1.5　客戶滿意是衡量一切工作的準繩

滿足客戶需求、為客戶服務、持續不斷地為客戶創造價值的目的都是為了使客戶滿意。《創新是華為發展的不竭動力》中指出：客戶100%滿意，企業就沒有了競爭對手，當然這是永遠不可能的，企業唯一可以做的，就是不斷提高客戶滿意度。

1.5.1　把客戶利益作為最高準則，堅持自我批判

任正非強調：“只要我們時時、處處堅持把客戶利益作為最高準則，我們又善于改正自己存在的問題，那么客戶滿意度就會大大提高。沒有自我批判，認識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高？”為什么要強調自我批判？對此，任正非做出了詳細的解釋。

沒有自我批判，我們就不會認真聽清客戶的需求，就不會密切關注并學習同行的優點，就會陷入以自我為中心，必將被快速多變、競爭激烈的市場環境所淘汰；

沒有自我批判，我們面對一次次的生存危機，就不能深刻自我反省，自我激勵，用生命的微光點燃團隊的士氣，照亮前進的方向；

沒有自我批判，就會故步自封，不能虛心吸收外來的先進東西，就不能打破局限和習性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

沒有自我批判，我們就不能保持內斂務實的文化作風，就會因為取得的一些成績而少年得志、忘乎所以，掉入前進道路上遍布的泥坑陷阱中；沒有自我批判，就不能剔除組織、流程中的無效成分，建立起一個優質的管理體系，降低運作成本；

沒有自我批判，各級干部不講真話，聽不進批評意見，不學習不進步，就無法保證做出正確決策和切實執行。

華為的自我批判思想是在自身發展過程中出現并不斷演化的。自我批判要遵循一定的原則和標準，否則就會出現盲目行動，偏離原本的目的而陷入混亂、走入誤區。

自我批判的原則：華為的自我批判建立在灰度管理的基礎上。在華為內部有幾條不成文的規定：一是不搞人人過關，不發動；二是傾向于對自己或事的批判，盡量不批判他人；三是強調要實事求是；四是把握適度原則，不上綱上線；五是以解決問題為目的，提供建設性意見。

自我批判的方向：華為的自我批判方向清晰，就是一切圍繞著核心價值觀來踐行，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

自我批判的方式：華為自我批判的最主要的方式就是召開民主生活會，一直沿用至今。無論是機關，還是前方的代表處都要按期召開。華為中高層每三個月或半年召開一次，所有人，包括任正非都必須參加。其他部門則按需隨時召開。

自我批判是華為的傳統，華為上下都保持著極強的危機意識。任正非認為是痛點就要優化、改進，視而不見只會讓服務越來越差，客戶滿意度越來越低，企業離滅亡也就不遠了。為此，任正非要求華為人把客戶利益作為最高準則，發現自己的不足，學會自我批判，在自我批判的同時也要用“雞毛撣子”撣掉思想上的灰塵。為了能讓員工、干部堅持不斷地進行自我批判，華為以《華為人》《管理優化》及心聲社區為支撐平臺，鼓勵員工、干部匿名或不匿名地批判和反思自己的錯誤；同時還通過召開各種特別的“表彰”大會來不斷公開自身的不足和錯誤，為華為員工自我批判創造了條件。

2018年1月，華為發布了一份問責通報：任正非罰款100萬元；郭平罰款50萬元；徐直軍罰款50萬元；胡厚崑罰款50萬元；李杰罰款50萬元。原因是近年公司部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為：海外一些代表處虛增訂貨經營數據造假，他們對此負有領導不力的管理責任。此外，對那些涉嫌造假的主要高級干部給予降職降薪、凍結提升的處罰。

除發布問責通報外，2018年1月17日，華為還召開了“自我批判大會”，上百名高級領導干部參加，全程直播，所有員工都可以觀看，真正把問題擺到桌面上。

華為正是通過召開這樣具有華為特色的“表彰大會”，在公司貫徹自我批判精神，不斷給員工敲警鐘，讓員工注意自省，戒驕戒躁，不忘初心，避免在自我膨脹中失去“以客戶為中心”的原則，保障客戶滿意度。

1.5.2　將客戶滿意度作為工作評價標尺

為了確保客戶滿意度，華為以客戶的價值主張為導向，以客戶滿意度為標準，公司的一切行為都是以客戶的滿意度作為評價依據的。任正非在內部會議上強調：“建立以客戶價值觀為導向的宏觀工作計劃，各部門均以客戶滿意度作為部門工作的度量衡，無論是直接的還是間接的客戶滿意度都激勵、鞭策著我們改進。下游就是上游的客戶，事事、時時都有客戶滿意度對你進行監督。”在任正非看來，華為的所有利潤都是客戶給的，只有不斷提高客戶滿意度，華為才能有錢賺，才能生存。所以，華為內部非常重視客戶滿意度的評估。

華為內部會分層、分級開展客戶和合作伙伴的滿意度評估：華為第三方客戶滿意度調查、請第三方公司做全球的調查，以及華為自己評估的業務滿意度；基于每個項目、每個合同關閉階段的滿意度的評估，以及基于出現的問題、投訴等一些事件的調查。

