的商業定位，或者雖然明確了定位卻沒有能力，數字化轉型行動就只能是一地雞毛。這就好比練武之人，空有架式套路，體內氣力不足，那戰斗力就不強。

下面，筆者來談談自己對企業數字化轉型所需能力的理解，以及發展這些能力所面臨的問題。關于數字化轉型步驟和方法，請參見本書第十章的內容。

一、數字化轉型所需能力的本質是“融合”

據圖1-7可知，該框架羅列了六個維度的能力，我們可能在其他文章或著作中見過關于數字化轉型能力的不同框架。在筆者看來，這些框架中所描述的能力，盡管文字有所區別，其本質都是一樣的，用一個詞來概括它們就是“融合”，這個詞很好地吻合了“數字化轉型”的定義：“數字化是利用數字技術來改變商業模式并提供新的收入和價值創造機會。”數字技術必須有機地融入企業的能力體系，達到得心應手的程度，只有這樣才能充分體現出其價值。而數字技術不能脫離組織和業務而存在，后兩者也需要達到上下內外貫通，三者合力才能實現數字化轉型。

1.組織層面的融合

數字化轉型是企業戰略層面的決策，導致其行動失敗的主要原因之一就是將它視為個別部門的事情，特別是交由信息部去完成，業務部門坐享其成。或者，每個部門按自己的想法行事，不能形成統一的節奏和合力。在《鳳凰項目：一個IT運維的傳奇故事》中有這樣一個場景。

迪克又轉向我說：“比爾，你是說，公司里每一個人都在做每一件正確的事，但因為這些IT問題，我們大家還是不能完成目標？”

這個問句背后正是這樣的現實：每個部門各自為政，每件事，獨立來看，都是對公司整體有益的，但是，這些事相互干擾，互相阻斷。

要想破解這個問題，企業必須將各相關部門都納入數字化轉型行動中來，朝著同一目標前進。OKR思維模式可以幫助企業走向這一目標，形成組織層面的融合。

在陳春花教授[2]看來，數字化時代，不能只考慮“內部組織”，而且還要考慮將“外部組織”納入整體業務運作鏈條中。在陳春花教授“數字化生存之道——共生·協同”的演講（“學習強國”中有這個視頻）中，陳教授指出：“在工業化時代，企業間是‘競爭邏輯’，到了數字化時代，則應是‘共生邏輯’。”

2.技術層面的融合

在《人月神話》第1章中，作者提到“職業的樂趣”。

這種快樂還來自于在易于駕馭的介質上工作。程序員，就像詩人一樣，幾乎僅僅在單純的思考中工作。程序員憑空地運用自己的想象，建造自己的“城堡”。

正是由于這種“建造”新事物般的“快樂”，誕生成一種又一種編程語言，形成了一套又一套的技術規范。不止一次有人提及過，相對于修改和完善別人的代碼，技術人員更傾向于自己重寫一套。因此，在企業中，就形成了多種編程語言、多套技術規范。某國企在數字化規劃中，對現狀有如下描述。

由于沒有統一的技術規范和接口標準，無法實現數據跨領域應用，不同部門的業務難以關聯，各專業數據隔離嚴重。

因此，實現技術層面的融合，是業務數據全鏈條流動起來的基礎，勢在必行。

3.業務層面的融合

可能有人會問：在實施ERP時，已經做到了企業內業務一體化，計劃、采購、生產、庫存、銷售、財務，全部業務都在同一套ERP內進行處理，數據庫統一且集中、業務單據間相互關聯、流程上下游順暢，這難道不是業務層面的融合嗎？

這里的問題在于，企業的業務，并非僅存在于企業內部，而是從供應商到客戶的完整鏈條，并且受監管部門、行業協會、競爭對手的影響。ERP所處理的只是企業業務體系中的一部分，ERP之外，還有各種門戶系統、MES、WMS、OA、HR等專業系統。另外，隨著共享服務中心在集團企業中的推廣實施，原來屬于ERP的部分功能，如報賬、費用管理、資產管理、采購管理等，也陸續被獨立出來。各業務系統間既存在一定的重復功能，又存在數據隔離這樣的大問題。上文提到的那家國企，對于這一現狀，在其數字化規劃中同樣描述道：

“各專業系統間融合貫通不足，與公司管理體系提倡的開放互聯、融合共享要求存在明顯的差距；受制于商品化系統本身架構的限制，功能擴展和系統優化高度依賴原廠商；隨著改革創新發展對信息系統優化調整的需求大規模快速增長，對大數據應用、信息系統融合的要求日益迫切，現有的人員和技術支撐能力不足，不能及時響應業務需求。”

