第3章　發(fā)揮效能：高效協(xié)作，實(shí)現(xiàn)1+1＞2

3.1　共啟愿景：團(tuán)隊(duì)源于共同的愿景，而非友誼

曾聽過(guò)許多專家說(shuō)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)是否卓越，主要看它是否符合團(tuán)隊(duì)合作的關(guān)鍵定義，即團(tuán)隊(duì)成員是否將團(tuán)隊(duì)利益置于個(gè)人需求和愿望之上。但問(wèn)題是管理者通常認(rèn)為團(tuán)隊(duì)合作需要建立在友誼的基礎(chǔ)之上。他們相信，信任、合作和分享是人與人相互喜歡的結(jié)果。不僅管理者這么認(rèn)為，許多團(tuán)隊(duì)建設(shè)也是以此為前提訓(xùn)練。

這里有一點(diǎn)非常奇怪，因?yàn)槿绻覀兺艘徊娇矗銜?huì)發(fā)現(xiàn)我們很早就學(xué)會(huì)各種競(jìng)爭(zhēng)（同行競(jìng)爭(zhēng)、團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)），競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)在我們心里早已根深蒂固，同時(shí)我們傾向于對(duì)個(gè)人成就予以激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)合作激勵(lì)則不能很好體現(xiàn)，而這些正是高效團(tuán)隊(duì)打造的壁壘。

團(tuán)隊(duì)成員之間相互喜歡并沒(méi)有錯(cuò)，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)訓(xùn)練也沒(méi)有什么問(wèn)題，但是這兩者并不能保證我們打造出一支卓越的團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，信任與友誼無(wú)法一蹴而就，需要慢慢培養(yǎng)，所以，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)要讓團(tuán)隊(duì)形成高效的整體就變得更加困難。

此外，我在多年實(shí)踐總結(jié)中發(fā)現(xiàn)，小團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)常會(huì)遇到以下問(wèn)題。

（1）團(tuán)隊(duì)內(nèi)多數(shù)業(yè)務(wù)工作需要帶頭人來(lái)完成。

（2）人員離職頻繁，招到合適的人才較為困難。

（3）花大力氣去培訓(xùn)新員工，當(dāng)他能獨(dú)當(dāng)一面時(shí)卻選擇了離職。

（4）團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分成員江湖氣息重，不能融入團(tuán)隊(duì)，也不好管理。

（5）員工沒(méi)有目標(biāo)與動(dòng)力，大多喜歡被動(dòng)地等待上級(jí)安排工作。

當(dāng)然，作為管理者，常常苦惱的還有：為什么別的小團(tuán)隊(duì)可以做大，而我們卻做不大？到底如何才能打造穩(wěn)定高效的團(tuán)隊(duì)呢？等等，諸如此類的問(wèn)題。

事實(shí)上，解決這些問(wèn)題時(shí)，我們通常都忽視了一個(gè)要點(diǎn)，那就是團(tuán)隊(duì)凝聚力，而凝聚力來(lái)源于愿景。沒(méi)錯(cuò)，你的團(tuán)隊(duì)缺乏的是愿景，而不是單純的彼此喜歡或是友誼，更確切一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，是缺乏讓團(tuán)隊(duì)成員看到希望的愿景。

1.給自己的團(tuán)隊(duì)定一個(gè)“不一樣”的愿景

說(shuō)到愿景，對(duì)于小團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)要滿足以下三點(diǎn)。

（1）愿景必須是團(tuán)隊(duì)成員一起希望去達(dá)成的目標(biāo)。

（2）愿景必須有實(shí)現(xiàn)的可能，能給團(tuán)隊(duì)以激勵(lì)。

（3）學(xué)會(huì)給自己定一個(gè)“不一樣”的愿景，既要符合公司的發(fā)展要求，又要與團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員息息相關(guān)，更要體現(xiàn)差異性。

在這里，第三點(diǎn)更為重要，那什么是“不一樣”的愿景呢？事實(shí)上，就是你無(wú)法復(fù)制別人的第一，但是你可以做到區(qū)域內(nèi)某一特色或者某一領(lǐng)域里的第一。例如，別人是銷售第一，你可以做客戶滿意度第一。這點(diǎn)在我近兩年的《差異化營(yíng)銷與服務(wù)課程》的授課和企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用中感受尤為深刻，現(xiàn)在商業(yè)社會(huì)同質(zhì)化越來(lái)越嚴(yán)重，要想異軍突起、彎道超車就必須實(shí)現(xiàn)“不一樣”。

對(duì)小團(tuán)隊(duì)而言，很多員工都是一些有熱血有激情的年輕人，他們可能對(duì)薪資的要求并沒(méi)有那么高，之所以加入你的團(tuán)隊(duì)是因?yàn)樵谀愕膱F(tuán)隊(duì)里，他希望可以學(xué)習(xí)到更多的知識(shí)，可以與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和與眾不同。

2.讓團(tuán)隊(duì)成員知道努力的意義和目的

很多管理者經(jīng)常認(rèn)為，我們團(tuán)隊(duì)不大，不需要像大公司那樣建立獨(dú)特的愿景，事實(shí)上，這是錯(cuò)誤的。許多人或許認(rèn)為“愿景”只是喊喊口號(hào)。其實(shí)不然，真正想讓團(tuán)隊(duì)做大，必須要讓自己的團(tuán)隊(duì)成員明白，大家為什么而努力，也就是努力的意義和目的。

