1.2　人才供應鏈是人才戰略的關鍵

一家企業的發展離不開人，沒人誰干活？沒人怎么會有效益產生？因此，為保障企業的穩定快速發展，必須要有足夠數量和質量的人才，并由這些人才組成有戰斗力的團隊。也就是說，人才供應鏈是人才戰略的關鍵。所謂人才供應鏈的概念是指人力資源部以滿足組織發展需求為前提，對整個人才管理流程進行計劃、協調、控制和優化。主要包括：（1）及時響應組織人才需求；（2）加速人才部署與人才缺口補給；（3）提升人才使用效率；（4）杜絕冗員；（5）內部人員動態平衡，優化用人環境。

人力資源部需要通過招聘、培養來保障企業人才供應鏈的數量與質量，這是人才戰略的核心工作之一。從數量供應維度來說，一方面通過加大招聘力度，使更多優秀的人才加入企業；另一方面通過有效的激勵留住人才，保持企業人才池的穩定，如圖1-3所示。但企業人才的供應光有數量還不夠，必須在人才質量維度滿足組織發展的需求，這就需要對人才進行有效的培養。

企業人才的供應一般可分為三個渠道：Buy（招聘）、Build（培養）和Borrow（借用），這三種方式各有特色，其中“招聘+培養”是企業最常用的人才供應組合方式。

1.2.1　如何從招聘維度來保障人才供應的數量與質量

從招聘維度來保障人才數量與質量是滿足組織發展所需人才供應的基礎，但在實際工作中，往往發現在人才招聘過程中出現許多問題：（1）需求預測不準，尤其是很難準確預測企業發展的長期人才需求；（2）招聘過程中，面試官存在主觀認知偏差，不能科學公正地選聘到合適的人才；（3）市場上一下很難招聘到組織所需的高精尖及特殊技術人才；（4）好不容易招進來的人才，進入企業后留不住，流失嚴重。針對以上問題，我們在招聘維度要做好以下4點工作。

1.科學分析，合理預測企業未來發展所需人才缺口

首先，我們要通過一圖三表（組織架構圖、員工工作量化表、崗位說明書、崗位考核表）來綜合分析、預測企業未來發展的人才需求缺口；其次，保持與高層領導的溝通，及時捕捉高層領導的未來戰略決策，準確分析組織未來發展對人才的需求；再次，在這個不確定的時代，我們要知道什么是可預知、什么是不可預知的，當不可預測時，該如何應對變化。

2.拓寬招聘渠道，規范面試流程

一方面我們要拓寬招聘渠道，通過多樣化的招聘渠道去找尋組織發展所需的各類人才；另一方面要進一步規范面試流程，加強對面試官的培訓，盡量以科學公正的招聘方式將更多優秀的人才招進企業。

3.通過培養、借用等方式靈活地保障組織發展所需的高精尖人才

往往企業中部分關鍵崗位所需的高精尖人才及特殊人才在市場上很難一下子招聘到位，這就需要企業有前瞻性的人才供應思維，通過內部培養、借用等方式靈活地保障人才供應。甚至企業可以把部分工作外包出去，這樣既節省了成本，又減輕了企業的招聘壓力。

4.加強對新員工的關懷與激勵

當新員工進入企業后，企業應組織相應的培訓，導師傳幫帶，加強對新員工的關懷與激勵，以使其更好地留下來，安心、快速地進入工作狀態。

1.2.2　如何從培養維度來提升人才供應的數量和質量

如果說招聘是輸血，那么人才培養便是造血，從短期來看，外部招聘的人員可能到崗時間快、數量大，但外聘員工往往需要花時間與企業去磨合，才能走向工作崗位。在此過程中，部分外聘人員因難以適應工作要求及工作環境，而選擇離職。因此，“外部招聘+內部培養”相結合才是一種長效機制。