為了解決這個問題，不少企業著手創建數據平臺，將各個系統中的數據抽取到同一數據平臺中，通過清洗和轉換，提供給管理層做決策參考。

統一的數據平臺的確在一定程度上解決了數據分散的問題，但是，它自己不能解決的問題是數據間的業務關聯性。各個系統產生的數據，如果不能按業務流程串聯起來，那么數據即使到了數據平臺，仍是一個個獨立的數據，作用相當有限。

在各個系統之間創建接口，是不是就可以解決數據關聯這個問題了呢？看似簡單的方案，實施起來并不容易，這其中涉及技術規范、系統開放程度、主數據管理、組織結構體系等各個方面，每個方面的不一致，都會給系統間集成帶來困難。

除了內部業務系統，企業還必須把眼光放遠，去看客戶、供應商、監管機構、市場等各個方面的需求，與他們進行業務層面的對接，以便達到及時響應，從而創建或者參與到生態體系中。

這才是真正的業務層面的融合，實現它，并不簡單。

《工業互聯網創新發展行動計劃（2021—2023年）》中列出11項重點任務，其中，“平臺體系壯大行動”“數據匯聚賦能行動”“融通應用深化行動”“產業協同發展行動”，無不需要組織、技術、業務之間的協作。

只有達到了組織、技術、業務層面的融合，企業才能說建立了自己的內功，從而去賦能業務，推動數字化轉型的進程。在《全數字化賦能》這本書中，作者提出全數字化業務敏捷性所需的三種能力，也只有做到組織、技術、業務層面的融合，才能發展出超強感知能力、明智決策能力、快速執行能力，具體示意圖如圖1-8所示。

資料來源：邁克爾·韋德等.全數字化賦能［M］.瑞士洛桑國際管理發展學院，譯.北京：中信出版社，2019。

圖1-8 全數字化業務敏捷性

企業要獲得上述各方面的融合能力，需要很多工具（或方法）的支持，這也是我們與客戶交流時，很多客戶的關注點。這些工具包括組織轉型方法、架構設計思維、研發及項目管理方法論、研發平臺等。

在《全數字化賦能》一書中，作者曾提及“價值吸血鬼”一詞，說的是這樣一種公司：它們能精確地發現價值空地，并快速發展自己的能力以占領該空地。所謂價值空地，就是在成本、體驗、平臺這三個中的一個或多個方面為客戶帶來新的價值（相對原產品或服務提供商更優的價值）。最初的價值吸血鬼基本上是年輕的企業，它們沒有歷史負擔和經驗限囿，以傳統企業難以企及的方式形成或者天生具備融合組織、技術、業務的能力。

面對價值吸血鬼，傳統企業自然不會坐以待斃，而是要煉成自己的融合內功，再結合在行業上的業務和資源優勢，奮力反擊，占領屬于自己的價值空地。為此，企業需要方便快捷地使用各種數字技術，快速研發出具備自己優勢的應用系統，用以支撐自身的業務，去搶占市場。顯然，相對于企業自己去摸索和嘗試一個個技術，更好的模式是擁有一個整合了這些技術的平臺，我們稱之為企業級數字化平臺，或者叫企業級PaaS。擁有該平臺，企業可以集成各種數字技術，應對業務上層出不窮的需求。（在這一段中，我們將焦點放在了“平臺”上，那么前面提的組織轉型方法、架構設計思維和研發及項目管理方法論都不重要嗎？不是！因為本書的重點是介紹HZERO，關于方法論相關的內容，要說明白的話，不亞于這本書的篇幅，我們在本書第十一章有入門級介紹。）

二、企業級PaaS應該具備的特征

在前文中，我們提到了企業級PaaS是實現數字化轉型的重要武器，市場上有很多PaaS廠商，他們都能幫助企業進行數字化建設嗎？下面介紹一款成熟的企業級PaaS應該具備的特征，讀者可以據此對所關注的產品進行評價。

企業級PaaS的職責范圍是什么？我們常通過圖1-9來做演示。

圖1-9 企業需要企業級PaaS平臺承載數字化轉型

我們認為，一款企業級PaaS，應當把“業務應用”和“業務數據”所依賴的基礎技術與資源全部承包，這樣才可以讓企業專心于自己的業務邏輯，讓企業投入資源的效能最大化。

1.統一技術語言和規范

企業級PaaS，自身基于普及性極廣的語言和技術框架，給企業帶來使用上的便利。例如，采用Java語言、基于Spring框架，這樣的人才比較容易獲得，企業招募、留用人才的成本較低，知識也便于在員工之間傳承。