這個(gè)愿景必須讓大家看到希望，同時(shí)還要有想象空間，這樣才能激發(fā)員工的無(wú)限活力和創(chuàng)造力。

來(lái)看我們都非常熟悉的阿里巴巴。

1999年1月，馬云在杭州湖畔花園找了一群人一起創(chuàng)立阿里巴巴。當(dāng)時(shí)他立下的愿景是：我們要辦一家B2B的電子商務(wù)公司，目標(biāo)有三個(gè)，第一，要建立一家生存80年的公司；第二，要建設(shè)一家為中國(guó)中小企業(yè)服務(wù)的公司；第三，要建成世界上最大的電子商務(wù)公司。他期望幫助中小企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布訊息，促進(jìn)海外交易，讓天下沒(méi)有難做的生意。而隨著時(shí)間流逝，要做100年企業(yè)愿景的公司比比皆是，馬云就想到了做一家102年的企業(yè)，因?yàn)?0世紀(jì)活了1年，21世紀(jì)活了100年，22世紀(jì)再活1年，橫跨三個(gè)世紀(jì)，這個(gè)愿景就很宏偉了，這就是阿里巴巴使命和愿景的由來(lái)。

有一個(gè)特別值得注意的地方，在阿里巴巴的合伙制度中，有兩個(gè)人是永久合伙人，一個(gè)是馬云，另一個(gè)則是蔡崇信，蔡崇信甚至常被人稱為“馬云背后的男人”。他豐富的經(jīng)驗(yàn)讓阿里巴巴迅速地進(jìn)入正規(guī)化的運(yùn)作軌道，蔡崇信幫助阿里巴巴確立了員工的持股制度，替阿里巴巴兩次上市操刀，他也幫馬云進(jìn)行了一次又一次的融資，在馬云遲遲找不到人融資的時(shí)候，蔡崇信總能適時(shí)發(fā)揮效果，說(shuō)他是阿里巴巴最稱職的CFO一點(diǎn)也不為過(guò)。

而作為1995年在瑞典Investor AB工作，年薪有70萬(wàn)美元的蔡崇信，是如何來(lái)到阿里巴巴只拿年薪6000元薪水的呢？在這里，1995年5月剛開始創(chuàng)業(yè)的馬云和蔡崇信第一次見面過(guò)程就顯得至關(guān)重要了。當(dāng)時(shí)，他們先在西湖上劃船聊天，后來(lái)馬云帶他去了湖畔花園看他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，蔡崇信發(fā)現(xiàn)馬云一直都在談?wù)撍麄ゴ蟮脑妇?，而不是商業(yè)模式，這對(duì)一個(gè)屢戰(zhàn)屢敗的企業(yè)家來(lái)說(shuō)是非常難得的，因此讓蔡崇信動(dòng)了想加入阿里巴巴創(chuàng)業(yè)的念頭。

到現(xiàn)在，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多商業(yè)評(píng)論和管理學(xué)書籍中總結(jié)馬云成功的秘訣，就是他了解互聯(lián)網(wǎng)把買家和賣家結(jié)合在一起的力量，然后用愿景的力量傳達(dá)到了每一個(gè)人，最終實(shí)現(xiàn)了他幫助中小型企業(yè)的初衷。

這個(gè)案例也說(shuō)明了一點(diǎn)，就算你目前的團(tuán)隊(duì)再小，人員再少，也不能缺乏愿景，因?yàn)檫@是激勵(lì)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展的核心動(dòng)力。

3.可實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)大目標(biāo)才能激勵(lì)成員進(jìn)步

團(tuán)隊(duì)制定目標(biāo)是為了進(jìn)步，但沒(méi)有衡量標(biāo)準(zhǔn)就無(wú)法知道自己是否取得了進(jìn)步。因此，我們必須把抽象、無(wú)法實(shí)施、不可衡量的愿景分解成為實(shí)際、可衡量的目標(biāo)。

作為一個(gè)有理想、有愿景的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)管理者最頭疼的事情便是如何激勵(lì)成員進(jìn)步，形成超強(qiáng)凝聚力，而目標(biāo)或者愿景就是最好的方法。

當(dāng)然，目標(biāo)設(shè)定過(guò)高會(huì)不切實(shí)際，但也不能一味降低，那會(huì)使團(tuán)隊(duì)失去動(dòng)力，我們必須要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行調(diào)節(jié)，調(diào)整得既高又切合實(shí)際。

在20世紀(jì)初，汽車還是一種奢侈品時(shí)，亨利·福特卻大膽地提出“我們要讓汽車大眾化”，正是這個(gè)目標(biāo)激勵(lì)了他的公司員工奮力前進(jìn)。

1945年，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓在阿肯色州創(chuàng)立了第一家鄉(xiāng)村小店。當(dāng)時(shí)，他手下僅有幾名雜工，但是他卻告訴那些人，他們的第一個(gè)目標(biāo)就是在五年之內(nèi)使雜貨店成為阿肯色州獲利最高的雜貨店。在這個(gè)愿景下，他做到了。

以上案例都告訴我們，一個(gè)團(tuán)隊(duì)就算人再少，也不能離開遠(yuǎn)大的目標(biāo)和愿景。作為小團(tuán)隊(duì)管理者的主要任務(wù)是設(shè)定可實(shí)行的并充滿想象力的宏偉愿景，才能把團(tuán)隊(duì)成員凝聚起來(lái)，也只有團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為這是值得的，他們才會(huì)相互支持，共同努力最終成功。同時(shí)，通過(guò)攜手合作，團(tuán)隊(duì)成員也將取得更大的個(gè)人成就，最終形成高效協(xié)作的卓越團(tuán)隊(duì)。