人才培養工作是人才供應鏈的重要支撐，培訓是為人才供應服務的。往往新員工招進企業還不能馬上進入崗位工作，必須經過一定時間的培訓與傳幫帶。就猶如一個士兵沒有經過訓練就送往戰場，那將必死無疑。同時，人才培養是一個持續的過程，它貫穿于員工職業生涯的全過程。根據人才供應鏈的需求特點——數量（有沒有）+質量（好不好），我們可將人才培養項目分為兩大類。

1.數量級的培養項目

這類人才培養項目是使員工“可用”。其目的是快速補充業務發展所需的人才，它表現的特點是在規定的時間段內，快速培養出對應崗位的人才，填補相關人才缺口。這類項目又可細分為二類培訓項目，一類是基層技能型崗位培訓，這種培訓往往聚焦于應知應會、專業技能，通過培訓使員工快速提高專業知識和技能，快速進入崗位角色；第二類是“人才梯隊”培養，在規定的時間內產出預期數量的人才。比如管理者人才梯隊培養，1年輸出100個主管，2年輸出30個經理人，3年輸出10個高級經理人。

2.質量級的培養項目

這類人才培養項目是使員工“好用”。這類培訓項目旨在提升在職人員的作戰能力，助推其提升崗位勝任力，開拓創新提升其績效水平。因此，這類培訓項目不是普及性的應知應會教育，而是著重提升員工“解決問題”“提升績效”的能力，針對學員在工作中遇到的問題、工藝及流程改善、管理優化等維度開展針對性地培訓，充分推動問題的有效解決和組織改善。

1.2.3　如何通過人才的動態管理來保障人才供應的數量與質量

除了招聘和培養，我們還可以通過人才的動態管理來保障人才供應的數量與質量。傳統的人力資源管理強調的是如何留住員工，如何保持組織成員的穩定。如果將人才庫看成水庫，傳統的管理強調的是盡量減少放水以保持水位，而現代的人力資源管理理念則倡導動態管理，認為必要的人才流動有助于保持組織的活力。有時，對于部分國有企業來說，確實存在冗員的現象，但部分工作崗位卻找不到合適的人來做，可能還會出現結構性缺員的問題，表現為部分老員工知識陳舊，對于新技術、新的工作要求能力跟不上。這樣一來，人才的動態管理就顯得很有必要。

現代的組織人才供應鏈理念認為有兩點至關重要：一是花最少的錢找到最合適的人；二是用最少的人創造最大的效益。循著這個理念出發，企業可以通過以下方式來加強企業人員的動態管理：提高人崗匹配率、輪崗、借用、外培、內部競爭與激勵等方式，如圖1-4所示。

（1）提高人崗匹配率。所謂人崗匹配是指將合適的人放到合適的崗位，使得人盡其才，崗得其所。能崗匹配是雙重匹配，一方面崗位要求與員工的知識、技能、能力相匹配；另一方面工作報酬與人的工作動機相匹配。提升人崗匹配率是提升人才使用效率，減少浪費的最佳方法，也是保障人才供應的關鍵環節。

（2）輪崗。通過輪崗可培養員工的一專多能；也可設置AB崗培訓機制，即A崗位責任人在承擔A崗位職務的同時，學習B崗位的業務工作，在B崗位責任人因出差、休假情況離崗時，可以接替B崗位工作，可防止因工作人員缺崗、空崗帶來的損失與風險。

（3）借用。借用又可分為內部借用與外部借用。內部借用主要指在企業或集團內部橫向借用人才，它可快速彌補空缺崗位且上手迅速；當內部無所需的人才時，可向兄弟單位或外部專家機構借用人才，這類人才往往是企業急需的高精尖技術型或管理型人才，可有效彌補企業長期以來該類人才的空白。

（4）外培。如果說外部借用是請進來，那么“外培”便是走出去。通過向外派遣相關技術或管理人才到指定培訓單位進行培訓，有效提升員工相關的能力，從而提升人才使用的質量。

（5）內部競爭與激勵。通過內部競爭與激勵可有效激發員工工作的內生動力，人才的使用不僅要考慮其會不會干，更要考慮其愿不愿意干。通過引進鯰魚機制，加強內部的競爭與有效激勵，讓愿干事的干成事，讓不愿干事的變得愿意干事。