2.集成外部能力

企業要實現數字化轉型，首先必須把全部業務線上化，把所有業務數據均以數字的形式進行存儲，這不能只憑人工手工打字錄入，而必須借助圖片識別、語音識別、自然語言處理、傳感器采集等自動化手段，才能有足夠的效率，滿足數字化處理的要求。在對數字進行處理的過程中，需要用到各種清洗、加工、建模的技術。數據處理完成之后，需要進行展示，以及基于數字的自動化決策。所有這些，從數據的產生，到最后的展示和決策，如果企業全部從零開始自研，很難滿足業務在時間上的需求，很可能會錯過市場機會。因此，企業必須充分利用市場上已有的外部能力資源。

而外部能力資源并非是拿來即可使用的。例如，曾經有那么幾年，由于品牌計算機太貴，市場上出現了一些賣計算機零件的商戶，人們可以自己采購零件，拼裝成整機。但是，這個看上去物美價廉的生意，卻在短短幾年內銷聲匿跡了，原因很簡單，各個散件組合起來達到適當的效果，并不是一件容易的事，需要大量的試驗和知識積累，品牌商憑借自己在這方面的努力，做到了真正的物美價廉。軟件應用也是同樣的道理，把外部資源進行有機整合，需要試驗和積累。企業級PaaS做到了這一點，為企業節省了試驗的時間，讓企業將精力更多地用于本身業務的實現上。

3.實現敏捷開發

如前文案例所述，企業在使用商業化應用產品時，難以應用個性化需求。企業級PaaS就是要解決這個問題，可以讓企業基于PaaS平臺提供的能力，快速開發出所需的應用，并且實現這些應用與企業已有商業化應用產品的集成。

某集團信息化部門負責人在招標說明會上表示：“很多商業軟件，其中只有20%的功能是可以匹配我們企業業務的；我們有一些業務，在市場上找不到可用的商業軟件。”

該負責人描述的這個問題其實并不罕見。在領域驅動設計思維中，將企業的應用領域劃分為通用域、支持域和核心域。其中，核心域是企業核心競爭力之所在，這一領域的應用軟件，很難從市場上獲得現成的商業產品。道理很簡單，你能買到的，我也能買到，大家都有，那它就不是誰的核心競爭力。

現在流行的DevOps開發模式，應對的也是這種代表核心競爭力的應用開發需求，可以實現快速地試驗、應用、反饋、升級。企業級PaaS同樣支持DevOps模式。

4.提供行業應用場景組件

盡管上文說，企業核心競爭力必須通過自研來實現，然而，一些不那么核心的應用，特別是帶有行業特征的應用，也并非全部是有針對性的商業化產品，如前面那位信息化部門負責人所說，商業化產品中，有相當一部分功能不是企業需要的，考慮到商業化產品與自研產品的集成，這時采購商業化產品不一定是最佳選擇。如果企業級PaaS中提供了相應的行業應用組件，那么企業使用這些組件開發出適合自己的應用，成本不高且自主權完全在企業自己手中。

5.開源版本與商業版本并存共進

提供開源版本，有利于生態的建立，并且保證使用者不被該廠商做技術綁定，不被強迫向廠商交出自己的業務數據。企業從開源版開始試水，不需要投入過多的成本，與直接采購商業版本相比，風險相對較小。

而商業版本則提供更多的高級功能，同時，商業版本的收入對開源版本的發展提供了資金支撐，有助于開源版本的持續演進。

企業級PaaS自身雖然只是一個技術平臺，但是，由于它具備以上特性，它可以與企業的業務一起，形成一種合作關系，從而喚醒企業的內部力量，幫助企業達成技術和業務層面的融合能力，推動數字化轉型進程。華為公司的任正非在太原智能礦山創新實驗室揭牌儀式后接受媒體采訪時提到：“我們提供的是一個平臺，上面可以生長各種各樣的‘莊稼’。”華為提供的是一類在通信領域賦能企業的平臺，企業級PaaS則是在軟件領域賦能企業的平臺。

當然，一款成熟的企業級PaaS，除了上述性能之外，還應該具備如下特征。

（1）由實力雄厚的廠商提供，并且是該廠商的戰略級服務產品，這樣才能保證產品的持久服務和不斷升級。

（2）得到主流的云服務商的認證，這使得企業可以選擇自己的云服務商，充分利用已有的資源，自主性更強，自由度更大。