華為做的客戶滿意度調查，會全面公開，讓公司上下都知道客戶的不滿和批評，以鞭策華為人積極改進。任正非指出，不公開就不會促進改進，即使競爭對手知道也沒有關系，不要驕傲自大。對于客戶的意見，華為人都會認真對待，沒有合理或不合理之分。

在客戶滿意度的監督下，華為人在具體的業務實踐中，會自覺對準“客戶滿意”這個價值評價標尺，將經營客戶關系作為一門必修課，工作中事事、時時都以“客戶滿意”為標準。

華為西歐代表處終端業務部負責人在客戶滿意度考評中就指出“客戶關系是第一生產力”，并舉例進行說明。當時華為與某運營商簽訂長期獨家代理協議，引起了其他客戶的不滿。為此，項目負責人制訂了一個改善客戶關系的計劃：首先，對中低層客戶，建立與其各個部門的例行交往關系，經常向客戶介紹華為產品的最新情況，建立客戶對華為的信心，讓華為成為其投標的對象。其次，對關鍵客戶展開關懷管理。這位項目負責人經過分析，認定客戶CMO（Chief Marketing Officer，首席營銷官）是企業決策鏈中的關鍵，深受其CEO（Chief Executive Officer，首席執行官）的信任。于是，她收集并分析了客戶CMO的經營理念、管理策略、工作方式和風格，以及個人愛好等，然后開始拜訪客戶，并積極維護雙方的友好關系。功夫不負有心人，此后幾年，客戶CMO成為華為產品的堅定支持者，并在業界分享與華為的成功合作經驗。后來，客戶CMO正式升任CEO，更加穩固了雙方的合作關系。

許多公司教導員工要圍繞客戶滿意度開展工作，但僅僅停留在嘴邊，實際上員工根本不知道如何操作。華為給了我們很好的啟發：以提高客戶滿意度作為工作的方向，作為價值評價的標尺。

1.5.3　堅持以對客戶的貢獻為導向考核干部

日本經營之圣稻盛和夫對企業文化的推行和落地有著獨特的看法和實踐。他提出：“公司要花費心血培養能夠充分理解企業經營理念的干部，并且提高他們的忠誠度。為了最終獲得成功，經營者最重要的是要找到能夠與自己一道披肝瀝膽投身到公司建設事業中的伙伴。”為了能讓客戶文化落地，華為將客戶滿意度作為從總裁到各級干部的重要考核指標之一，并將客戶需求導向和客戶服務體現在干部招聘、選拔、培訓和考核評價上，以確保培養出一支能踐行公司文化、能打勝仗的隊伍。任正非認為要強化干部對客戶服務貢獻的關注度，只有最終為客戶做出了貢獻才是真正的績效。他說：“不能為客戶輸出任何有益結果的能力，我們是不承認的，這就是我們多年來不承認‘茶壺煮餃子’的緣由。無論你人格如何高大，品德如何高尚，學問如何淵博……你得到人們承認的，一定是通過一定形式表現出來的。”

丹麥電信是一家老牌的網絡運營商，但是由于網絡老化、成本高居不下、用戶體驗不好，市場份額逐年下滑。為了贏回客戶，丹麥電信要華為做全網無線搬遷、優化和管理服務。這一項目難度和挑戰巨大，項目組與丹麥電信展開了漫長的談判。項目經理周瑞生相當清楚，如果這個項目能成功拿下，就能為公司賺取利潤，項目組的績效考核也會相當優秀。于是他做出決策，與客戶簽署了協議。

為了達成目標，向客戶兌現承諾，周瑞生及時把難題提交總部，向總部申請取得支持和需要的資源，并在華為內部招募有相關經驗的員工。

很快，周瑞生得到了上級的支持，幾名有經驗的員工加入了他的團隊。周瑞生帶領交付團隊，用了9個月的時間進行作業流程優化和站點規劃：或搬遷、或擴容、或優化。最終把客戶的網絡質量做到了第三方測試排名第一，幫助客戶達成了目標，客戶對此非常滿意。根據合同中的獎勵條款，客戶給華為頒發了1300萬丹麥克朗的獎金，這筆獎金的大頭最終都給了項目組。

從案例中可以看出，丹麥電信項目組就是因為為客戶創造了價值，為客戶做出了貢獻，使客戶滿意，才獲得了客戶的獎勵，贏得了更多的價值分配。

華為始終堅持以對客戶的貢獻為導向對員工進行公平公正的績效評價，讓員工把精力聚焦在多做貢獻、“多產糧食”和“多多增加土壤肥力”上。堅持以對客戶的貢獻為導向考核干部能使員工聚焦工作，致力提升客戶滿意度，做正確的事。當“以客戶為中心”的價值觀轉化為考核評價機制時，員工就會自覺地傳承和踐行，并有效推進華為客戶文化的落地。

[1]吳春波. 華為核心價值主張是怎樣演變的？心聲社區，2017.

[2]張果. 點亮中美洲六國. 心聲社區，2020.

[3]楊繼源，黃海強. 21歲到華為時，她沒想過自己可以在一個崗位28年. 心聲社區，2020.